Medeni mesec
Zašto se medeni mesec tako zove?. Na medenom mesecu još uvek traje uzbuđenje zbog nove stvari u našim životima. Puni smo entuzijazma i planova za predstojeći novi život. Ponekad malo i zamišljeni šta nas čeka, a ponekad je i prisutna određena doza nelagode jer verovatno treba promeniti neke uobičajene navike koje smo imali do sada.
Tako i kada kompanija krene u organizacionu transformaciju možemo reći da se slične stvari događaju kao i tokom medenog meseca. Entuzijazam i pogled šta nam sve TREBA u novom poglavlju životnog ciklusa kompanije je velik.
U oba slučaja još uvek nismo baš sigurni šta će biti kada „počne život“.

Šta kada „život počne“?
Kada medeni mesec ostane za nama nekako kao grom iz vedra neba dođu prljavi sudi, prazan frižider, plaćanje računa, i da ne bih nastavio sa nabrajanjem jednom rečju ŽIVOT.
Tako i po Adižes metodologiji nakon završetka kreiranja strukture i postavljenja ljudi na određena stara ili nova radna mesta dolazi ŽIVOT, odnosno mi kažemo vreme „diktature“. Sve ono što smo tokom perioda „demokratije“ kreirali pod motom „TREBA“, dugo i posvećeno razgovarali i dogovarali kako TREBA da funkcionišemo da bismo sproveli strateški plan koji ŽELIMO sada je došlo vreme živeti i sprovoditi. Potrebno je uspostaviti način izveštavanja po uspostavljenim opisima radnih mesta, organizovanje operativnog kolegijuma, nastavak rada razvojnog kolegijuma (POC), razvoj i edukacija samih menadžera. Svaki „novi život“ kada počinje nekako je nesiguran i pomalo trapav u početku. Tako i sve prethodno navedeno potrebno je korak po korak uvesti i ustanoviti u kompaniji. To je razlog zbog čega, kao i dete kada prohodava, je potrebno ove korake praviti jedan po jedan.
Timovima trebaju vođe/lideri, a liderima strukture i sistemi da bi iste vodili
Već smo ranije rekli da uspostavljanjem nove strukture, dolazi do redefinisanja radnih mesta. Na ključnim, menadžerskim, rukovodećim mestima, vrlo često, dolaze (ili su već bili) ljudi koji do tada su imali malo ili nimalo iskustva sa istim. Sistemski „prohodavanje“, korak po korak, će pomoći da se nova struktura lakše uspostavi. Podići svest u kompaniji o potrebi liderstva i vođenja, a sa druge strane uspostaviti sistem da struktura funkcioniše.
Ovaj period zovemo i period „trasiranja sigurne staze“ za dalje faze u procesu Adižesove organizacione transformacije. Naš predlog je da idemo korak po korak.

Korak I
Priprema dokumenata za realizaciju operativnog vođenja po sektorima.
Nakon preuzimanja rukovodećih pozicija, menadžeri svakako trebaju upoznati zaposlene u svom sektoru sa opisima radnih mesta. Tokom tog upoznavanje potrebno je dodatno izvršiti dopunu istih, posebno sa aktivnostima dokumentima koji nisu prepoznate prilikom kreiranja istih. Jedno je kreirati opise radnih mesta u periodu „demokratije“, a drugo je kada počnemo da ih živimo.
Tokom kreiranja opisa radnih mesta jedna od ključnih aktivnosti, posebno kod menadžerskih, je izveštavanje. Bilo da se radi o brif izveštavanju ili o mesečnom, kvartalnom, polugodišnje i godišnjem o realizaciji planova, ostvarenom učinku i sl., potrebno je ustanoviti forme izveštaja.
Još jedan važan segment u ovoj pripremnoj fazi je kreiranja politika. Tokom izrade opisa radnih mesta u delu dodeljivanja ovlašćenja vrlo često stoji u da se nekom od radnih mesta dodeljuje ovlašćenje u skladu sa politikom nabavke, prodaje, zapošljavanje, finansija i sl. Ovde je potrebno, u skladu sa životnim stadijumom kompanije, doneti odluku koje su politike u datom momentu potrebne za dalje građenje sistema, koje od postojećih treba redefinisati a koje uspostaviti.

Korak II
Uspostavljanje operativnog kolegijuma.
Sastanci u kompanijama, bilo da su operativnog ili razvojnog karaktera doprinose INTEGRACIJI. Da bi kompanija bila vođena od posebnog je značaja integracija prve linije menadžera. Stavljanjem u fokus realizacije planova, kontrola sprovođenja izvršnih odluka je naredni korak u procesu „prohodavanju“. Tri su imperativa tokom ovo koraka:
1. Dodatno uspostavljanje izveštavanja u skladu sa odgovornostima iz opisa radnih mesta
2. Uspostavljanje izveštaja nakon kolegijuma
3. Definisanje zadataka i korektivnih akcija nakon sastanka kolegijuma

Korak III
Nastavak rada/uspostavljanje razvojnog kolegijuma (POC)
Kao što smo i naveli u prethodnom koraku INTEGRACIJA je ključna reč za nastavak uspostavljanja i življenja novog sistema. Podsetićemo da integraciju nije moguće uvoditi u kompaniju proglasom ili dekretom. Na njoj je potrebno raditi u kontinuitetu i sistemski.
Deo sistemskog pristupa je i sastanak POC-a. U nekim od kompanija ga nazivaju i Komitet za promene, Change Management, Sastanak koji upravlja promenama. Bilo kako ga zvali ovaj sastanak ima za cilj prevazići otpor promenama i institucionalizovati iste. Povećati uzajamno poverenje i poštovanje ključnih ljudi. Na organizovan način uspostaviti komunikaciju “od dole ka gore” koje se često zapostavlja u kompanijama. Ono što je bitno raditi na balansu PA i EI uloge menadžmenta u kompanijama. Stalno i sistemski prepoznavati potencijalne tačke poboljšanja u podsistemima ( naš odnos sa klijentima, operativni problemi-transformacije, kako upravljamo našim zaposlenima i kako upravljamo našim finansijama). Kreirati Sinertimove koji će raditi na unapređenjima u kompaniji. To je način kako da se sektori međusobno dodatno integrišu i razgovaraju o problemima koji se unutar istih pojavljuju. Takođe, ovakvim načinom rada smanjuje se problem stvaranja „silosa“ i među sektorskih barijera.

Korak IV
Individualni program razvoja menadžera.
Promovisanje ljudi na menadžerske pozicije iz sopstvenih redova je normalan proces prilikom rada na organizacionoj transformaciji. U šali se kaže „bolje đavo iznutra nego đavo spolja“. U istinu, nove kolege su dobrodošle. Oni dodatno ojačavaju kompaniju ali isto tako moramo ojačati „domaće kadrove“ koji su spremi na novi razvoj. Da bi novo proklamovani menadžeri stekli dodatno razumevanje njihove nove uloge, kao i dodatno izbalansirali liderstvo i menadžerstvo kod njih se počinje sa individualnim programom razvoja. Ovaj program zapravo podrazumeva rad sa mentorom gde se prati njihov razvoj sposobnosti na preuzimanju novog menadžerskog radnog mesta.

Taj pojedinačni mentorski rad uključuje:
• Sticanje svesti o postojećim znanjima i kompetencijama i podrška razvijanju
• Usvajanje specifičnih menadžerskih veština koje su potrebne na radnom mestu gde osoba imenovana
• Konstruktivno suočavanje sa slabostima koje je potrebno prevazići
• Sistematizovanje stečenih znanja i veština, kako bi se efikasnije koristile u radnom okruženju
• Usklađivanje ličnih ciljeva i ambicija sa ciljevima kompanije

Vratiću se još jednom na već rečeno: Timovima trebaju vođe/lideri, a liderima strukture i sistemi da bi iste vodili.
Prolazeći kroz prethodno navedene korake, kompanija sistemski počinje da radi na obe stvari. Priprema i dodatno razvija vođe, a sa druge strane uvodi sistem i strukturu. Ovakvim načinom se značajno povećava verovatnoća uspešne primene strukture kao i pripremljenost organizacije za nove faze Adišesove metodologije (kreiranje ciljeva, planiranje, uvođenja sistema odgovornosti, kreiranja sistema nagrađivanja).

Borislav Đurić
Certified Associate, Adizes Institute