Nakon više od 25 godina rada u privatnom sektoru imam pravo da budem skeptik koji ne očekuje (veliku) pomoć od države. Strepnja mi je dublja od nade da će onaj ko i dalje dobija i deli punu platu moći da razume onoga koji ne može da isplati punu platu. Ako nam nešto od onoga što smo davali vrate odlično, ali… sektor MS(V)P mora „u se i u svog pastuva“.

Kako nije vreme za demagogiju i patetiku pa ni ovakvu „u se i u svog pastuva“, pokušaću u nastavku da budem što je moguće konkretniji.

Šta nam je činiti?

 Za početak (oni koji su se sa Adižes savetovanjem susretali ovo znaju) shvatiti da se funkcionisanje svake kompanije odvija kroz četiri podsistema koja čine sistem, u kojem našim klijentima zadovoljavamo njihove potrebe sa našim zaposlenima i za to dobijamo finansijsku nadoknadu. Dakle, ta četiri podsistema su:

  • rad sa kupcima – kratkoročno prodaja i dugoročno marketing/PR (1),
  • transformacija – podsistem u kome se nalazi sve ono što činimo da „ulaze“ dovedemo do „izlaza“. I ovde imamo kratkoročne aktivnosti – nabavka, proizvodnja (pružanje usluga), skladištenje, transport… a i dugoročne – razvoj novih proizvoda/usluga (2),
  • ljudski resursi – kratkoročno to su kadrovski poslovi, a dugoročno razvoj istih (3), i
  • finansijski faktor – kako novac pribavljamo, koristimo i vodimo evidenciju o istom, tj. računovodstvo i finansije(4).

Pojednostavljujem, ali i naglašavam da ovo nema veze sa tim koliko je organizacija velika. Na primer, i mala burekdžinica ima ova četiri podsistema –  ima svoje klijente koje poziva i priziva da baš kod njih dođu i kupe (1), nabavlja negde meso, mesi taj burek, peče ga, promišlja da li da pravi i burek sa eurokremom (da izvinete vi u BiH)… (2), ima i pekara (ili pekarku) koji peče i prodavačicu (prodavca) i njima treba da isplati zarađenu platu i da organizuje da oni odu na godišnji odmor… (3) i ima na kraju i neku vrstu računovodstvo koje beleži sve promene a i finansije, a gazda burekdžinice gleda šta će i kako će sa parama koje ne odnese kući… (4). Ista ta četiri podsistema imaju i velika preduzeća (čak i Microsoft, pa čak i sam Ilon Mask u svojoj Tesli, verujte mi milenijumci?). Pa imaju i vaše firme. O sva četiri podsistema ozbiljne organizacije brinu u normalna vremena, ali to sad, nažalost, nije tema.

Važno je razumeti da dok traje krize pažnja MORA biti na sva četiri nivoa.

Počnemo sa (1). Prvo prodaja – šta se dešava sa sadašnjim kupcima, treba ih kontaktirati, hoće li ili mogu li da nastave saradnju, kako, kada (proći će i ovo zlo)… moraju da osete da se brine o njima.  Onda i marketing i PR, moramo ostati vidljivi. U svakom slučaju (1) utiče na sve sledeće korake.

Ajmo sa (2). Mnogo je ovde posla. Dobavljači, i mali i veliki. Možemo li se osloniti na njih, da li neke od njih i zaštiti čak. Kako organizovati proces rada, možemo li nešto modifikovati, možemo li… Koje probleme imamo u tome što operativno radimo, kako i šta možemo da premostimo. Ako zbog prirode biznisa ovu funkciju je kriza „umrtvila“ (npr. turizam) da li je sad vreme da nešto i razvijemo ili bar razradimo ideju koju ćemo realizovati.

Pa (3). Zaposleni. Rad od kuće gde može i mora, kako to organizovati, ako dolaze na posao kako dolaze. Molim vas, vodite računa, zaposleni su tek zbunjeni i uplašeni, hoće li biti plata, koliko, kada… Ekstremno je važno sprečiti glasine, a da bi se to uradilo morate sa njima komunicirati, deliti informacije i dobre i loše. Integrisati se sa njima. Neke sad učim, a one nama bliske podsećam na važnu lekciju – INTEGRISATI ZNAČI MISLITI O CELINI. Neko će moći da prođe sa smanjivanjem plata, negde će to biti radikalno, skoro pa niko neće morati ništa od toga. Za kraj ovog dela ostavljam krajnju meru – otkazi. Da, neko će morati da otpusti deo zaposlenih. Da li je to integracija? Da, to jeste integracija. Davno, davno, generalni direktor jednog velikog sistema od 15.000 zaposlenih je upitao da li je integracija otpustiti 3.000 ljudi da bi ostalih 12.000 nastavilo da rade. Hipotetički je pitao jer on to, naravno, nije mogao da uradi. Danas te kompanije više nema i eto praktičnog odgovora na njegovo pitanje. Integrisati kolektiv ne znači biti „dobar“ već znači misliti o celini.

I na kraju novci (4). Za početak napraviti projekciju cash flow-a za sledeća tri meseca (bar). I to tri scenarija – realan, najbolji, najgori. Koji prvo, zavisi od tipa biznisa i od tipa osnivača. Obično osnivači krenu optimistički, ali ih srećom pismeni menadžeri vrate u realnost. O ovome neću nadugo jer ima pozvanijih, ali ću se teme još dodirnuti za dva pasusa.

Naravno da akcije i rezultati analize ovog poslednjeg podsistema (4) utiču na to kakve odluke donositi po pitanju prethodnog koji se tiče ljudi. I naravno da su sva ova četiri podsistema povezana i da analiza stanja i odluke u jednom utiču na ostale.

Važno je ništa ne raditi na osećaj, iz nervoze… Prizivam misli koje sam čuo od mudrog Ivana Stankovića „Nikad ne odgovaraj kada si ljut. Nikad ne obećavaj kada si srećan. Ne donosi odluke kad si tužan“. Postoje jasni brojevi i ljudi koji znaju da gledaju u njih i treba ih pitati. Napisao sam pitati a ne i obavezno poslušati. Srećom odluku donosi onaj ko preuzima i najveći rizik, a on je u većini slučajeva kod MS(V)P preduzetnik. Ličnog iskustva sam imao sa pismenim momcima tokom prošle svetske krize 2009. godine koji su nas savetovali da otpustimo nekoliko konsultanata i ljudi iz podrške i „skrešemo“ još neke sitnice. Tadašnja odluka da ih ne poslušamo i uradimo nešto drugo donela je nove najbolje godine našoj kompaniji. Molim vas ne delim recepte, samo podsećam da mnogo stvari treba uzeti u obzir kad se donose ključne odluke, a da podloga za te takve odluke nisu samo egzaktni podaci. Skrećem pažnju da piše „nisu samo“ a ne „nisu“.

Rizikovao sam sa ovim pokušajem da preozbiljnu temu o kojoj se može danima savetovati ovako sažmem. Recepte za svaku konkretnu situaciju nisam krio jer su iste različite i nema univerzalnog odgovora. Ima samo pouka i poruka da fokus ne može biti samo na finansije ili samo na ljude, već na sva četiri podsistema.

I za kraj, osnivači i vlasnici, da budemo do kraja jasni. Ovo su vremena kada nema para za nas. Radili smo pošteno i neko manje neko više, nekad manjelepše nekad višelepše i živeli od svog rada i rada naših kompanija. Sada su vremena u kojima će se i preduzetnički duh, i menadžerska pismenost, i posvećenost i mudrost, i nivo uzajamnog poštovana i poverenja nas i naših saradnika meriti u bilansima koje ćemo predavati za 2021, 2022, 2023… godinu.

Boris Vukić, regionalni direktor za porodične kompanije ASEE

P.S.:

E još da i oni sa početka tekst shvate da MS(V)P neće spasiti svet, al’ da će svet bez MS(V)P da propadne…