Šta je organizaciona terapija?

Svrha organizacionog konsaltinga jeste u tome da se uspostavi jasan sistem odgovornosti u kompanijama, naprave planovi, ustanove ciljevi i da se adekvatno reaguje na promene koje se dešavaju. Tradicionalan pristup konsaltingu pokazao se i pokazuje kao neproduktivan. On dovodi do sjajnih i veoma „lepo upakovanih“ rešenja, koja u praksi ne mogu da se sprovedu. Ideja organizacione terapije jeste da se dođe do dovoljno dobrog rešenja koje će biti i sprovedeno. Dakle, organizaciona terapija je pomoć kompanijama u bolovima njihovog organizacionog rasta i razvoja. Jedini lek je participacija.

 

Organizaciona terapija ne podrazumeva učešće samo jednog čoveka ili sektora u organizacionoj transformaciji. Na ovom insistiramo ne toliko zbog kvaliteta organizacionog rešenja do kojeg treba da dođemo, već prevashodno zbog toga da bi to rešenje na pravi način i zaživelo u organizaciji. Principi po kojima jedna kompanija treba da funkcioniše, njeni planovi, jasne nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, procesi, ne treba samo da budu lepo napisani na papiru, već i jasni menadžerima koji ih sprovode. Tradicionalni konsalting sigurno brže dolazi do rešenja, ali ima ozbiljne probleme u sprovođenju. Videćete uskoro, nažalost opet na delu, kad započne dugo najavljivana korporatizacija javnih preduzeća. Organizaciona terapija zahteva da menadžeri ulože više vremena pri donošenju odluka, ali je izvesnije da će rešenje biti sprovedeno. A šta je funkcija menadžera nego da organizuje svoj i posao saradnika?

Faze organizacione terapije

Organizaciona dijagnoza se sprovodi sa ciljem da se istaknu problemi sa kojima se suočava kompanija i da se iznađu uzroci ovih problema. Površna analiza može dovesti do loše dijagnoze i posledično tome do neadekvatne terapije.
Dijagnoza je usmerena istovremeno na strukturu i procese koji se unutar strukture izvršavaju, kako bi se mogla realizovati željena misija kompanije. Proces dijagnoze, vođen od strane organizacionog terapeuta, podstiče sposobnost organizacionih poboljšanja. Sprovođenje dijagnoze pomaže kompaniji da identifikuje gde se nalazi u svom životnom ciklusu i da nakon toga definiše specifične korake koje mora provesti kako bi se mogla vratiti na put prema Top formi ili na njemu opstati. Implicitan zahtev ove faze organizacione terapije je da izazove želju da se izvrše neophodne promene, te da potakne jasnu spremnost i saglasnost unutar kompanije da se te promene i provedu.
Ova faza podrazumeva formiranje timova da definišu i reše probleme i iskoriste ukazane mogućnosti – prilike. Često neuhvatljiva priroda kompanijskih problema daje izuzetan značaj ovoj fazi. Ovo nisu problemi koje lako može rešiti pojedinac, niti su problemi koji mogu biti rešeni odmah. U većini slučajeva oni su duže vreme deo kompanijske realnosti i, uobičajeno u većini organizacija, njihovo rešavanje zahteva kooperaciju različitih funkcija i različitih pojedinaca. No kooperacija se ne postiže jednostavno.
Tim koji rešava probleme najčešće je sastavljen od ljudi koji imaju suprotne interese i njime nije lako upravljati. Menadžeri i drugi zaposleni, koji samostalno dobro funkcionišu, moraju da razvijaju efektivan stil timskog rada i efikasnu metodologiju rešavanja problema.
Za vreme ove naporne faze tim prikuplja i izvršava uputstva kako da reši probleme koji su mu dodeljeni i to na način koji uvažava istovremeno provođenje 4 aktivnosti: rešavanje problema, izgradnju tima, obogaćivanje stila i unapređenje upravljanja.
Obuka integratora koji će postići objedinjavanje različitih organizacionih funkcija na efikasnom provođenju promena. Cilj je objediniti ovlašćenje, moć i uticaj, kako bi se povećala efikasnost organizacije.

U ovoj fazi se gradi organizacija, koja istovremeno omogućuje razmenu ideja, dopušta promene i osigurava otvorenost – iskrenost.
Prve tri faze pomažu zaposlenima da se osećaju sposobnim da mogu napredovati i da svoje obaveze mogu izvršavati. Tim uči da spozna probleme, identifikuje njihove korene uzroke, i naravno, da ih eliminiše ili reducira njihov uticaj na kompanijske aktivnosti. Sve ovo se postiže bez “lova na veštice – ko je kriv”, koji je prisutan kod kompanija koje stare.
U ovoj fazi kompanija takođe uči kako da postigne inicijativu za promene koja će ići odozdo prema gore. Naime, mnoge knjige o rukovođenju zapravo potenciraju i bave se inicijativama koje dolaze odozgo, odnosno inicijativama za promene koje dolaze od rukovodstva. Ideja je razviti inicijativnost za promene kod većine zaposlenih

Radeći zajedno u atmosferi uzajamnog poverenja i poštovanja, koje je uspostavljeno u prve tri faze, ova četvrta faza ujedinjuje zaposlene na određivanju budućnosti kompanije. Njihova objedinjena raznolikost pomaže oblikovanju plana akcije za budućnost. Definicija misije treba da obuhvati: tržišta i klijente koje će kompanija opsluživati, analizu sposobnosti i slabosti kompanije vezane za tržište, proizvodnju i distribuciju u odnosu na  konkurenciju i  projekciju budućeg ambijenta (internog i eksternog), te njegov moguć uticaj na kompaniju.
U ovoj fazi tim kreira organizacionu strukturu koja će, po njihovom mišljenju, najbolje podržati misiju kompanije. Ova faza je, u odnosu na sve ostale faze Adižes metodologije, najkomplikovanija. Njen zadatak je da spreči korporacijski kolonijalizam, da neutrališe eventualnu nefunkcionalnost kontrole na nivou kompanije, čija bi posledica bila poništenje početnog nastojanja ili kočenje sposobnosti da se organizacija razvija i raste
U ovoj fazi timovi definišu i razjašnjavaju nadležnosti za različite funkcije unutar kompanije. Od izuzetnog značaja za konsultante je uverenje da su timovi uspeli da implementiraju svoje preporuke vezane za odgovarajuće nivoe ovlašćenja unutar definisanih nadležnosti. Informacioni sistem koji prati materijalne i finansijske tokove unutar organizacije treba da uspostavi sistem jasne odgovornosti za ove tokove.
Dobar informacioni sistem podržava poverenje i saradnju. Informacije koje nedovoljno dobro ili nejasno određuju odgovornost, podstiču pojavu klika i sukobe među njima.
U ovoj tački je vreme da se postavljeni sistem i informacije prošire na niže nivoe organizacione strukture kompanije. I pored postojanja poštene namere za integracijom celokupne kompanije otvoriće se jaz između rukovodstva i ostalog dela kompanije.
Postavljanje ciljeva i budžeta za njihovo postizanje na način koji podržava preuzimanje rizika, saglasnost oko ciljeva (koju nije jednostavno postići) i na kraju uvođenje ciljeva baziranih na međusobnom poverenju i poštovanju. Postavljanje ciljeva je umetnost, bez obzira da li se radi o ciljevima pojedinca ili o ciljevima grupe. Ovaj izazov je još značajniji i veći unutar timova.
Razvoj dugoročnog strategijskog plana vrši se u cilju povećanja tržišnog udela, identifikacije i osvajanja novih tržišta i povećanja profitabilnosti poslovanja. Plan organizacije da dosegne Top formu treba da bude zajednička vizija, sa potpunom podrškom i saglasnošću svih menadžera, nadležnih za rezultate. Menadžeri su spremni da postave osnovni budžet kompanije.
Za vreme ove faze organizacioni terapeut priprema menadžere kompanije da sami preuzmu metodologiju u svoje ruke. Vodeći menadžeri razvijaju plan integracije svih kompanijskih jedinica unutar vizije, misije i strategije kompanije. Izvorne dijagnoze vode organizacione jedinice da rešavaju organizacione funkcije i njihove specifične probleme.
Organizacione jedinice uspostavljaju redosled i dodeljuju pojedine probleme određenim timovima ili pojedincima da ih rešavaju.
Poslednji korak zahteva da svi prethodni koraci budu završeni i uspostavljeni. Nagrade zaposlenih su direktno povezane sa njihovim doprinosima, a njihovi doprinosi sa uspešnošću kompanije. Najviši rukovodioci zajedno sa timovima razvijaju podsticajan sistem koji će iskazivati kako dobro timovi ostvaruju svoje ciljeve i kako se ovi ciljevi iskazuju u uspešnosti kompanije.

Ako je svih deset prethodnih faza uspešno implementirano, uspešnost timova biće velika i u skladu sa vizijom i misijom kompanije. Informacioni sistem će iskazivati ostvarene rezultate u odnosu na budžet i planove, a istovremeno će se uspostaviti organizovana odgovornost za sve kompanijske timove i pojedince.
Sa uputstvima, resursima, organizacionom strukturom i sistemom nagrađivanja, da se posao napravi, organizacija će dostići tačku isplativosti i korist za sve učesnike u poslu. Klijenti će biti zadovoljni i voljni da plate cenu, investitori će uživati u visokoj vrednosti kompanije na berzi, a zaposleni u visokoj naknadi i priznanju za svoj doprinos

Kontakt

ZA VIŠE INFORMACIJA SLOBODNO NAS KONTAKTIRAJTE

Ukoliko vas ova tema intresuje, biće nam zadovoljstvo da odgovorimo na vaša pitanja i detaljnije vas uputimo u ovu oblast.
Kontakt