Jedan od bitnih koraka u organizacionoj transformaciji kompanije, po Adižesovoj metodologije, je definisanje organizacione strukture. Dobra organizaciona struktura pomaže da kompanija iznese buduće izazove u svom radu, s jedne strane, a isto tako da se bolje definiše u kom delu je kompanija slaba odnosno gde treba da usmeri svoj fokus u smislu popunjavanja novim kadrovima ili usavršavanjem postojećih sa druge strane. Nakon projektovanja organizacione strukture aktivnost koja pomaže u da našu novu strukturu testiramo na realnost je rad na opisima radnih mesta.

Funkcionalnost opisa radnih mesta

Radeći u privredi, a nakon toga i kao konsultant, konstatovao sam da bez obzira u kom se životnom stadijumu kompanija nalazi, ona ima urađenu sistematizaciju i opise radnih mesta. Dokumentovanu, uvek. Ono što jeste činjenica je to da u fazama rasta životnog ciklusa, a to bi mogli definisati sve do tačke punog Go-Go-a, prethodno pomenuti dokumenti služe vrlo često da bi zadovoljili formu a ne suštinu. Opisi su vrlo često kreirani po nekom klišeu i više uopšteno objašnjavaju nečiji posao a ne suštinski. Fraza koja se često u opisima poslova koristi je „brine se o…“. Ono što je ovde zanimljivo postavlja se  pitanje: kako mi u kompaniji možemo izmeriti taj nivo „brige“ zaposlenog sa ovakvim opisom radnog mesta. Možda količinom izgovorenog „uh,uh…“ tokom radnog dana, ili količinom češkanja po glavi kao znak da smo za nešto zabrinuti. Merljivost odgovornosti na svom radnom mestu leže negde drugde.

Ono što su delovi dobrih funkcionalnog opisa radnih mesta, i što povećava verovatnoću dobre implementacije istih, po Adžesovoj metodologiji, jeste dobro definisanje nadležnosti, ovlašćenje i odgovornosti za svako pojedinačno radno mesto.

 Kada govorimo o nadležnostima, potrebno je krenuti od toga ko su moji klijenti i šta ja suštinski radim za njih da bi oni mogli biti uspešni na svom radnom mestu. Drugim rečima zbog čega bi kompanija zaposlila čoveka na ovom radnom mestu i šta je suštinska svrha postojanja istog. Kada govorimo klijentima znamo da se oni dele na interne i eksterne. U Adižesovom pristupu vrednovanja klijenata po važnosti, akcenat se stavlja na interne klijente. Ovde postoji  kontradiktornost. Naši klijenti često kažu: „kako mogu biti važniji interni klijenti kada nam eksterni klijenti plaćaju za našu robu, uslugu, projekte…, i faktički nam obezbeđuju egzistenciju“. U želji da što bolje i više zadovoljimo potrebe naših eksternih klijenata, pogotovo kada kompanija ima intezivan rast, zaposleni u kompanije rade ono što znaju. Drugim rečima prepliću se nadležnosti iz različitih radnih mesta. Porastom posla i pritiskom da se eksterni klijenti što bolje zadovolje, dolazi do prevelikog sudaranja u operativnom poslu, pravljenja grešaka, neretko prebacivanja odgovornosti i sl. To eksterni klijenti počinju da osećaju i kvalitet naše usluge opada. Dakle važno je definisati ko su moji interni klijenti na mom radnom mestu. Nakon toga svakako definisati eksterne klijenti i šta je njima neophodno pružiti da bi oni bili uspešni zajedno sa nama.

Nakon definicije svrhe postojanja sledi korak definisanja kojim aktivnostima dato radno mesto zadovoljava svoju svrhu postojanja. Ovde takođe želimo biti što specifičniji i definisati koje su to aktivnosti na dnevnom, nedeljnom, mesečnom i kvartalnom odnosno godišnjem nivou. Kod kreiranja aktivnosti potrebno je napraviti razliku u operativnim i rukovodećim radnim mestima. Kod rukovodećih radnih mesta potrebno je obratiti pažnju na kreiranje aktivnosti koje su iz domena izveštavanja i planiranja, kako bi se dodatno povećala verovatnoća da isti dođu do alata i informacija za donošenje odluka vezanih za vođenje biznisa.

Iz svega ovoga proizilazi potreba da se reguliše tok dokumentacije između različitih radnih mesta i ovom tačkom se faktički završava proces definisanja nadležnosti za jedno radno mesto. Po definiciji nadležnost je skup zadataka koje neko radi na svom poslu. Ovo je način kako da zaposlenima u kompaniji bude što jasnije šta se od njih očekuje u pogledu realizacije radnih zadataka.

Nakon nadležnosti slede dva koraka koja su u velikoj međuzavisnosti. Reč je o dodeljivanju ovlašćenja i odgovornosti. Kada radno mesto zadovoljava suštinu postojanja, onda možemo reći da je osoba koja je zaposlena na tom radnom mestu i odgovorna. Odgovornosti trebaju biti u korelaciji sa očekivanjem klijenata i jasno merljiva. Vraćam se na priču sa početka. „Brinuti o nečemu“ i napraviti konkretan rezultat: „naplata“, „povećanje broja klijenata“, „upakovan proizvod u magacinu“, „smanjenje škarta u proizvodnji“, „povećanje kompetencija zaposlenih“… su sasvim različite stvari. I to je jedna strana medalje. Druga strana je, da bi se ta odgovornosti dogodila potrebno je dobro definisati neophodna ovlašćenja za postizanje iste. Praksa pokazuje da neizostavni preduslov za dobru definiciju ovlašćenja u kompanijama koje rastu i razvijaju se je učešće prvog čoveka kompanije u kreiranju istih. Na taj način se daje pun legitimitet budućem pozivanju na odgovornost i kontrolu rezultata ljudi postavljenih na određena radna mesta u strukturi.

Onesvešćenje i osvešćenje

Ono što se dogodi na kraju ovog procesa je osvešćenje, rekao bih i padanje maski.

Prvi momenat jeste potreba da se na kreirana radna mesta postave ljudi. Organizacija u tom momentu počinje da shvata da joj se javlja problem sa imenovanjem prve linije menadžera. Problem je u tome što organizacija vrlo često nema izgrađene osobe koje mogu preuzeti sada novo kreirane odgovornosti i ovlašćenja.

Drugi momenta je da prvi čovek kompanije (osnivač, direktor) shvati da se zapravo on nalazi na velikom broju radnih mesta i to veoma operativnim u dubini strukture. Takođe shvata da njegovi dosadašnji i ponajbolji saradnici nisu spremni da u potpunosti preuzmu nova dodeljena ovlašćenja, a sami tim i odgovornosti. Često je prisutno razočarenje u svoje saradnike. Neretko se pojavljuje i ljutnja, jer „prvi“ shvata da on zapravo ima dobre operativce, loše menadžere i da je on taj koji je „mozak“ cele operacije. Njegova uverenja do ovog momenta su najčešće suprotna. To je momenat kada kompanija počinje da radi na usavršavanju i odabiru kadrova prvo iz sopstvenih resursa, a nakon toga, u zavisnosti od potreba počinje tražiti i eksterno ljude za popunjavanje radnih pozicija.

Postavljanje pitanja da li se resursi pojedinih ljudi koriste na pravom mestu u kompaniji, kao i da li ispunjavaju svrhu svog postojanja povećavaju integraciju unutar same kompanije. Osvešćenje organizacije da postavlja sebi ovakva pitanja je dobar preduslov za njeno dalje napredovanje u životnom ciklusu i hvatanje u koštac sa kompleksnijim biznis izazovima.