Organizacioni terapeut, kome su poseban fetiš mala, srednja i velika preduzeća koja prelaze put od preduzetničkog (samo)rukovođenja ka profesionalnom menadžmentu, pamti prošlu svetsku krizu po fenomenu kojem analitičari organizacionog života nisu posvetili nikakvu pažnju. Naime, tada je većina kompanija koje su manje ili više poodmakle na putu profesionalizacije u kratkom periodu organizaciono unazađena i unesrećena. Preživele su krizu, ali sa povredama unutrašnjih upravljačkih organa.

I toj prošloj krizi, ne sećam se bilo li je 2008. ili 2009. leta Gospodnjeg, prethodile su uspešne i berićetne godine kad su “i purani leteli”. Mnogi mudri samonikli osnivači osetili su da je to vreme kad je potrebno poraditi na tome da se rast na tržištu isprati i organizacionim razvojem. Organizacioni terapeut, iz prve rečenice ovog teksta i potpisnik istog, sa svojim partnerom i dan danas sa setom se seća tih dana i dividendi koje su delili. Tekao je, ne lak ali ne i nemoguć, proces odvajanja kompanija od njihovih osnivača i odvajanja osnivača od njihovih kompanija. Polako ali sigurno izvlačili su se osnivači iz operativnog mulja, dodeljivali ovlašćenja svojim saradnicima koje su sa pravom počinjali menadžerima da nazivaju, dozvoljavali su im da po tim ovlašćenjima nad jasno postavljenim ciljevima i zadacima pokažu svoju odgovornost. Mnogi osnivači su počeli bar da se ponašaju kao ozbiljni predsednici svojih kompanija. Mnoge kompanije su zaista počele i da funkcionišu kao da su na njihovom čelu ozbiljni predsednici.

I tada iznenada…

Kriza vrednosnog sistema, morala, pohlepa… za početak u Americi, tih godina dok su Kinezi mirno jeli kučiće i slepe miševe, prelila se na čitav svet i udarala po klijentima malih, srednjih i velikih preduzeća podjednako ne obazirući se da li su uređena kao ozbiljne firme ili samo se tako predstavljaju. Veliki udar je tražio i velikog spasioca. U najboljoj želji da pomognu svojim kompanijama u krizi i traumi koja ih je zatekla vratili su se osnivači, formirali jednočlane krizne štabove, ponovo centralizovali ovlašćenja, uzeli mač u svoje ruke, rezali troškove (i glave) i gde treba i gde ne treba. Svi zaposleni, pa i dojučerašnji menadžeri ponovo su zaigrali uloge statista u filmu koji se godinama prikazivao. „Šeki is on the road again“. Onaj ko iza sebe ima, puno godina teško i naporno građen, dokaz da se najbolje razume i u marketing i u finansije i u prodaju i operativu i u nabavku i u sve, ponovo je o svemu odlučivao.

I srećom zahvaljujući ovom povratku u velikom stilu kompanije su preživele krizu. Niko nije i ne spori ni dan danas zasluge velemajstora kriznog menadžmenta u spašavanju kompanija. Ostaće pitanje, koje nikad niko nije smeo da postavi – A šta bi bilo da su menadžeri ostali na svojim pozicijama i da su pušteni da rade svoj posao? Nije li bio moguć scenario da bi se kompanije još uspešnije izborile sa udarom iz okruženja? Šta bi bilo da je bilo ne znamo, ali znamo da su kompanije nastavile svoj život, organizaciono unazađene i vraćene u stanje od nekoliko godina ranije, stanje znano pod imenom „Osnivačeva zamka“.

Evo nas u vremenu sadašnjem, opet kriznom, da li zato što je neki jadnik nešto pojeo ili su neki bednici nešto zakuvali nije bitno. Živimo novi udar u okruženju koji mi iz ovozemaljskog biznisa ne možemo ni kontrolisati niti na njega uticati. Vidimo da oni koje plaćamo ne znaju šta rade, pokušavaju da nas čuvaju i leče, trpimo kako u neznanju udaraju i po našem poslovanju.

Šta se desilo sa kompanijama i osnivačima u međuvremenu? Šta se promenilo u ovih desetak godina u njihovom organizacionom igrokazu? Mnogo šta i mnogo čega. Najvažnije je da su se pojavili novi likovi koji, ili sami nisu, ili osnivači za njih nisu, planirali ulogu statista. Sazreli su biološki naslednici osnivača i počela je tranzicija sa prve generacije na drugu generaciju. U nekim retkim situacijama ovaj proces je završen i u isto tako retkim nije ozbiljno ni počeo. U najvećem broju on traje – niti su se osnivači u potpunosti povukli, niti su naslednici u potpunosti preuzeli kormilo. Negde voljno, negde nevoljno, ali važno jeste da se krenulo ka scenariju u kom će pripremljen naslednik preuzeti operativno upravljanje nad profesionalizovanom kompanijom i gde će osnivači zadovoljno, sa pozicije npr. predsednika Nadzornog odbora da čitaju mesečne ili kvartalne izveštaje o poslovanju.

Kako će se sada ponašati osnivači? Da li će shvatiti da što su promene kompleksnije i brže na iste je lakše odgovoriti ako na čelu organizacija imamo mudrog čoveka koji će podržavati strukturu i pustiti svoje saradnike da i u ova vremena, baš zato što su takva, rade svoj posao a ne nekoga ko će misliti da je liderstvo zabijati nos u tuđe poslove?

Kako će se ponašati naslednici? Neće li upasti u zamku koja se godinama gaji, u kojoj se lider poistovećuje sa mesijom, a i jedno i drugo se ogoljeno i ispravno naziva diktatorom? On dalekovid i vidovit među njima kratkovidnima, on mudar među njima izvršiteljima. Mogu li oni odbraniti stepen profesionalizovanosti porodičnih kompanija kako bi sa osnivačima i menadžerima našli odgovor na jednačinu u kojoj je previše nepoznatih koje se prečesto menjaju?

Bude li ponovo radio bioskop hoće li pismeni menadžeri pristati da ponovo budu statisti? Ili će iskoristiti situaciju na tržištu koje je gladno takvih kao što su oni?

Da li su ovo vremena u kojem će se osnivači i naslednici kao srodnici približiti jedni drugima, a kao poslovni partneri pokazati uzajamno poštovanje, poverenje i zrelost? Ili su vremena kada će se zauvek, nadajući se pišem „samo“, poslovno udaljiti jedni od drugih?

Malo je vremena prošlo da bismo znali kako će savetnik porodičnih kompanija počinjati svoj tekst sećanja kad nas udari sledeća kriza. Meseci pred nama će pokazati kako će se osnivači, naslednici i menadžeri ponašati. Ostajem znatiželjan sa porukom da je (i) u ova vremena važno da fokus bude na to šta će kompanije preduzimati, ali i na kako će se odluke donositi. Podsećam da je sadašnje kako važno i zbog toga kako će u budućnosti osnivači, naslednici i menadžeri zajedno da rade. I da li će uopšte.

 

Boris Vukić,
organizacioni terapeut koji je svoja profesionalna interesovanja proširio sa profesionalizacije preduzetničkih kompanija na tranziciju u porodičnim kompanijama