Konflikti generisani međusobnim nerazumevanjem osnivača i profesionalnih menadžera stvaraju trend menadžera-šetača i trend raštrkanih kompanija u kojima vlasnik i nekolicina prijatelja iz detinjstva čuvaju mukom razvijene kompanije od potpune propasti. Šta je uzrok situacije u kojoj su poslodavci konstantno nezadovoljni ponudom, a zaposleni i nezaposleni odnosom poslodavaca prema njima?

Evidentan je i sveprisutan ton nezadovoljnih vlasnika i direktora firmi u regionu – ponudom na tržištu radne snage. Ova činjenica deluje protivurečno – kako bi neko na tržištu od više od milion nezaposlenih ljudi mogao imati problema sa pronalaskom radne snage? Realno koliko i suludo, poslodavci nemaju na raspolaganju potrebni fond brojnih zanata (zanimanja imaju), uključujući profesionalne menadžere koji će čuvati i osnaživati unutrašnju strukturu firmi i izvore prihoda, kao osnovne elemente bilo kakvog poslovanja.

S druge strane, profesionalni menadžeri će bez problema pronaći sagovornika na žalbu da „više nisu mogli podnositi torturu vlasnika firmi“.

Različita je perspektiva ove dve kategorije u korenu različitih ljudi. Osnivači su ljudi kojima se osnivanje desilo po (često i iracionalnom) sopstvenom izboru koji ima za posledice da neće raditi za druge osnivače nego sa njima i protiv njih, a ljudi koje angažuju su odlučili da budu profesionalni vojnici, legionari (izraz Dobrice Stevanovića, op.a.), bez osnivanja i niza izazova koje osnivanje sa sobom nosi.
Očigledno je da je već startna perspektiva uveliko različita, a razlika raste sa potpuno različitim motivima i prirodno različitim brigama na jednoj i drugoj strani.

Ukoliko ova razlika nije shvaćena i prevaziđena, vlasnik/osnivač ponovo ide na početak i ponovo traga za ljudima, a angažovani menadžer završava još jedan deo svoje profesionalne karijere. Gde nastaju konflikti energija ljudi koji su izrazili želju da rade zajedno, poverovali jedni drugima, odlučili da krenu zajedno, a onda odjednom stali – i okrenuli jedni drugima leđa? Gde su tačke konflikta koje tek dovedenog menadžera prodaje, inače iskusnog u poslu, uhodanog u određenoj industriji i na određenom tržištu, čine neupotrebljivim, a firmu konfuznom?

Osnivači uzimaju menadžere da sa sebe skidaju posao a profesionalni menadžeri „rade svoj posao“

Perspektiva osnivača je da angažuje i plaća ljude zato da bi deo svojih obaveza preneo na nekog drugog, ko će, razumevajući kulturu i vrednosti kompanije, doprineti dobrim, poželjno i još boljim rezultatima, nadograđujući status quo sopstvenim stilom, znanjem i ličnošću. Iz perspektive osnivača, sve izgleda jasno kao dan, neophodno je da osoba angažovana na određenoj poziciji donosi plodove i rezultate, te da se integriše u trenutni sistem poslovanja. Iz perspektive profesionalnog menadžera, trenutni sistem poslovanja već pri ulazu generiše konflikt doživljaja i stilova. Turbulencija usaglašavanja stavova, ako potraje, stvara dvojaki efekat: vlasnik sve češće i čvršće misli da je početno nepoverenje (koje uvek postoji) bilo dobra instinktivna procena, i da „ni od ovog nema ništa“, a angažovanom menadžeru na repeatu u glavi zvoni pitanje: zašto su oni mene i izabrali kada već sve znaju i mogu?

Model relaksacije ovog konflikta je vrlo jednostavan, jedan od najstarijih civilizacijskih tragova – čuveni krug oko vatre (najstariji pronađeni su stari oko 500.000 godina) u kojem su čovekovi preci formirali krug i preživljavali tako što bi stali u simetrični krug oko vatre. Oni koji bi išli preblizu vatri, njihove kosti su pronađene u centru zgarišta. Kao i kosti onih koji su bili daleko od kruga i koji nisu uspevali da ostanu „u krugu“ simbola koji je preteča timske igre. Osnivač mora razumeti međuzavisnost i potrebu da distanca dva izvora ljudskih energija bude što bolja i da menadžer jasno zna nadležnosti koje treba da preuzima i put kojem se tako približava. Izraze „profesionalizacija“ ili „profesionalni menadžer“ zato ne treba i posmatrati u kontekstu privilegija ili slepog usvajanja trendova ili preporuka pročitanih u promotivnim materijalima velikih poslovnih sistema. Profesionalni menadžer ne može delovati profesionalno u sistemu koji nije profesionalizovan. Nema timske igre u timu u kojem nisu podeljene uloge. U pitanju je put koji zahteva vreme i obostrane napore i koji je dugoročna staza prema relaksiranju nepoverenja i izgradnji kvalitetnog profesionalnog odnosa.

Ako novi angažovani menadžer ne grize kao ja – ništa od njega

Osnivač pri prvim razgovorima sa angažovanim profesionalnim menadžerom može da oseća i veliko zadovoljstvo, i to je u principu loš znak. Biće da je pronašao svoju srodnu dušu, nekoga sličnog sebi, ko se vrlo verovatno neće zadržati u njegovom okruženju.

Karakter vlasnika i karakter profesionalnih menadžera su dva različita pola i ako je osnivač u prvom momentu intervjuisanog profesionalca doživeo kao osobu koja će napraviti posao (a to je uslov za drugi intervju), to ne sme da bude rašireno na doživljaj da će napraviti isti posao koji je napravio i osnivač. Neko grize na prvu, neko na drugu ili petu, a neko pravi posao nekim svojim griženjem. Osnivač koji je sklon da poveruje da će neko ko je „isti kao on“ raditi u njegovoj firmi – greši. Takve osobe zaista postoje, u konkurentskim firmama iste ili slične branše, i oni su takođe osnivači.

Ovaj je konflikt složeniji od prethodnog, još dublje zadire u emocije i još je teži za prevladavanje. Konflikt stilova, koji se uglavnom ne rešava, nego ga vlasnici i profesionalni menadžeri nekada nadžive. Ako se vlasnik ne prepusti slobodi donošenja teških odluka i ako u njemu prevlada doživljaj da će se nešto izvrteti iz silnog sijanja na polju na kojem se radi, onda se vlasnik i profesionalni menadžer jednog dana pogledaju poverenjem koje je nadvladalo razliku karaktera. Uglavnom je preživljeno ili zahvaljujući određenom nivou profesionalizacije u kompaniji tj. koliko-toliko jasnim nadležnostima ili zahvaljujući kockarskom duhu vlasnika, koji je prosto bio znatiželjan oko „još jednog kruga deljenja karata“.

Zaposleni nemaju interesa da zalivaju promene

Profesionalni menadžeri će vam reći da im poslodavac ne dozvoljava sađenje promena, dok će se osnivač žaliti na neažurno i nedovoljno zalivanje promena. Sađenje promena u bilo kojoj kompaniji, koja nije još profesionalizovana, je u isključivoj nadležnosti vlasnika ili vlasničke strukture kompanije. Pokretanje promena nije u nadležnosti bilo kog angažovanog profesionalca, a nezahvalna je čak i ako je odobrena od strane vlasnika. Ne treba se zanositi i zaboraviti najosnovniji postulat preduzetništva: firma je čedo svog vlasnika i liberalizam prepuštanja najkrupnijih nadležnosti je uglavnom velika zabluda. Profesionalizacija je poželjan scenario, ali kada je završena, vlasnik onda nije generalni direktor nego predsednik nadzornog odbora.

Profesionalni menadžeri ne smeju da se zanose sa mogućnošću da nezavisno i po sopstvenom nahođenju sade promene. Zalivanje, nadgledanje, prskanje i tetošenje u pravcu ciljane misije je, to mora biti jasno, njihov elementarni posao. Zabluda sadnje, imanentna svakom čoveku, ma koliko bio profesionalan, mora da se zaobiđe.

Vlasnik, s druge strane, mora da bude svestan svoje intimne veze sa kompanijom i izbegavati ironična da i ironična ne. Sadnja promena mora da bude jasno definisana i da pravo na izgovaranje reči „ne“ do kraja ostaje u rukama vlasnika. Jasno definisane nadležnosti i jasno definisana pravila sadnje i zalivanja će produžiti radne vekove i vlasnicima i menadžerima.

Vlasnici od menadžera očekuju da poštuju pravila, menadžeri brzo shvate da je efektivnije slediti vođe nego zakone

Svaka organizacija ima svoja pravila, nekada napisana, nekada nepisana i jasna, a nekada nepisana i promenjiva, neke standarde ponašanja unutar organizacije. Ako rasporeda časova nema, a obrazovni proces ipak teče (što je u kompanijama više pravilo nego izuzetak), onda otprilike znate kada je matematika, kada čas engleskog jezika a kada čas fizičkog. U tom slučaju, učenici – profesionalni menadžeri lakše rešenje pronalaze u praćenju razrednog – vođe nego u praćenju pravila.

„Ako nekome nije jasno šta želimo, onda idite odavde“, reći će vlasnik okupljenoj grupi zaposlenih, pogledom tražeći potvrdu od dva najbliža saradnika kojima takođe nije jasno šta želimo. Blago će zažmuriti i klimnuti glavom, tobože znajući šta želimo. Posledice sistema u kojem „želimo da postanemo i tržišni lider“ bez sistemskog usmerenja prema definisanom cilju, istina, mogu imati različite ishode. Zavisi koliko je konkurenata takođe „odlučilo da bude tržišni lider“ oslanjajući se na tehniku slušanja i što ubedljivijeg izraza koji govori: „Znamo, znamo šta hoćemo“. Možda će se desiti da ljudi stvarno razumeju i da stvarno iracionalno kreiraju sistem koji će odozgo prema dole podržati najbolje izbore vlasnika. Verovatnoća je mala i ko želi – neka joj veruje.

 

Da li mora da bude tragično?

Nakaradno je i osuđeno na propast očekivati da će angažovani profesionalci preuzeti segmente firme koji su u njihovim nadležnostima i zajedno praviti vrhunske rezultate. Da bi uopšte bili vrhunski u različitim sektorima, oni moraju da budu različiti, a svaka različitost vodi ka inicijalnom sukobu. Pored različitih stilova u odnosu na vlasnika, novi igrači ulaze u izazov borbe sa kolegama na nivou na kojem su angažovani. Zamislite kako bi funkcionisao fudbalski tim sastavljen od 11 vrhunskih napadača?

Nema profesionalaca u firmi koja nije profesionalizovana. Nezadovoljstvo vlasnika ponudom na tržištu je odraz nezadovoljstva vlastitim sistemom u koji je nemoguće integrisati ljude koji su slobodni ili dostupni na tržištu. Nezadovoljstvo profesionalnih menadžera ima dva objašnjenja. Prvo, oni možda i nisu tako profesionalni kako se predstavljaju na Linkedinu. I drugo, pre sukoba sa vlasnikom su morali da se obračunaju sa problemima i izazovima koji su u njihovim nadležnostima, i da potroše više energije na izgradnju pozicije iz koje će moći da traže promene iznutra.

No, činjenica je da nema profesionalaca u firmi koja nije profesionalizovana, jer je potrebna izuzetna emocionalna inteligencija za shvatanje sistema zasnovanog na improvizacijama. Zato firme često ostaju u bedemima koje čuvaju osnivači i prvoborci. Alternativa izuzetnoj emocionalnoj inteligenciji u razumevanju firme zasnovane na improvizacijama je „servilnost“ koju vlasnici brzo prepoznaju i brzo se  rešavaju iste. Kako bi neko ko bi radije bio mrtav nego servilan poštovao servilnog angažovanog „profesionalca“?

Preduslov za uspeh u dovođenju i zadržavanju profesionalnih menadžera leži u samom korenu, u samoj organizacionoj kulturi, vrednostima, misiji i strukturi kompanije. Da bi kompanije bile u stanju da funkcionišu na zahtevnom nivou profesionalne firme, i da bi mogle raditi sa pravim profesionalcima, one bi morale da budu organizacije sa jasnom vrednosnom i kulturalnom orijentacijom, sa jasnom misijom koja je podržana čistom organizacionom strukturom, koja funkcionalno podržava misiju kompanije.

U budućnosti, fokus na razvoju celokupnog sistema neće određivati samo odnose u izgradnji timova, nego i statuse i perspektive postojećih poslovnih sistema. Evidentno je da su ljudi uvideli značaj ovakvog puta, da ga traže, i da je sve više firmi u regionu koje u praksi nastoje da dejstvuju i dejstvuju baš tako. U tom protivurečnom, jednostavnom a složenom, hitnom a i dugoročnom opredeljenju i delovanju leži mudrost uspešnih firmi u okruženju, i uzrok zdravlja koje ih ipak služi, uprkos svim problemima i svim izazovima koje imaju.

Autor: Damir Delić Đuljić, ASEE