Na mlađim svet ostaje, čim stariji donesu takvu odluku – davno je primetio Duško  Radović. U porodičnim kompanijama i starija i mlađa generacija kako vreme prolazi postaje sve mlađa i mlađa. I tako ovi prvi su poletniji i poletniji a mlađi sve neiskusniji i neiskusniji. „Nije još zreo“ kratko je odgovorio živahni sedamdesetpetogodišnji osnivač na moje pažljivo postavljeno pitanje kada misli da prepusti operativno vođenje kompanije svom pedesetogodišnjem sinu. Pitanje sam mu postavio u opuštenoj atmosferi u kojoj smo nazdravljali rođenju unuka sina njegovog, nezrelog, i verovatno je ta prigoda uticala da ne bude grub poput jednog njegovog vršnjaka koji je bio grublji. „Ti hoćeš da me ubiješ, šta hoćete da umrem… kakve su to gluposti, planirati kada ćeš se povući … šta da kažem tog i tog dana ja neću više da vodim ovu kompaniju … to je moj život…“ Sebično. Još neko ima pravo na svoj život.

Svaki osnivač mora da kaže svom nasledniku kada planira da prestane da operativno vodi kompaniju.

Ne samo da smatram već sam siguran i najtoplije preporučujem da osnivač dugo i dobro porazmisli o tome kada će se povući iz operativnog poslovanja, kako će to da uradi i šta će da posle da radi. Da kad bude pri kraju svojih promišljanja sedne i popriča, ne jednom nego nekoliko puta, sa članovima sledeće generacije i nakon toga da zajednički dođu do njegove odluke. Hladne glave. Polako. Zašto?

Prvo polazimo od pretpostavke da je naslednik prvo želeo a zatim se pripremao i radio u porodičnoj kompaniji.  Nakon godina pripreme i rada postaje spreman  da stane na čelo kompanije, da rukovodi i preuzme odgovornost za rezultate poslovanja. Po osnivačevim  visoko postavljenim zahtevima, do koji je došao gledajući u ogledalo a u njemu video šta mu drugi govorili, oni nikada neće biti dovoljno spremni. Pogotovo ako je u pitanju ženski osnivač, u porodici prepoznat kao majka. Biološki naslednici biće u mnogim stvarima bolji od svojih roditelja, osnivača. Bolje će poznavati planiranje, budžetiranje, rad sa ljudima… Mala je verovatnoća da će biti bolji u onome što je osnivač najbolje radio, da će imati tako dobar i pronicljiv preduzetnički njuh kao što su imali harizmatični osnivači. Veća je verovatnoća da će pred naslednicima biti izazov da budu na čelu kompaktnog tima koji će voditi kompaniju.  Preduzetnički duh i energija su neophodni da bi se pokrenuo biznis. Edukovan menadžer, ili ako baš hoćete i više volite lider, kompaniji treba da bi se biznis dalje razvijao. Ali im se mora dati šansa. Za površne čitaoce podvlačim da ne pričam o „mudrostima“ (pod znak navoda sam stavio da ne bih napisao glupostima“) – baci ga u vatru, pa se čudimo kad čovek izgori. Pričam o ozbiljnim pripremljenim ljudima koji moraju da pokažu šta znaju.

A šta će biti sa osnivačem? Osnivač, pre svega u svojoj glavi, treba jasno da odvoji ulogu i funkciju RUKOVOĐENJA od uloge i funkcije VLASNIŠTVA Prvo i važno govorim o tranziciji u rukovođenju a ne pričam o promeni vlasničke strukture. Promena vlasničkog udela za osnivačevog života je deo sasvim drugačijih promišljanja i odluka i nisu predmet ovog teksta. Niko od njega/nje ne traži da umre, daleko bilo. Ne, od njega/nje se ne očekuje da ide na pecanje ili čuva unučiće, ili praunučićiće kao u priči sa početka teksta. Od njega/nje se traži da prestane da se meša u operativno vođenje kompanije. Ostaće na čelu, na primer, nadzornog odbora. I istina je da to osnivačima nije dosta. Tu nema adrenalina na koji su navikli. A taj adrenalin ne smeju i ne trebaju da traže ili prazne u svojoj kompaniji.

Moj je savet osnivačima da planiraju svoju novu karijeru. Da planiraju sa čime će se svakodnevno baviti. Mogu da pokrenu neki novi srodan biznis. IIi da krenu da rade nešto sasvim drugačije što im je na um padalo u davno doba ludog rasta kompanije a čega su se pametno odrekli da ne bi ugrozili poslovanje svoje kompanije. Nekim ljubavima koje nisu mogli tada ostvariti. Bilo bi prekrasno kada bi to bila neka fondacija ili zadužbina kojom bi ostavili svoj trag u vremenu.

Na osnovu iskustva smatram da je važno još nešto da dodam – postoje godine u kojima je ove planove najbolje praviti. Postoji i donja i gornja granica kada treba pripremiti plan tranzicije rukovođenja kompanijom. I kada je prerano i kada je prekasno. Rano je pre nego se približe 55toj godini, još uvek je puno elana i nedosanjanih snova oko kompanije koju su osnivači pokrenuli da bi se sanjali novi. Kako prolazi 65ta i približava se sedamdeseta sve je teže planirati šta raditi u sledećim decenijama. Sve se više u planove meša jedan odozgo, i kod onih koji veruju da postoji i kod onih koji znaju il kod onih koji se nadaju da ga nema, i koji ih je čuvao sve ove godine. Zato su moji junaci sa početka teksta nervozni.

Za sve one koji sad izgovaraju u sebi „A kako je Henri Ford…. i eto kompanija i dalje radi.“ imam odgovor. Baš me briga!. Tema ovog teksta nije Henri Ford već njegov sin. Sto godina je od tada prošlo. Druga vremena drugi običaji.

Da dodam jedno pojašnjenje saveta „Svaki osnivač mora da kaže svom nasledniku kada planira da prestane da operativno vodi kompaniju.“ Odgovor može da bude i – neću nikad da se povučem i dok budem živ dolaziću ovde i mešaću se u svaku operativnu glupost koja se pojavi. Samo ta rečenica mora da bude izrečena. Ako je neko toliko samoživ osnivač onda nek bar bude odgovoran roditelj i neka to izrekne. Da bi naslednik mogao da donese odluku šta će on da radi sa svojim životom, svojom karijerom.

Godinama opisujem ovaj sindrom i na predavanjima ga nazivam „sindrom Princa Čarlsa“.

 

Boris Vukić, partner Adizes SEE