Hajde da objasnim šta je sindag i u čemu je njegova snaga, jer je to veoma bitno. Kada idete kod lekara, prva stvar koju će uraditi je da vas pregleda da vidi u kakvom ste stanju, pre nego što se pozabavi određenom bolešću. Zašto je to bitno? Zato što nisu svi problemi po definiciji patološki. Neki problemi mogu biti normalni. Sve zavisi od toga gde se nalazite u životnom ciklusu.

Na primer, beba koja mnogo plače i piški i kaki u gaće – to je nešto sasvim prirodno. Ali ako to isto radi odrasla osoba, onda to nije prirodno. I tako, da li je problem normalan ili patološki zavisi od mesta na kom se sistem nalazi u životnom ciklusu, o čemu govori moja knjiga Upravljanje životnim ciklusima preduzeća.

Kada radimo sindag za novog klijenta, vršimo dijagnozu problema kompanije i nastojimo da napravimo razliku između problema koji su normalni i onih koji su patološki, a na kraju i da ustanovimo koji su fatalni, oni koji mogu da u potpunosti unište kompaniju. Na taj način se rukovodstvo može usredsrediti na ono što je zaista bitno, a ne nužno na ono što stvara buku i zahteva pažnju u datom trenutku; kompanija onda može da na pravi način odredi svoje prioritete.

Ali ne radimo mi, konsultanti, dijagnozu. Odvodimo najviše rukovodstvo na dva ili tri dana iz kancelarija i tamo ih učimo kako da urade autodijagnozu. Onda se oni, grupa od deset ili dvadeset ljudi, na kraju usaglase šta je normalno, a šta patološko i gde se nalaze u životnom ciklusu.

Ključni elemenat u tom trenutku za vodeće ljude kompanije je da odrede šta je to što oni treba da urade kako bi došli do Top forme tj. da dosegnu mesto koje je za njih, kao kompaniju, najbolje. Nakon toga sledi plan mera u kom se navodi šta tačno treba da se uradi da bi se tamo i stiglo.

Ono što je jedinstveno je situacija u kojoj grupa od dvadeset ljudi to radi sama. Mi obezbeđujemo alate. Oni rade. I na kraju ne dobijamo našu dijagnozu, ne dobijamo nešto što je rezultat rada konsultanata. Radi se o dijagnozi do koje su došli kompanija i njeni lideri. Oni su se složili oko načina na koji treba dalje da se ide uz potrebne promene.

Predsednici kompanija mi govore da je nemoguće da se dvadeset ljudi, najznačajnijih i najuticajnijih ljudi u kompaniji, za dva-tri dana dogovore koji su najbitniji problemi i šta treba preduzeti da bi se oni rešili, da će se saglasiti, da će postići konsenzus. Ali činjenice ih neprestano pobijaju.             

Imamo metodologiju. Veoma robusnu, proverenu metodologiju. Imamo alate. Imamo disciplinu i, slušaoce mogu da uverim – pošto iza mene stoje četrdeset četiri godine iskustva – ona funkcioniše. Veoma efektivno.

Do uspeha u sindagu se dolazi jer se poštuju pravila, neguje međusobno poverenje i poštovanje, i uvek ćete na kraju imati konsenzus oko mesta kompanije u životnom ciklusu, oko njenih potreba, i oko načina na koji treba da počnemo putovanje da bismo stigli do Top forme.

 

dr Isak Adižes