U jednom izdanju časopisa Harvard biznis rivju davno je objavljen članak koji su napisali Robert Kaplan i Dejvid Norton pod naslovom „Kako da se implementira nova strategija a da se ne poremeti organizacija“ u kom tvrde sledeće: „Kada se u obzir uzmu troškovi i poteškoće koji prate proces iznalaženja strukturnih načina da se unapredi kompanija, potpuno je osnovano pitanje: Da li je strukturna promena pravi alat za taj posao? Smatramo da je odgovor obično odričan.“

Ne slažem se. Ne može da se implementira nova strategija a da se ne promeni struktura

Kao ilustracija će mi poslužiti analogija koju koristim na predavanjima kako bih objasnio suštinu za organizacione promene.

Pretpostavimo da se nalazite u gliseru koji će svaki sekund udariti u stenu ako nastavi da se kreće u istom smeru. Da biste izbegli stenu, morate da promenite smer – recimo da skrenete u desno.

Šta mislite, da li bi išta vredelo da stanete na palubu i povičete: „Desno! Desno! Hajde, momci, treba da idemo desno! Vi ste jedan tim. Dobar tim. A ja u vas imam poverenja! …“ Itd.

Dobar motivacioni govor, zar ne? Ali od njega samog nema vajde. I to je greška koju neki treneri školovani u oblasti psihologije i sociologije stalno prave. Ovi treneri su svi usmereni na interpersonalne odnose i ponašanje. Napori koji oni ulažu da bi se promenio smer kretanja upotrebljavajući motivacioni govor ili promenu kulturnih vrednosti mogu na kraju da dovedu do promene – ali obično tek pošto gliser udari u stenu ili koji sekund pre toga.

Zašto?

Zato što je za promenu kulture u smislu stvaranja timskog rada da bi se, potom, rodila i strateška promena potrebno vreme. Razlog leži u činjenici da svaka interesna grupa na koju će uticati planirana promena mora da se složi sa datom promenom. Ali, niko se neće složiti dok ne uvidi da status kvo za njega predstavlja veću pretnju od predložene promene. Tek tada će on sarađivati na uvođenju promene. Međutim, kada postane jasno da status kvo predstavlja pretnju, situacija je najverovatnije postala beznadežna.

Pretpostavimo, recimo, da na palubi pored vas stoji prvoklasni moreplovac koji je u dosadašnjem radu ostvario prilično pouzdane rezultate i da vam je taj moreplovac upravo objasnio da treba da napravite promenu i pokazao vam u kom smeru morate da idete. Da li će to samo po sebi biti dovoljno? Očigledno da neće. A baš je to greška koju prave mnogi konsultanti: Oni preporučuju strategije promene, onda jednostavno očekuju da se njihove skupe preporuke implementiraju.

Šta stvarno dovodi do promene?

Nastavićemo da koristimo analogiju glisera i organizacija. Smer glisera određuje struktura moći – način na koji su postavljeni motori. Ako želimo da promenimo smer, moramo da promenimo strukturu moći. Na primer, ako treba da skrenemo u desno, moramo da povećamo snagu motora na levoj strani i smanjimo snagu na desnoj strani. Kada to uradimo, videćemo da gliser skreće.

Samo saznanje kuda želite da idete, bez ozbira na to koliko je vaš plan detaljan i balansiran, ne dovodi do promene. Morate da pregrupišete svoju strukturu moći, tj. vašu strukturu nadležnosti i ovlašćenja, u novom smeru u kom treba da idete. A ako je to teško i skupo, razmislite o tome koja vam se alternativa nudi: kolika je cena nesprovođenja promene.

Kaplan i Norton jednostavno nisu u pravu. Izjava da su strukturne promene teške i skupe, pa ih zbog toga treba izbegavati, slična je izjavi da je lek skup i ružnog ukusa i da zbog toga treba da pokušamo da se lečimo tako što ćemo zamišljati da smo potpuno zdravi.

Potrebno je znati u kom smeru treba da idete. Ali nije dovoljno!

Da biste tamo stigli morate i da se organizujete; inače će vaši napori da nešto promenite ostati puko sanjarenje. Ovo nam je poznato iz vojne strategije, čije pravilo glasi da način na koji ćete pozicionirati svoje snage zavisi od toga da li želite da napadate ili se branite. Napad vam neće biti uspešan ako ste u stavu odbrane, i obrnuto.

Dobijanje pravih rezultata

Daću vam primer iz mog konsultantskog iskustva kako je struktura moći nužna ako želimo da dođemo da željenih rezultata.

Pre najmanje dvadeset godina sam bio  savetnik kompanije koja je proizvodila elektronsku opremu za vojne potrebe. Rekli su mi da je nacionalni budžet za odbranu smanjen pošto se bliži kraj Hladnog rata i da žele da pređu na potrošačku elektroniku. Pokušali su već nebrojano puta, ali im nije pošlo za rukom.

Kako su to pokušavali?

Angažovali su sjajnog mladog MBA-ovca, koji je dane i dane, ako ne i mesece i mesece, proveo proučavajući slučaj. I on je napisao detaljan i dobro dokumentovan izveštaj u kom je izneo analizu svih razloga iz kojih kompanija treba da pređe na potrošačku elektroniku. Izveštaj je bio izuzetan, sa mnoštvom tabela, statističkih podataka i tako dalje. Pošto je predao izveštaj, kompanija ga je imenovala za rukovodioca projekta zaduženog za potrošačku elektroniku.

I ništa se nije desilo.

Pogledao sam organizacionu šemu. Tu je bio problem: Sektor za inženjering, i to svih 1.500 inženjera, je bio odgovoran šefu vojne elektronike. Montaža je njemu odgovarala. Obezbeđenje kvaliteta i kontrola su njemu odgovarali.

U međuvremenu, novoimenovani rukovodilac projekta zadužen za potrošačku elektronika jedva da je imao jednu sekretaricu kojoj je on bio nadređen.

A šta je sa ostalim sektorima?

Finansije su sastavljale i kontrolisale budžete, i prirodno su pokušavale da izbegnu pretnje kvartalnim rezultatima koji su objavljivani na berzi. Da li mislite da li će finansije podržavati vojnu elektroniku ili ne?

Kao što biste mogli očekivati, finansije bi govorile o potrebi za promenom, ali kada se poslovi zahuktaju i dođe vreme da se alociraju resursi, one će stati na stranu kratkoročnog stanovišta: vojne elektronike.

A šta je sa generalnim direktorom? On je želeo promenu, ali mu je isto tako bila potrebne podrška izvršnog odbora, koji je ga je načelno podržavao bez spremnosti da preuzima adekvatne promene.

A siroti MBA-ovac – mlad, svež i neiskusan kada je reč o kompanijskoj politici – šta s njim? On bi pravio svoje prezentacije, svi bi se složili s njegovim nalazima i mnogo hm-hmkali, ali su svima u kompaniji i dalje interesi vlastitog sektora, koje su žestoko branili, bili iznad interesa drugih.

Tako sam preporučio generalnom direktoru, a grupu naveo da uvidi, da ako žele da naprave stratešku promenu pravca, nju mora da prati strateška promena strukture moći.

Na kraju procesa koji smo inicirali, ta struktura je izgledala potpuno drugačije. Postojala su dva menadžera za tržište: tržište odbrane i potrošačko tržište. Svaki je imao marketing i istraživanje tržišta i organizaciju prodaje.  Inženjering, u kom se nalazila većina moći, je bio odgovoran predsedniku kompanije. Svaki menadžer za tržište je imao poseban budžet koji je koristio za kupovinu usluga od inženjeringa. Potrošačka elektronika je imala veći budžet od vojne elektronike. Muzli smo kravu da bismo nahranili tele. I na kraju, potpredsedniku koji je prethodno bio zadužen za vojnu elektroniku je dodeljena nadležnost za potrošačku elektroniku.

Elem, šta mislite koliko vremena je trebalo da se napravi ova promena smera?

Ako želim da znam u kom smeru ide kompanija, a ne u kom smeru bi trebalo da ide, samo treba da proučim organizacionu šemu i shvatim strukturu moći. Ona mi govori u kom smeru ide „gliser“. Ne kuda bi trebalo da ide, već kuda stvarno ide.

Živimo u svetu trenutnog priznavanja uspeha; želimo da sve bude „brže“, „jednostavnije“. Želimo da izbegnemo bol koja je svojstvena strukturnim promenama. Ali, to ne funkcioniše na duge staze. Dovodi do veće frustracije i veće boli.

Da biste promenili smer toka reke, morate da promenite strukturu korita reke.

dr Isak Adižes
[/testimonial]