Položaj menadžera koji nisu članovi porodice u porodičnim kompanijama tema je koja zaokuplja pažnju ne samo porodice i tih menadžera, već i akademske javnosti te su o tome objavljivani i naučni radovi, čak doktorati. I analizira se, i na osnovu analiza saveti daju, da li takve menadžere uključiti, kako, kada, piše se i govori o rizicima, šapuće o koristima… Ali se najčešće zaboravlja na one neporodične menadžere koji su već u porodičnim kompanijama. Na takozvane prvoborce koje ćemo podeliti u dve grupe – dobrovoljce i prvopozivce.

 

Dobrovoljci

Dobrovoljci su tu još od velikog praska kada se usled velikog pritiska u glavi osnivača u konačnom vremenu rodila kompanija. To su oni ljudi koje je osnivač upoznao još u „garaži“, koji su ga razumeli kada niko drugi nije, koji su sanjali njegove snove. On ih jednostavno voli, bili su uz njega kada je bilo najteže, spavali su zajedno u kolima na prvim poslovnim putovanjima. Sa njima je u poslednjih desetak godina proveo više vremena nego sa samim sobom. Postali su kumovi, krstili jedni drugima decu…

 

Prvopozivci

Prvopozivci se pojavljuju kad kompanija ulazi u ranu Go-go fazu, u kojoj počinje širenje i po teritoriji, kada raste broj proizvoda i usluga koje kompanija pruža, povećava se broj klijenata. Potrebni su da bi ispratili nagli rast, dolaze po preporuci da se priključe veselom društvu koje je postiglo uspeh. Njihova glavna karakteristika je da su spremni na uzbuđenje i rad na ostvarenju jasnog definisanog strateškog cilja „svima svagde sve stalno“.

 

Dok mene vidite niste slepi

I dobrovoljci i prvopozivci se pojavljuju u lepim fazama životnog ciklusa kompanije. Dobrovoljci se priključuju u trenucima rađanja, velikog entuzijazma i klime „svi za jednog, jedan za sve“, prvopozivci u doba naglog rasta, arogancije i uspeha na tržištu. Ali i u jednoj i u drugoj fazi dominantna organizaciona kultura je „Dok mene vidite niste slepi“. Kompanija je diktatorski vođena. Osnivač je osećao i razumeo šta se dešava na tržištu, video što drugi nisu. I kad je prvoborce pitao za mišljenje pitao ih je da bi ga podržali u onome što je već odlučio i što bi svakako i on i oni sproveli. On je video kuda i kako, kome i šta. Oni su videli njega. Sledili ga i posvećeno radili. I uspeh kompanije gradili. To što je već tada neke počastio vizit kartama na kojima je pisalo „direktor“, „menadžer“, „rukovodilac“ nije ozbiljno mislio ni on, a nisu ozbiljno doživljavali ni oni. Za sve su morali da ga pitaju, za sve je želeo da ga pitaju.

 

Lakše je voleti vođe nego zakone

Biznis raste. Onaj koji je sve pokrenuo sve češće i češće se pita ko tu koga ima. Ima li on, zaista, tu kompaniju ili ona sada ima njega. Shvata da ne može više da rukovodi na način na koji je to radio do sada. U knjigama piše da on treba da prepusti ovlašćenja i pristupi profesionalizaciji kompaniji. Pisao sam i govorio nebrojeno puta da te profesionalizacije nema i neće je biti dok se za takav korak osnivač ozbiljno ne odluči. I nemali je broj neodgovornih osnivača nespremnih za decentralizaciju koji će svoju neodgovornost dokazati i time što će neorganizovanog monstruma ostaviti svojim naslednicima. No srećom, veći je broj onih koji će započeti mukotrpan, bolan i dug proces rada na profesionalizaciji. Proces u kojem se rešenje ne treba tražiti od profesionalnog menadžera, bio on kao spasilac u kompaniju doveden ili sa strane plaćan, koji će napisati procedure, urediti strukturu, uvesti ERP, urediti procese… Pred kompanijom su godine u kojima je neophodno ne samo njeno opismenjavanje,  već i opismenjavanje onih koji titule menadžera nose. Proces u kojem se energija ne troši samo na tržište, već i na uređenje unutrašnjih odnosa.

A kako se prvoborci ponašaju tokom profesionalizacije? Prvo ih uhvati sindrom „proći će to njega“. Ionako je svakog ponedeljka dolazio sa novom idejom šta bi sve mogli novo da rade, kome i gde bi to sve mogli da prodaju. Ni pola od toga nisu uradili jer, ili nisu stigli, ili ga je uhvatila nova „bubica“. Tako će ga proći i ova ideja da se po ceo božiji dan sastanči i raspravlja o kojekakvim planovima, podnose izveštaji, analizira šta se dešava na tržištu. Jednog od njih je žena već nekoliko puta pitala da li su oni svi tamo retardirani kada toliko sastanče, a ne mogu ništa da se dogovore. Odnosno, dogovore se da će od sada sprovoditi ono što su se prošli put dogovorili da će sprovoditi. O dogovoru dogovorenog dogovora.

Ovo novo rađanje boli. Ne ide sve baš lako. Najčešće se u početku krši ono što je dogovoreno. Prokletstvo je što ovakvu reorganizaciju, po pravilu, prati pad prodaje što stvara dodatnu nervozu. Zato što smo sada okrenuti ka unutra, ka sebi, manje energije nam preostaje da se borimo na tržištu. Sledi logičan zaključak „Da smo ovako radili od početka, nikada ne bismo napravili ovo što smo napravili“. Što je apsolutno tačno. Da su ovako radili u „garaži“ i energiju fokusirali na procese, procedure i izveštaje nikada od njih ne bi bilo ništa. A ako ovako nastave, pretvoriće se u ništa.

„Lakše je voleti vođe nego zakone“, sjajno je primetila istoričarka Dubravka Stojanović kada je govorila o prelasku sa totalitarizma ka demokratiji. Ista misao važi i kod profesionalizacije kompanije. Lakše je bilo voleti i slediti mudrog osnivača u fazama ekstremnog rasta nego poštovati pravila menadžerskog zanata.

 

Šta će biti sa dobrovoljcima i prvopozivcima?

To što je neka kompanija zakoračila ka profesionalizaciji znači, pre svega, da su se i promenili njeni osnivači. Da su počeli ili nastavili da rade na sebi, da su učili i napredovali. Iskustvo pokazuje da su veoma retki dobrovoljci koji su spremni da to isto učine.  Ljubav koja se ispoljavala bespogovornim slušanjem i divljenjem teško je zameniti prvo radom na sopstvenom usavršavanju, a zatim poštovanjem dogovorenih pravila igre. Veći je broj prvopozivaca od dobrovoljaca koji iskoriste šansu i vremenom izrastu u prave profesionalne menadžere. I jedni i drugi koji ne uspeju moraju se pomiriti da „revolucija jede svoju decu“. Osnivači, rešeni da isteraju profesionalizaciju do kraja, rešiće se i njih. Ne želim da polemišem da li je to fer, moralno i pošteno, ali je za budućnost kompanije dobro. Osnivači i prvoborci nespremni da se menjaju razići će se ljudski. Sa puno emocija. I treći je slučaj, sem preobražaja prvoboraca u profesionalne menadžere i rastanka, moguć ali je i najređi. To je slučaj „boračka penzija“ koji podrazumeva da prvoborci ostanu u kompaniji, ali negde skrajnuti bez prilike da ozbiljno utiču na ono što se radi i dešava u profesionalizovanoj kompaniji. Ovaj slučaj je, još jednom, redak i po pravilu zasluže ga dobrovoljci.

I za kraj jedna poruka osnivačima i jedna prvoborcima. Dobrovoljci i prvopozivci, ne odlučuje osnivač o vašoj sudbini već vi. Imate prednost – već ste u kompaniji i možete da birate da li ćete da se menjate ili ćete da se prepustite na milost onima koje dobro poznajete. Osnivači, mišljenja sam da je vaš posao i da započnete i da završite profesionalizaciju i da provedete vaše prvoborce kroz jedan od tri navedena scenarija. Nije pošteno to ostavljati deci, ni zbog njih, a bogami ni zbog prvoboraca.

 

Boris Vukić, partner Adizes SEE

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od februara 2017. kao učesnik  VIII  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o osmoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2017. možete dobiti  na:

irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za VII generaciju