Nekome se tamo negde prijeo slepi miš, a sada ja nemam posao

 

Ovo je teoriji haosa poznato kao „efekat leptira“. Pojednostavljeno, efekat leptira je kada u zavisnosti od početnih uslova mala promena jednog stanja može rezultirati velikim razlikama u kasnijem stanju. Mala promena, kao kada leptir mahne krilima, može da napravi ogromnu promenu. I to nam se desilo. Teorija „crnog labuda“ ili teorija „događaja crnog labuda“, kako je Nassim Nicholas Taleb definisao, je neočekivani događaj velikog obima i posledica koji ima dominantnu ulogu u istoriji. I to nam se desilo.

Desio nam se COVID-19 koji vrlo jasno ima veze sa prethodna dva spomenuta pojma. I „leptir“ i „labud“ su nam došli. I to je veoma traumatičan događaj za sve nas. Trauma može uticati na organizacije baš kao što utiče na pojedince, porodice i zajednice. I baš kao što nekomuniciranje i nerazumevanje traume šteti pojedincima, tako nanosi štetu i organizacijama. Posmatranje traume iz organizacione perspektive pomaže nam u preživljavanju u teškim vremenima, jer možemo da iskoristimo znanje o svojim snagama, resursima i obrascima za procenu i adekvatan plan akcije.

Krize ili organizacione traume su sastavni deo našeg života, sastavni deo poslovanja preduzeća i čitavih nacionalnih ekonomija. Periodično krize dobijaju i svetske razmere kao što je pandemija. Dodatni, možda najbitniji problem je opšti trend sve češćeg ulaska u krizne situacije zbog ubrzavanja celokupne civilizacije. Menadžment u kriznim situacijama postaje jedan od značajnih odgovora na ovaj aspekt naše stvarnosti.

Pored prolaska kroz normalni životni ciklus, organizacije (Adižes I, Životni ciklusi preduzeća) se često suočavaju sa različitim udarima iz okruženja i problemima sopstvenog funkcionisanja, tako da doživljavaju događaje koje možemo okarakterisati kao traumatične. Ukoliko se organizacije dobro integrišu i unutar i u svoje okruženje, možemo očekivati da lakše i brže prolaze kroz krize izazvane ovim događajima. Krize su remetilačke pojave koje stvaraju anksioznost, nesigurnost ali i prilike. Traume slabe organizaciju, privremeno ili dugoročno. Rešenje za krizu se može videti kao rešavanje Gordijevog čvora, ali ne na način kako je to uradio Aleksandar Veliki – presecanjem. Da bi se čvor odvezao morate na više mesta povući uže da se otpusti. U kriznom slučaju to povlačenje se radi na puno mesta, da bi na kraju rezultat bio pozitivan.

Ono što bi moglo da bude normalan životni ciklus za jednu organizaciju može postati trauma za drugu. To uveliko zavisi od toga koliko slojeva zaštite ili štitova imamo za našu organizaciju. Ti štitovi ili načini zaštite su:

  • Naša organizaciona kultura,
  • Dobro postavljena struktura, i
  • Adekvatni upravljački procesi.

 

Dok formiramo organizacije oblikujemo jedinstvenu kulturu i navike. Organizaciona kultura se sastoji od naših iskazanih vrednosti, organizacione klime i stavova i stilova ključnih ljudi. Sve organizacije formiraju svoje navike, a navike snažno utiču na organizacionu kulturu. Ako namerno ne stvorimo dobre navike, loše navike će se prirodno formirati. Vrlo jednostavno, naša kultura će imati ogroman uticaj na naše odluke u traumatičnim trenucima, sa čim i kako ćemo reagovati na krizu. Pozitivna organizaciona kultura je jedna od naših najvećih snaga u ovakva, ali i u bilo koja vremena.

Sledeće naše snage leže u dobrim strukturnim rešenjima, jasnim nadležnostima, ovlašćenjima i unutrašnjim i spoljašnjim nagradama. Takođe vrlo jednostavno, što smo bolje organizovani, što više ljudi brine o svojim organizacionim jedinicama i u isto vreme su posvećeni, to smo jači i lakše ćemo prebroditi traumu. I na kraju dobri upravljački procesi daju mogućnost dobre analize, reakcije i uvođenja adekvatnih promena. Ako svega toga nema, u većoj ili manjoj meri organizacija će biti izuzetno izložena uticaju traume ili krize.

Naravno da treba uzeti u obzir industriju u kojoj se organizacija nalazi, jer trauma ima različiti uticaj na efektivnost organizacije kod različitih delatnosti, ali se ipak može generalno reći da mi zapravo žanjemo ono što smo sejali. Udara će biti, biće potrebno pronaći nove načine, ali što su nam „štitovi“ jači lakše se prolazi kroz ciklus organizacione traume koji ćemo opisati u nastavku.

Ukoliko ne dođe do brzog otrežnjenja, to jest do iskrenog sagledavanja stanja i brze opredeljenosti da se uvede „vanredno stanje“ i pronađu nova rešenja, organizacija može relativno brzo da klizne u stadijum Kolapsa. Kolaps karakteriše nagli pad motivacije, gubljenje nade i ambicija i u ovom stadijumu se odvijaju samo osnovne rutinske aktivnosti. U Kolapsu su uočljivi znaci različitih patoloških promena u funkcionisanju organizacije. Ukoliko i dalje ljudi u preduzeću robuju iluzijama, bez odlučnosti da prave hitne akcije, organizacija dalje pada u stadijum Kome.
Tipično ponašanje organizacija zahvaćenih ovakvim poremećajima može se opisati takozvanim ciklusom organizacione traume. Obično traumatični događaj predstavlja iznenađenje za veći broj zaposlenih koji se nisu nadali da normalno funkcionisanje preduzeća uopšte može da se preseče na bilo kakav drastičan način. Nakon toga dolazi do zbunjenosti, paralize, nepreuzimanja odgovornosti i slično. Ta novonastala situacija se naziva Postraumatični šok.

Koma je najniži stadijum kada se umrtvljuju organizacione aktivnosti i vitalne funkcije preduzeća i predstavlja prekretnicu u smislu poslednje šanse i poslednje odluke da se iz krize izađe ili da preduzeće propadne.

Pod pretpostavkom da se prihvati istina o stanju preduzeća i da se shvati neizbežnost radikalnih promena, preduzeće ima šansu da uđe u fazu Buđenja. Buđenje podrazumeva viziju izlaska iz krize kao i prihvatanje očiglednih kratkoročnih obaveza koje se moraju hitno odraditi. Buđenje takođe zahteva uvođenje vanrednog stanja i prihvatanje neophodnih mera od strane zaposlenih, ali i eksperimentisanje sa načinima rada ili novim ili prilagođenim proizvodima. Ukoliko i rukovodstvo i svi ostali istraju na izvršavanju kratkoročnih ciljeva i zadataka i počnu da pristižu prvi značajniji prilivi novca, preduzeće se oporavlja i ulazi u stadijum Ojačavanja.

Ojačavanje znači da su novine sprovedene, sklopljeni prvi veći aranžmani sa klijentima, da se o preduzeću ponovo čuje u javnosti i da se dele prve, možda i skromne, nagrade za postignute kratkoročne ciljeve. Ovim je preduzeće spremno da se vrati u svoj normalan životni ciklus.

Važno je razumeti da nije neophodno proći kroz sve ove stadijume. Ako nakon šoka organizacija krene sa analizom i razvojem novih pristupa ona će krenuti ka Buđenju. Ako se taj prvi trenutak propusti i organizacija sklizne ka kolapsu i dalje je moguće krenuti napred, ali je udar koji organizacija oseća veći, i pokrenuti je sve teže. Sada je uz analizu potrebna i podrška, motivacija unutar organizacije, ali na kraju krajeva novi pristupi su suština. Ako dođemo do stadijuma Kome, onda je sve mnogo teže, stepen ozbiljnosti je doveden do krajnosti, ali put ka buđenju je sličan. Očigledno je da se nova vizija izlaska treba stvoriti i, što smo više upali u očaj, teže ćemo se izvući. Analogija je jasna, i ako moramo da usporavamo lakše ćemo se ponovo pokrenuti nego ako u potpunosti stanemo. Tako je i sa stadijumima Šoka, Kolapsa i Kome.

 

StadijumOrijentacijaPotreba zaNačinPut ka Buđenju…Tipične rečeniceNačin razmišljanja
ŠokKa prošlostiInformacijomAnaliza je neophodnaInformacije i novi pristupiŠta je ovo?Neinformisani optimizam
KolapsKa prošlostiPodrškomPromena je neophodnaNovi pristupiMnogo je teže nego što smo misliliInformisani pesimizam
KomaKa budućnostiNadomNapustiti prošlostInformacije, novi pristupi, trenutna akcijaKako da se krene?Frustracija i strah
BuđenjeKa budućnostiIstraživanjemTestiranje nove realnosti, novi pristupiSprovođenje promenaImamo odgovor, napred.Realizam pun nade
OjačavanjeKa budućnostiPrihvatanjemRazumevanje odgovoraAnaliza promenaZašto ovo radi? Idemo u normalu.Informisani optimizam

 

„Mogućnost buđenja je u direktnoj proporciji sa količinom istine koju smo spremni da hrabro prihvatimo!“ Antoni De Melo

 

Postoje razne stvari koje možemo i treba da uradimo pri preduzimanju akcija za prevladavanje traume. Njihov opseg i težina zavise od prethodnih sposobnosti organizacije, industrije i prvobitne reakcije koju smo imali na traumu. Što smo se više prepustili uticaju traume i kočili, ili na kraju stali, napor i kreativnost treba da budu veći:

  • Treba da prepoznamo i priznamo traumu; ona se najbolje prevazilazi kada je imenujemo, počnemo da analiziramo i pričamo o njoj.
  • Poverenje i sigurnost se grade na informacijama i doslednosti. Transparentnost i komunikacija mogu mnogo učiniti da se obuzda negativan uticaj na ljude.
  • Ponašajte se kao primer: ljubaznost i saosećanje u interakciji sa zaposlenima i drugima van organizacije. Jačajte organizacionu kulturu i poštovanje.
  • Odvojite vreme i uvedite fokusirane sastanke za suočavanje sa traumom i njeno prevazilaženje u celini organizacije. Pomozite ljudima da razumeju traumu i smisao potencijalnih akcija.
  • Kreirajte otvoreni sistem razmene informacija što nam može pomoći da dobijemo novu perspektivu, kreativnost i obnovljenu energiju.
  • Ponudite optimizam, samopouzdanje i energiju, podržite organizacionu kulturu i pomozite zaposlenima da se ponovo povežu sa obnovljenom kratkoročnom misijom organizacije.
  • Postavite prioritete da krenete napred. Kako ćemo krenuti napred uveliko će se razlikovati u zavisnosti od stepena doživljene traume. Kretanje napred događa se uspešno tek kada se okrenemo budućnosti i počnemo da radimo na rešavanju same traume.

 

Svaka organizacija se suočava s određenim rizikom, i niko nije osiguran od krize ili traume, naročito u ovakvim udarima crnog labuda. Svakako je važno da budno pratimo događanja i da reagujemo što je pre moguće. Iako se svi suočavamo sa rizikom organizacione traume, nemamo svi dovoljnu otpornost i kapacitet da sprečimo organizacionu traumu i da se izlečimo od nje. Preduslov za taj kapacitet je u dobrom prethodnom radu, kreiranju prave organizacione kulture, definisanju organizacionih sistema i upravljačkih procesa. I verovatnoća se značajno povećava. I dalje će neko hteti da jede pangolina i rizici ostaju i u budućnosti, na nama je da se što bolje pripremimo, a u vremenu krize i reagujemo.

 

dr Zvezdan Horvat, CEO, Adizes SEE