Intervju sa Borisom Vukićem, partnerom Adizes SEE vodio Igor Petrovski
Objavljano u poslovnom nedeljniku Kapital, Skoplje,  broj 917 od 26. maj 2017

 

Ako biste napravili jedan presek na osnovu Vaših iskustava sa radom u kompanijama u regionu, koje probleme ste zapazili u svim porodičnim firmama u kojim ste radili kao konsultant?

Puno je zajedničkih boljki i problema – ne razlikuje se pojmovi upravljanja vlasništvom i operativnog rukovođenja, naslednici ne znaju šta osnivači od njih očekuju, šta treba da nauče ili urade da bi ih (i da li će ih ikada) pustili da rukovode kompanijama, osnivači nemaju jasnu ideju šta će sa sobom da rade kad odu „u penziju“, kompanije se u velikoj meri vode kao zanatske radnje iako broje nekoliko desetina, stotina ili hiljada zaposlenih… I sve ove boljke imaju jednu te istu posledicu. U svega nekoliko desetina kompanija, od nekoliko desetina hiljada kompanija na prostoru koji se nekad zvao Jugoslavija,  tranzicija sa prve na drugu generaciju ili priprema za tranziciju je završena. Ova priprema je ozbiljan posao i podrazumeva pripremu i kompanija i osnivača i naslednika i porodica. Uvek su kratkoročni operativni problemi ili izazovi prioritniji od dugoročnih, a sve ovo što pričamo spada u ovu drugu grupu. „Neće danas da propadnemo ako se ne organizujemo ili ne definišemo porodične politike“ se i izgovara i misli i dela.  I sistematičan  rad na ovim pripremama se odlaže.

 

Možete li ukratko navesti alate za prevazilaženje navedenih izazova?

Prvi i najteži korak je osveštivanje osnivača, vlasnika, da pristupe procesu pripreme. Većina njih i ne zna šta sve treba da se radi.  Iako dugotrajan, ovaj proces nije misteriozan, postoje vrlo jasnikoraci i prakse koje donose najbolje rezultate. Na konferencije koje se bave tim pitanjima šalju naslednike a onda ih i ne pitaju šta su tamo čuli. Ne mogu trezan da ih zamislim da na Googlu surfuju tražeći odgovor na „kako da me moje dete nasledi u porodičnoj kompaniji“ a ni pijan da kuckaju „Kako da moje dete bolje upravlja i rukovodi firmom koju sam ja napravio“  Ne može druga genaracija da sprovede proces pripreme ni da ga sama izvede. Veliki stvoritelji i kompanija i dece su „uzroci problema“ i kod njih su rešenja. Kad oni odluče da problemu tranzicije ozbiljno pristupe, sve je lakše. Nisam rekao da je  lako ali praksa je pokazala kad se počne razgovarati, dogovarati i zapisivati to što je dogovoreno onda se rešenje i nađe. Nakon deset godina iskustva smatram da treba ići u dva pravca. Prvi je profesionalizacija kompanija, i njihov prelazak sa preduzetničkog načina vođenja na menadžerski način. Drugi zovem „Jedan list papira“. „Jedan list papira”  predstavlja embrion nečega što će se jednog dana zvati Porodične politike (množina) a zatim i Porodični ustav. „Jedan list papira“ je prvi list papira na putu ka sledećim u kojima će se nalaziti detaljniji plan nasleđivanja, zapošljavanja, nagrađivanja i direktnih naslednika i njihovih supružnika, raspodele dividendi, prodaje udela…. Sve ovo je prirodan način nastanka ovih dokumenata i ovih tela u zemljama u kojima tek sada nastaju porodične kompanije. Do sada su to bile preduzetničke kompanije.

 

Postoje li još neke specifičnosti u, kako rekoste, zemljama u kojima tek sad nastaju porodične kompanije?

Postoje i vezane su za one koji vode te države i u njima žive, to jest za vlade,  političare, javno mnjenje. Oni ne razumeju i nisu svesni da porodične kompanije što su veće sve manje egzistencijalno trebaju osnivačima i porodici a sve više onima koji u tim kompanijama rade, i državi i društvu. Čija je briga ovo što se dešava sa Agrokorom? Porodice Todorić najmanje, niko od njih ni gladan ni bos do smaka sveta. Agrokor čak nije ni briga jedne države već tri, četiri, … U mnogim mestima onog što vi zovete regija, postoji neki mali Agrokor i neki malo manji Todorići. Početkom marta sam bio na konferenciji na Malti na nivou Evropske unije gde se govorilo o iskustvima u oblasti biznis transfera. U ovoj tranziciji mnoga zdrava i uspešna evropska preduzeća  mogu značajno poljuljati tržišnu poziciju i ugroziti opstanak preduzeća a to znači i gubitak radnik mesta. Svestan svega ovoga ministar privrede Malte ne samo da je otvorio skup već je sve vreme učestvovao u radu da bi čuo iskustva i video kako država može sa pravne, finansijske i poreske strane da podrži ceo proces. Kod nas ni političari ni javnost ne razumeju važnost ove teme. Za njih su svi osnivači tajkuni, svi naslednici razmažena dečurlija koja jede zlatnim kašikama… Kad se na ovo nadoveže naša priča sa početka nemamo puno razloga za optimizam.

 

Ima jedan fenomen u Makedoniji: akcionarska društva su nastala u procesu tranzicije i privatizacije i urađena je smena generacija. Međutim, ispostavilo se da u drugoj generaciji značajan broj kompanija nisu nastavile uspešno poslovanje, i došlo je do poteškoća sa upravljanjem obzirom da su menadžeri koji su ranije vodili te firme educirani i građeni u jednom drugom sistemu. Da li ste možda zabeležili procent uspešnih biznis transfera kod privatnih porodičnih kompanija koje su nastale početkom 90-tih i koje su možda negovale različite korporativne kulture, za razliku od akcionarskih društava nastalih u procesu privatizacije, koje su često na mesta generalnih direktora postavljali sinove ili ćerke, praktično kao u porodičnim firmama? Koja je suštinska razlika između ova dva tipa kompanija, a koja je možda mogla dovesti do ovakvog ishoda? (Ovo je moj subjektivni stav, bez relevantnih informacija i analiza).

Hmm, zanimljivo opažanje i promišljanje. Ipak ni Vi ni ja nemamo još dovoljno slučajeva tranzicije sa prvu na drugu genaraciju ni u takvim akcionarskim a ni u „prirodno“ nastalim porodičnim kompanijama da bismo donosili zaključke i pravili poređenja. U jednom se slažem sa Vama, i ove kompanije -akcionarska društva koje su nastale privatizacijom –  su danas porodične kompanije. Njihovi suvlasnici u značajnoj meri su najčešće bivši direktori koji su imali  insajderske informacije, poznavali su biznis i tržište i ne mislim da je  tu bilo šta loše što su oni postali vlasnici. Smatram da je preduslov da bismo nekog zvali osnivačem ne da je uložio pare nego da je uložio sebe u te kompanije. I ti ljudi koju su godinama odnosili prema kompanijama kao da su njihove, u najpozitivnijem smislu, kupovinom akcija postali su njihovi suvlasnici.  Sa jedne strane mislim da je veća šansa da takve kompanije (akcionarske) nastave svoj život nego kod ovih koje su nastale na klasičan preduzetnički način. Ovo očekivanje baziram na pretpostavci da se one nalaze na višem nivou organizovanosti, uređenosti sistema, da su menadžerske pismenije. I pripremljen, menadžerski edukovan“naslednik“ bi trebao da ima manje problema u preuzimanju vođenja tih komapnija. Sa druge strane, pitanje je korporativne kulture. U takvim kompanijama neretko bivši samo direktori, a zatim i direktori i vlasnici, su se ponašali kao apsolutistički vladari. Diktatorski su rukovodili na sopstveno zadovoljstvo a i, „mazohistički“ će zvučati, na zadovoljstvo svojih saradnika. I sada ako se pojavi neko sa drugačijim „mekšim“ stilom, možemo imati probleme. Ne možete u XXI veku duguročno uspešno na diktatorski način voditi ni države ni kompanije.

 

Vi ustvari govorite o drugačijem načinu rukovođenju kompanijama od strane druge generacije, o potrebi participativnog upravljanja. Shvataju li to naslednici?

Neki da, a neki boga mi ne. Za neke mlade ljude inače veoma otvorene za učenje, za savet, koji traže sugestiju u spoljnom svetu prilično sam se iznenadio  kad sam video kako se odnose prema saradnicima. Malo oponašajući očeve a malo i iz straha da ne bi slučajno neko od njihovih saradnika video da oni nešto ne znaju podižu barijere prema svom timu. Ali dobro – to je danak neiskustvu i mladosti, naučiće…

 

Kada je pravo vreme za osnivača/generalnog direktora u porodičnoj kompaniji da razmišlja o angažovanju profesionalnog menadžera?

Na dva problema oko profesionalnih menadžera skrećem pažnju. Prvi je vezan za to kako osnivači zamišljaju profesionalnog menadžera. Obično osnivači traže one koji znaju sve što i osnivači znaju i istovremeno ono što osnivači ne znaju. Takav ne postoji ili ako postoji ima svoju firmu. Drugi problem sa profesionalnim menadžerom jeste zabluda oko očekivanja od istog. Zabluda da on može da vodi proces profesionalizacije kompanije (taj proces neki nazivaju i korporatizacija). A šta za to vreme radi osnivač – pa kao veliki preduzetnik a menadžerski neuk ruši taj isti proces. Tokom profesionalizacije neophodno je menadžersko opismenjavanje i kompanija i menadžera, množina, u toj kompaniji. Profesionalni menadžeri mogu i treba da podrže proces profesionalizacije ali ne mogu da ga vode. Pri izboru profesionalnog menadžera tri su stvari bitne – da su njegova znanja i stil komplementarni osnivačevom, to jest da se nadopunjuju. Zatim da imaju isti sistem vrednosti, što reče jedan moj prijatelj ako je osnivač „izrabljivač“ mora takav da bude i profesionalni menadžer, ako je osnivač „korektan poslodavac“ mora i novi blizak saradnika da bude takav. Poslednji je da profesionalni menadžer dolazi iz kompanije koja je na višem stepenu organizacionog razvoja nego što je porodična ali ne puno većem jer može da doživi kulturološki šok i da ili brzo sam pobegne ili mu „pomognu“ da pobegne.

 

A šta činiti ako naslednici u porodičnoj kompaniji imaju potpuno drugačije afinitete u životu, i ne interesuju se za biznis? Šta je u tom slučaju najbolje za osnivača, a da ne ugasi kompaniju nakon njegovog povlačenja?

Kad sam rekao da od osnivača zavise sve četiri pripreme (kompanija, naslednika, osnivača i porodice) nisam do kraja pojasnio da jedna od ovih ne zavisi u punoj meri od njega a to je priprema naslednika. Molim vas ovo je jako važno. Ti mladi ljudi imaju pravo na svoj život i izbor šta će da rade u životu. Bez obzira što ovo što pričam zvuči tako logično, podrazumevajuće i što je rečenica koju osnivači izgovaraju „Naravno da sam ih pustio da sami biraju šta će rade“ tako društveno prihvatljiva, istina je ovde u velikom broju slučajeva drugačija. U slučaju da naslednici imaju druga interesovanja dodatno je važno razdvojiti vlasništvo nad kompanijom i rad ili rukovođenje u toj kompaniji. Ako ne želi, ne ume ili neće da radi u porodičnoj kompaniji, to ne znači da ne može da bude vlasnik iste. Neki ljudi imaju nekoliko kuća ali ne mogu da u svima žive. Oni su vlasnici, brinu o tome da je lepa kuća, na čvrstim temeljima i uzimaju rentu. Tako i sa porodičnim kompanijama i ovde značaj dobija njihova profesionalizacija koju sam zvao priprema kompanija. Takvim kompanijama mogu da rukovode profesionalni menadžeri, a vlasnici da im budu naslednici. E sad molim da me ne pitate da li je mudro i tim menadžerima dati neki procenat u vlasništvu ili šta ako ima više dece pa neka hoće i mogu da rade a neka ne… inače će ovaj intervju da preraste u specijalan trobroj.

 

Intervju sa Borisom Vukićem, partnerom Adizes SEE vodio Igor Petrovski
Objavljano u poslovnom nedeljniku Kapital, Skoplje,  broj 917 od 26. maj 2017.