Alarm automatika, koju smo pokrenuli moj partner i ja, ove godine navršava 30 godina. Ja ću uskoro 53 godine i od prvog dana njenog osnutka sam na njenom čelu.

Još malo pa tvrtka postaje srednjovječna, a ja ulazim u godine kad te više ne zovu ni u vojsku pa se nadam da će me zamijeniti sa nekim mlađim modelom ili umjetnom inteligencijom. To sada može da se desi jer smo je svi skupa profesionalizirali.

Firma je rasla velikom brzinom do krize 2009. koja je malo zakasnila za krizom u EU kao i sve u Republici Hrvatskoj i susjednim zemljama. Naslutio sam dvije godine prije da nas čeka kriza i počeo sam tražiti rješenja i između ostalih sam dobio poziv za predavanje u Zagrebu koje je u nazivu imalo riječi „individualna odgovornost zaposlenika“. Još sam prije čuo za dr. Adizesa i njegovu metodologiju na poslovnoj školi IEDC Bled tako da mi to nije bio prvi susret sa metodologijom. Na tom sam predavanju shvatio da je to ono što nam treba.

Nismo odmah krenuli u uvođenje sustava individualne odgovornosti već smo krenuli sa edukacijom i pripremom menadžera i ključnih zaposlenika. Cijeli proces kolektivnog uvođenja sustava individualne odgovornosti potrajalo je do 2010. godine i uključivao je dvadesetak zaposlenika menadžera i njihovih zamjenika. Stvari nisu išle baš glatko, ali smo kroz više radionica i uz pomoć ASEE konzultanata uspjeli proći kroz strategiju i strukturu, a onda i kroz sustav mjerenja i nagrađivanja.

Strategija i struktura su prošli poprilično bezbolno i to je trajalo gotovo godinu dana, ali sustav mjerenja i nagrađivanja nam je uzeo još godinu dana, pa godinu dana testne provedbe prije nego smo krenuli u punu primjenu.

Kroz sve te godine i razgovore i pregovore na vidjelo su izišli mnogi problemi i komplikacije koje su bili posljedica nagomilanog bremena prošlosti koje se skupljalo i opterećivalo firmu, te joj onemogućavalo brži napredak. Uvidjeli smo da moramo suziti ponudu i na kraju kao strategiju odabrali specijalizaciju i internacionalizaciju u uskim segmentima za koje smo se specijalizirali. Shvatili smo da organizacijska struktura mora biti okrenuta ka kupcima i organizirali smo se u 3 profitna centra, jedan izvan Hrvatske, a dva unutar koji su bili usmjereni prema vrsti kupaca i rješenja prilagođenih njima. Unutar države smo posebnu pažnju usmjerili na Zagreb gdje smo broj zaposlenih od tada do danas povećali više od 10 puta. Sustav mjerenja tj. upravljačko računovodstvo, koje još nazivaju i računovodstvom individualne odgovornosti, bilo je posebno delikatan i zahtjevan zadatak jer je zahtjevao puno pravila i dogovora unutar firme. Malo je to bilo i dosadno posebno za poduzetnike (mene) kojima toliki detalji malo idu na jetru. Znano je da je jetra po kineskoj medicini organ koji je odgovoran za kontrolu bijesa pa je cijeli proces stalno bio na rubu da nesretno skonča. Ali, srećom da postoje i bubrezi pa smo profesionalizaciju dogurali do kraja.

Kreiranje sustava varijabilnog nagrađivanja je naišlo na golem otpor zaposlenika koji nisu željeli promjene. Ove promjene im donose neizvjesnost i moguće gubitke ukoliko ne ostvare ono što je planirano. Zato smo, sigurni u njegov dobar ishod, prvo ušli u testni period koji je trajao godinu dana, gdje su ljudi mogli usporediti postojeći sustav i novi. Od tada pa do danas ni jedne godine nismo usporili rast tvrtke, ali i rast primanja zaposlenih. Istina je da i danas ima puno pritužbi na negativni dio varijabilnog nagrađivanja jer plaća može ići u minus, a ne samo u plus. Važno je razumjeti da sustav nagrađivanja ne motivira, on usmjerava na ono gdje firma želi fokus. Motivira da poštuješ i uvažiš čovjeka i da on vjeruje u firmu i njenog lidera.

Nakon uvođenja sustava stvari, na tom adolescentnom putu, nisu išle lako i neki ljudi se nisu snašli u novom sustavu i otišli su iz firme. No, neki su procvjetali i pokazali svoje pune potencijale. Ovaj sustav nam je omogućio da razdvojimo radne od paradnih zaposlenika, one koji su se busali u prsa i žalilili kako puno rade i da se to ne valorizira dovoljno i one koji su radili i ostvarivali rezultate. I to je prvi i najvažniji rezultat ovih promjene. Ostali su u brodu oni koji veslaju, a oni koji mašu i viču su napustili brod. Sad se može mjeriti individualni doprinos, te osobni marketing samo odmaže ako nema odgovarajućih rezultata.

Više firmu nismo gledali kao crnu kutiju sa ulazima i izlazima već kao proces u kojem se može točno detektirati u kojem djelu je problem i gdje curi, a gdje nema dodane vrijednosti. Na početku su dvoje menadžera napustili tvrtku i od tada ni jedan od ovih koji su ostali i novih koji su došli nisu napustili tvrtku. Sustav stalno unaprijeđujemo. Menadžere smo uključili najprije u podjelu profita, a kasnije najbolje od njih koji su zadovoljili kriterije koje smo formirali kroz godine i u vlasništvo. Danas, osim nas dvojice osnivača, i četvero menadžera je uključeno u vlasništvo, a cilj nam je uključiti sve menadžere koji zadovolje definirane kriterije. Također, od ove godine želimo i voditelje profitnih jedinica uključiti u podjelu profita kako bi nas što više bilo uključeno u rast i razvoj poduzeća. Tvrtka je u transformaciji promjenila strukturu iz funkcionalne u divizionalnu, gdje sada ima 6 profitnih centara sa 28 profitnih jedinica, a krenuli smo nakon prvog stupnja profesionalizacije sa 3 profitna centra i 10 profitnih jedinica. To je pravi primjer da struktura određuje strategiju i vidljivo je da smo napad značajno pojačali za gotovo tri puta, a toliko su i prihodi i ostali pokazatelji porasli. Nekada smo jako puno vremena koristili u kreiranju fantastičnih strategija koje nismo provodili jer nismo osigurali strukturu, resurse i sustav praćenja i nagrađivanja. Sada puno manje vremena trošimo na sjajne strategije i one su puno jednostavnije, a puno više se koncentriramo na aktivnosti koje će omogućiti provedbu, te na samu provedbu i kontrolu provedbe.

Na početku smo, rekoh,  imali dva profitna centra u Hrvatskoj, a jedan izvan, a sad imamo po tri profitna centra i vani i u matičnoj državi ali sa manjim brojem profitnih jedinica i ljudi izvan. Plan je da nam 2021. prihodi od izvoza i prihodi koje ostvarujemo doma budu jednaki. Prihodi i broj ljudi nam izvan države rastu dvostruko brže. Stvoreni su preduvjeti za 16 profitnih centara i novi profitni centri nastaju kao podjela postojećih organskim rastom i takav rast i razvoj planiramo do 2021. Firma, osim ove formalne divizionalne strukture koja se bavi primarno kratkoročnim rastom i razvojem, ima i drugu neformalnu strukturu koja trenutno ima 21 tim gdje su ljudi iz različitih djelova organizacije. Ovo je ono što Adizes naziva paralelna struktura sa ciljem da uposlenici zajednički, u timu, rješavaju neke konkretne probleme te donose i sprovode odluke bitne za dugoročni rast i razvoj firme. Na taj način uključujemo mlade koji imaju elan i otvorenost za promjene i nove tehnologije i povezujemo ih sa starijim djelatnicima koji imaju znanje i iskustvo, gdje surađuju i kreiraju nova rješenja za novo doba.

Bitno je naglasiti da smo uvijek puno ulagali u obrazovanje zaposlenika i koristili istovremeno usluge konzultanata. U prvoj fazi smo koristili marketinške konzultante i tehnička znanja koja smo stekli na fakultetu, u drugoj konzultante iz financija i operative i edukaciju iz menadžmenta na poslovnim školama, a najviše na IEDC Bled, u trećoj fazi je to konzalting od strane ASEE i inhouse edukacija o profesionalizaciji  i inhouse edukacija od Gallupa prije. Godine 2018. smo krenuli na Elite program Londonske burze koji nazivaju i MBA za tvrtke i u koji je uključeno gotovo 1.000 izvrsnih tvrtki iz cijele EU. Vjerovatno ćemo trebati i konzalting za M&A jer nakon 2021. planiramo iskorištavati i prilike na tržištu ako se ukažu za neorganski rast kroz preuzimanja i spajanja sa potencijalnim tvrtkama u kojim vidimo sinergijski efekt i dodanu vrijednost. Krajem ove godine ćemo završiti program u Londonu, ali za sada ne osjećamo inferiornost u krugu elitnih EU tvrtki. Dapače, to nam je omogućilo da povećamo samopoštovanje i samopouzdanje i da postanemo još malo ambiciozniji.

I definitivno naši ljudi su naša najveća vrijednost, i bez pravih ljudi ne bi bilo moguće napraviti ovo što smo postigli. Da bi to dobili morali smo uložiti u ljude i njihove kompetencije kako bi im onda mogli dati više povjerenja kroz veće ovlasti i odgovornosti te kako bi stvorili veću vrijednost i kako bi dobili veću nagradu za veću stvorenu vrijednost. Moraš dati da bi dobio i vjerujem da povjerenje se stvara u tvrtkama tako šta ga vlasnik daje. Moraš prepuštati ovasti i ići dalje. Dok ne prepustiš, ne možeš si otvoriti prostor za rast i razvoj. A ne možeš puštat ako nemaš kome i ako nisu stvorio sustav individualne odgovornosti. Izreka kaže – vjeruj i provjeravaj.

Vodeći ljudi kroz razvoj moraju mijenjati i svoju ulogu i svoj stil i prilagođavati se novonastaloj situaciji. Ako se to ne događa, osnivači od najveće vrijednosti za tvrtku postaju najveći teret. Odgovoran menadžer je orijentiran i na ljude i na rezultat. Za menadžera je puno važnije da bude respektiran, poštovan nego da bude popularan, a to može biti samo dok se razvija i dok njegovi ljudi mogu učiti od njega. Povjerenje će steći na način da im pruža prilike za rast i razvoj, da im vjeruje ali i da ih provjerava tako da im daje povratnu informaciju o njihovom radu kako bi brže i bolje napredovali. Kada to više nije u stanju vrijeme je da se makne i prepusti vodeću poziciju onima koji su spremni učiti i mijenjati se, te stvarati nove vrijednosti za tvrtku i njene zaposlenike te društvo u cjelini. Treba otići na svom vrhuncu, ali ostaviti iza sebe posložen sustav koji je sposoban rasti i razvijati se i nije ovisan ni o jednom pojedincu.

Boris Popović, predsjednik Uprave Alarm automatika, Rijeka


BIZIT SEMINAR

Jasne savete kako je profesionalizovana kompanija koja je od garaže u Rijeci stigla pred vrata Londonske berze podeliće njen suosnivač i direktor od njenih prvi dana Boris Popović, Alarm Automatika Rijeka – na konferenciji o tranzicijama u porodičnim kompanijama. DETALJNIJE

27.mart u Klubu poslanika u Beogradu