Razlikujemo organizacije koje su spremne da prepoznaju probleme sa kojima se suočavaju i one koje to ne žele ili radije „gurnu glavu u pesak“ očekujući da će se problemi rešiti sami od sebe ili da ih ne bi trebalo ni biti.

 

Smatramo da je to prva pretpostavka zdravlja organizacije jer se promene dešavaju toliko brzo i intenzivno da je neophodno kontinuirano sagledavati i rešavati probleme. Već kod sledećeg koraka rešavanja problema jedan deo organizacija spreman je da zažmuri na jedno oko i da se posveti srčano rešavanju manjih, nevažnih za poslovanje, problema. Siguran sam da na individualnom planu prepoznajemo osobe koje se ponekad pretrpaju poslom (i problemima), a zapravo se na taj način izbegne (svesno ili nesvesno) bavljenje ključnim problemima. Slično je i sa organizacijama. Metaforički rečeno, uporno gasimo požare koji se pojavljuju na istom mestu, na isti način, a pritom ne razmišljamo šta je uzrok, jer nemamo vremena za to. Organizacije koje svesno odluče da se bave rešavanjem izazova koji su uzrok mnogim problemima, predstavljaju sledeći nivo zdravlja u organizacionom razvoju. Takvi problemi često nisu jednostavni i, kako bi Margaret Wheatley poručila budućim menadžerima u knjizi „Leadership in the Age of Complexity: From Hero to Host“: „Mudar menadžer je svestan da u vreme intenzivnih i kompleksnih promena ne može sam da donosi najkvalitetnije odluke.“      

 

Tu se otvara Pandorina kutija“ raznovrsnih treninga u kojima osnivači, direktori, menadžeri prolaze kroz različita iskustva, a pored, naravno, dobrih veština koje se stiču, moguće su tri opasne posledice:

Prva moguća posledica je da nakon raznovrsnih treninga, opravdano vođen modernim trendom timskog rada, menadžer fingira da okuplja tim, a zapravo okupi svoje istomišljenike koji odlično klimaju glavom na njegove predloge, čime se raznolikost ideja, a često i kvalitet rešenja svodi na minimum. Koliko god je traženje rešenja za kompleksne probleme u timu različitih osoba koje su spremne da argumentovano predlažu i sagledavaju moguće opcije zahtevnije i vremenski, a ponekad i menadžerski, na taj način neminovno podižemo kvalitet rešenja.

Druga moguća posledica je da usled gore spomenutog „požara“, u trenutku kada „goruća greda pada“, menadžer fanatički slepo primenjuje timski rad te raspravlja sa saradnicima šta treba napraviti umesto da u trenutku krize/požara, brzo proceni i odluči kako to rešiti, a kvalitetno rešenje za sprečavanje nastanka požara/problema potraži sa timom u vreme kada požara nema.

Treća moguća posledica je da menadžer odabere odlične saradnike sa kojima traži rešenje za problem, ali prilikom donošenja odluka koristi metod glasanja (pa se često dogodi da ga nadglasaju i da donosi rešenje u koje ne veruje), što se često i manifestuje rečenicom opravdanja „pa oni su rekli da tako treba…“. Ključna mudrost je uključiti prave saradnike koji mogu da doprinesu rešavanju kompleksnih problema, uz jasna ovlašćenja i pripadajuću odgovornost za donošenje odluka.

Sagledavajući trendove poslovanja, gotovo je nemoguće zaobići pojmove Agile, Scrum… koji se primarno pojavljuju u IT industriji i upravljanju projektima, ali naveliko kucaju na vrata veštinama upravljanja organizacijom i rukovođenja.

Kako kaže jedna od definicija Agile pristupa: „fleksibilni Agile metod upravljanja projektima sastoji se od nekoliko radnih etapa, određenih strogim rokovima, nazvanih sprintovi, koji timu omogućuju stalno vrednovanje rezultata obavljenog posla i primanje povratnih informacija od klijenta i drugih učesnika u projektu. Takav pristup omogućava trenutne izmene u proizvodu nakon prijema novih zahteva…“

Proučavajući suštinu novih alata ne mogu da sakrijem radost što Adižes metodologija već dugi niz godina u domenu organizacionog razvoja i upravljanja nudi agilni koncept.

Već pri sagledavanju pristupa rešavanju problema, u današnje vreme kada svi, hteli mi to ili ne, svedočimo intenzitetu promena, prepoznajemo kompanije koje su agilne u nastojanjima da ih reše, svesne da će problema uvek biti, a ključno je prepoznati ih, proceniti koji su ključni problemi, za njih pronaći kvalitetna rešenja koja će se i sprovesti i nakon toga sve iz početka…

Zvuči jednostavno, ali u praksi nije, i često se u radu sa timom suočavamo sa nizom izazova koje nije uvek lako prevazići:

  • u timu se ponekad ne donose zaključci, već se prolongira rešavanje usled (pre)duboke analize;
  • rešava se složeno područje gde se ne nazire rešenje; zalogaj je preveliki i ponestaje motivacije za nastavak rešavanja bez povratne informacije Uprave i konkretnih manjih, isporučenih rezultata
  • Uprava ili menadžment koji je dodelio zadatak timu nema kontrolu do kojeg nivoa rešavanja se došlo;
  • rešenje uveliko odudara od sprovodljivog rešenja u praksi (ili barem nailazi na veliki otpor pri implementaciji);
  • većina u timu apriori prihvata predloge menadžera u timu čime se gubi svrha timskog rada, diverzifikacija razmišljanja…

Što je to Agile u Adižes pristupu timskog rada koje kompanije u regiji sve više prepoznaju?

 

Kao prvo bih izdvojio spremnost kompanija da unaprede svoju fleksibilnost, sposobnost reakcije na promene i agilnost, pripremljenost za buduće promene. Tako nešto je moguće u timovima u koje članovi dolaze sa različitih nivoa organizacione strukture i čime se na kontrolisan način unapređuje komunikacija o važnim izazovima. Pošto su promene i problemi stalne pojave u radu bilo koje kompanije, postoji potreba da u bilo kojem periodu vremena radi jedan ili više timova koji će te probleme rešavati. Rad takvih timova se koordinira i prati kroz rad tela koje se zove POC (Participative Organizational Council), a predlozi rešenja koje donesu se usvajaju i sprovode kasnije kroz formalnu organizacionu strukturu.

Timovi koji kontinuirano sagledavaju izazove i izaberu ključne probleme za rešavanje predstavljaju osnovu Agile-a u Adižes metodologiji. Zovemo ih synertimovi.

Jednom doneseno rešenje vraća se u organizacionu strukturu gde se implementira.

 

 

Zadaci se dodeljuju timu u kojem članovi imaju jasnu ulogu, a uvek je član tima i predstavnik klijenta (po Agile), ili onaj koji će sprovoditi rešenje (po Adižesu). Na taj način se povećava verovatnoća sprovođenja rešenja. Sastaju se redovno i imaju vrlo jasan zadatak (Ko, Šta, Kako i Do kada), za koji treba da isporuče rezultat u periodu do 4 nedelje (što je “sprint” po Agile-u sa jasnim rezultatom u kraćim vremenskim razmacima).  

POC se sastaje redovno i zajedno sa synertimovima predstavlja „Paralelnu organizacijsku strukturu” koja prevazilazi nedostatke klasične hijerarhijske strukture jer omogućuje rešavanje međufunkcionalnih i međuhijerarhijskih problema.

 

Kroz paralelnu organizacionu strukturu pospešuje se kvalitet rešenja i maksimizuje se verovatnoća sprovođenja donesenog rešenja, a kroz klasičnu organizacionu strukturu, uz jasno određene hijerarhijske odnose i ovlašćenja stvaraju se preduslovi za odgovornost zaposlenih. Paralelna organizaciona struktura sugeriše da zdrave kompanije pronalaze balans između fleksibilnosti i aktiviranja kreativnog potencijala timova iz različitih hijerarhijskih nivoa, s jedne strane, i kontrole sprovođenja kroz jasnu odgovornost hijerarhijske structure, s druge strane. Na taj način balansiramo dobrobiti i prednosti fleksibilnosti i kontrole.

Ponosni smo da su naši klijenti uspešne, preduzetničke kompanije koje su iskusile slatke izazove naglog rasta, ali i Osnivačeve zamke u kojoj Osnivač donosi sve odluke te postaje usko grlo ukoliko ne razvija menadžment. Svedoci smo da se kroz literaturu potenciraju modeli koji podstiču isključivo “hipijevsku” demokratiju i samoorganizaciju timova. Zajedničko donošenje odluka vrednosno nije upitno, upravo je poželjno, ali je za kontrolu i sprovođenje donesenih kreativnih rešenja neefikasno.

Kombinacija fleksibilnosti i kontrole je dokazan način da kompanije i dođu u Top formu i u njoj ostanu.

 

Kroz rad u synertimovima odlično se razvijaju i prepoznaju veštine budućih menadžera koji na taj način stiču poverenje top menadžmenta, a samim učestvovanjem u radu synertimova povećava se motivacija i uključenost zaposlenih.

 

Neke od prednosti Adižesovog agilnog pristupa su što se, na organizovan način, uspostavlja komuniciranje “od dole ka gore” koje se često zapostavlja, prevazilaze se otpori organizacionim promenama – promene se institucionaliziraju, prati se sprovođenje izvršnih odluka i povećava se uzajamno poverenje i poštovanje članova menadžerskog tima.

 

Svestan sve kompleksnijih izazova koje nam intenzitet promena donosi, dobro je videti da kompanije prepoznaju Adižesovu metodologiju kao jedan od odgovora za agilan pristup donošenju kvalitetnih rešenja koja će se sprovoditi.

 

Hrvoje Bogdan,
Regionalni direktor za organizacioni konsalting ASEE