Savremena kompanija je suočena sa brojnim izazovima i nastupa na čitavom nizu tržišta. Posebno je fokusirana na tržište proizvoda ili usluga koje plasira i u tom smislu se interesuje za svoju konkurentsku poziciju, sticanje prednosti i njihovu valorizaciju. Međutim, ona nastupa i na tržištima, gde je dobavljač različitih inputa, kapitala, opreme, itd.

 

Već duže vremena se smatra da je ključno tržište na kojem nastupa, ono koje se odnosi na pribavljanje kvalitetne radne snage, odnosno ljudi koji će biti spremni i sposobni da vode kompaniju, u dinamičnom i stalno menjajućem globalnom okruženju. Veruje se da je kompanija onoliko snažna koliko su daroviti pojedinci koji je vode i koji u njoj rade, odnosno onoliko koliko je ona atraktivna da privuče talentovane ljude koji razumeju izazove novog doba. Tehnologija se brzo razvija, kao što se i društvene i tržišne okolnosti brzo menjaju, pa će kompanije u kojima velika većina zaposlenih to ne razume, i nije sposobna da se tome prilagodi, u skoroj budućnosti stagnirati, bez obzira na njihovu sadašnju snagu. U tom smislu je bitka za talentovane pojedince ključna utakmica i ključno tržište na kojem nastupaju savremene kompanije, a i druge zajednice i organizacije, gradovi, regioni, države.

 

Ilustrativan primer je da se u većini razvijenih zemalja već godinama kreiraju nacionalne i gradske ustanove za privlačenje talentovanih pojedinaca (Talent Attraction Bureaus), kako bi se oni preselili da žive i rade u baš toj sredini, da učestvuju u naučnim i istraživačkim projektima, itd. To se čini u partnerstvu sa najznačajnijim kompanijama u ključnim industrijskim sektorima koje onda svoj razvoj baziraju na tako dobijenom intelektualnom kapitalu, odnosno znanju i inovacijama koje on sa sobom nosi. Interesantno je da se istovremeno zemlje u našem regionu suočavaju sa velikim odlivom najobrazovanijih i najsposobnijih kadrova, što već u kratkom roku opredeljuje nepovoljnu konkurentsku poziciju i naših kompanija i naših društava u bilo kojoj otvorenoj tržišnoj borbi na međunarodnom nivou.

 

Posledice sa kojima se suočavamo (u uslovima otvorenog međunarodnog tržišta i ubrzanog razvoja tehnologije) suštinski su pogubne najviše za kompanije koje imaju visok potencijal da se razvijaju, pa bi bilo dobro da blagovremeno reaguju na ovakve izazove. U tom smislu bi valjalo da razvoj svojih zaposlenih definišu kao jednu od važnih aktivnosti u budućem razvoju kompanije. Jedan od ciljeva može da bude potreba da oni budu efikasniji, odnosno da postignu bolje rezultate u proizvodnji ili prodaji. Međutim, suštinski razlog je da im se pruži mogućnost da razvijaju svoje profesionalne performanse i da steknu osećaj da je njihov trud cenjen, te da postizanjem dobrih rezultata imaju budućnost i perspektivu u kompaniji.

 

Adizes SEE je na osnovu višegodišnjeg iskustva razvio upravo takve programe koji pružaju osnovu da se aktivan pristup u angažovanju zaposlenih, na sveobuhvatan način implementira u preduzeću. Programi razvoja zaposlenih se sastoje iz više faza koje se prilagođavaju potrebama svake kompanije u zavisnosti od izazova sa kojima se ona suočava, a koji se često utvrđuju tokom organizacione radionice, kada ASEE konsultanti zajedno sa zaposlenima definišu tačke potencijalnog poboljšanja u kompaniji. Zatim se fokus stavlja na individualni rad, vođenje razvojnih razgovora i izradu profila za svakog zaposlenog, kako bi se utvrdila polja na kojima može da unapredi svoje profesionalne performanse. Konačno, pregledanjem individualnih profila i njihovim upoređivanjem sa utvrđenim izazovima se sastavlja program modula koje zaposleni slušaju i u kojima aktivno učestvuju u narednom periodu. Nakon obavljenog procesa grupnog rada, ponovo se radi individualna izlazna evaluacija kako bi se utvrdile promene, poboljšanja i dalje preporuke.    

         

Kao ilustraciju možemo da navedemo ASEE studiju slučaja koja se odnosi na veliku regionalnu kompaniju sa predstavništvom u Srbiji, u kojoj je u periodu od oktobra 2015.  do aprila 2016. realizovan ASEE Program razvoja zaposlenih za prvu liniju upravljanja, a zatim tokom 2017. i za drugu liniju upravljanja i talentovane izvršioce. Izazovi sa kojima se kompanija susrela i na koje je trebalo da se odgovori bili su:

  • Spoljašnji izazovi u smislu promene u strukturi kapitala kompanije i očekivanja da će se uspostaviti nova organizacija,
  • Nedostatak interne komunikacije i rađanje međusobnog nepoverenja,
  • Napuštanje kompanije od strane nekoliko menadžera koji su imali veliki neformalni autoritet i čiji odlazak je pogodio zaposlene u njihovim sektorima,
  • Značajan pad motivacije i lojalnosti u odnosu na kompaniju,
  • Osećanje straha od promena koje se automatski vide kao pretnja, a ne kao mogućnost za unapređivanje i kompanije i pojedinca.

Nakon što su definisani navedeni izazovi, tokom individualnog rada je utvrđen potencijal za prevazilaženje problema i kreiran program sa ciljem da se podrže promene u kulturi komunikacije unutar kompanije, sa fokusom na dva cilja:

➢ Razvoj kulture konstruktivnog dijaloga – unapređenje komunikacije na svim nivoima kompanije

➢ Motivisanje što većeg broja ljudi u periodu značajnih promena za kompaniju

Tokom narednih šest meseci, do polovine 2016. godine, prva linija upravljanja je učestvovala u modulima tokom kojih su obrađivane upravo teme koje se odnose na komunikaciju, internu organizaciju, odnos između pretpostavljenih i zaposlenih, zatim izazove u timskom radu i kreiranje timskog duha, kao i pitanja motivacije, zajedničkih ciljeva i tretiranja promena kao neminovnih i pozitivnih podsticaja sa kojima se preduzeća suočavaju. Program je tokom 2017. godine nastavljen i za drugu liniju upravljanja, kao i za talentovane izvršioce, upravo sa ciljem da se komunikacija i pozitivno shvatanje promena proširi kroz čitavu kompaniju. Posebno važan je bio angažman sa talentovanim pojedincima na izvršnom nivou, kojima je pružena mogućnost da učestvuju u promenama kao njeni kreatori, odnosno kao oni koji će u perspektivi voditi kompaniju u tim izmenjenim okolnostima. 

 

Tokom 2018. godine je obavljena evaluacija, kako na individualnom nivou radi praćenja unapređenja poslovnih performansi za svakog pojedinca koji je prošao program (a bilo ih je preko 70 u dve godine), tako i na organizacionom nivou. Postignuti su izuzetni rezultati, koji se posebno ogledaju u sledećem:

  • Uspešno je obavljen proces transformacije, bez destruktivnih otpora promenama,
  • Interna komunikacija je značajno poboljšana i na horizontalnom i na vertikalnom nivou stvaranjem radnih timova i iniciranjem dijaloga unutar kompanije,
  • Odnosi nepoverenja su potpuno prevaziđeni, posebno tokom organizacionih radionica kada su prisutni aktivno učestvovali u davanju predloga za poboljšanja i kada su imali prilike da čuju jedni druge i razumeju prirodne okolnosti u kojima dolazi do promena,
  • Motivacija zaposlenih je značajno porasla i na individualnim razgovorima su uočena poboljšanja u komponentama koje se odnose na uvažavanje ljudskog faktora, motivacije za rad, lojalnosti vrednostima kompanije itd,
  • U život preduzeća je uveden čitav niz vrednih i talentovanih izvršilaca koji su svoje učešće u ovakvom programu shvatili kao pruženu šansu i koji su se pokazali kao ključna snaga za prevazilaženje gepova u komunikaciji i sprovođenje konstruktivnog dijaloga,
  • Stavljanjem u fokus pozitivnih vrednosti kao što su rezultati, visoka motivacija, posvećenost, posebno kod darovitih pojedinaca na izvršnom i nivou srednjeg menadžmenta, stvorena je kritična masa zaposlenih na koje je moguće da se kompanija osloni u budućem razvoju.

Kao primer individualnih promena može da se navede i karakteristična situacija kod jednog od zaposlenih na srednjem nivou menadžmenta kod koga je na ulaznom testiranju uočeno da: 

  • dominiraju kratkoročno-operativne komponente i da je njegov stil upravljanja još uvek u formiranju
  • ima izrazitu averziju prema situacijama gde se pojavljuje dominacija sile i moći pojedinaca u kolektivu

Tokom ASEE Programa razvoja navedeni pojedinac je značajno unapredio svoje menadžerske veštine, porasla mu je vrednost uvažavanja ljudskog faktora u radu i poslovanju, a smanjen je nivo averzije i osetljivosti prema dominaciji moći, što inače otežava rad pod pritiskom.

Glavni segmenti ASEE Programa razvoja koji su doprineli poboljšanju njegovih menadžerskih kapaciteta su treninzi na sledeće teme:

Rad sa zaposlenima:  Ovim treningom se unapređuju opšte menadžerske  veštine (upravljanje, delegiranje, motivisanje…), držanje poslovnog sastanka, pregovaranje. Nakon obuke došlo je do povećavanja spremnosti da preuzme odgovornost za rezultate svog tima.

Unapređenje komunikacionih veština: Ovim treningom se stiču veštine da se prepoznaju različiti profili ljudi i da se komunikacija prilagodi stilu sagovornika. U konkretnoj situaciji treninzi iz komuniciranja su značajno uticali na izgradnju ličnog autoriteta pojedinca.

Rad sa teškim klijentima: Uvežbavanjem komunikacijskih alata za prevazilaženje konfliktnih situacija razvijene su sposobnosti za tzv. učtivo konfrontiranje, što je značajno doprinelo sticanju ličnog samopouzdanja.

Može se reći da je njegovo učešće u ASEE Programu razvoja značajno doprinelo izgradnji menadžerskih kapaciteta i liderskih veština. Glavni pomak je nastao u suzbijanju neadekvatnih menadžerskih stilova, kao i u mnogo zrelijem sagledavanju promena.

Zaključak je da svaka kompanija, koliko god je suočena sa izazovima, kao svoj najvažniji resurs ima upravo ljude koji u njoj rade i poverenje koje među njima postoji. Ulaganjem u u njihovo znanje i poslovne performanse, povećava se njihova motivacija i nudi nova perspektiva. U takvim uslovima zaposleni će da uzvrate poverenjem, visokom motivacijom i izuzetnim rezultatima, a tokom tog procesa upravo oni najkvalitetniji izbijaju u prvi plan i predstavljaju noseću snagu preduzeća za budućnost.  

 

Dubravka Milovanović, Business Developer ASEE