Na početku vođenja porodičnih kompanija vlasnička kontrola obično je poverena jednoj osobi, preduzetniku osnivaču ili, kao što je to u slučaju i Bingham i Ochs-Sulzberger porodica, osobi koja je preuzela vođenje kompanije. Ovo je prva faza, era dominacije vlasnika-menadžera. Dok vlasnik-menadžer može da podeli neke akcije drugima, za svrhe planiranja imovine, na primer, ili da stekne razvojni kapital, on ili ona za sebe obično zadržava kontrolu nad akcijama s pravom glasa i vodi posao. Tu i tamo, kontrola u prvoj fazi kompanije može da se nalazi u rukama dva ili više partnera osnivača, ali zarad jednostavnosti i zato što je individualno vlasništvo daleko tipičnije u ovoj fazi, ograničićemo svoje opservacije na individualnog vlasnika-menadžera.

U veoma realnom smislu vlasnik-menadžer jeste kralj (ili kraljica!). Posao se vrti oko njega i zavisi od njega, a najverovatnije je to slučaj i sa porodicom. Njegovi rezultati pri osnivanju i/ili izgradnji preduzeća donose mu status heroja, donose mu poštovanje i divljenje u zajednici. Kompanija je odraz njegove vizije, njegove upornosti i hrabrosti. Ona je njegovo delo, njegov životni uspeh, nešto što mu je donelo i bogatstvo i položaj. Ko bi još želeo toga da se odrekne?

I sasvim je logično da većina vlasnika-menadžera to ne želi. Najkritičnije pitanje u prvoj fazi, fazi vlasnika-menadžera, iz porodične perspektive, je pitanje da preduzetnik prepusti kontrolu. Iz poslovne perspektive centralno pitanje je da li postoji kvalifikovani sledbenik. Da li postoji kompetentan naslednik, neko iz naredne generacije ko je spreman i sposoban da preuzme vođstvo nad kompanijom? Neko ko može da nastavi stopama moćnog heroja?

Dok sam bio profesor na Lojola univerzitetu u Čikagu sproveli smo dvogodišnju studiju na temu prepuštanja kontrole uz pomoć fokusne grupe koju je sačinjavalo 10 vlasnika, svi stariji od 65 godina, koji su svi rekli: “ja to ne mogu.” Došli smo do zaključka da, za njih, prepuštanje kontrole nad svojom kompanijom je značilo gubitak identiteta. “Šta bih ja radio?” – pitali su. “Šta da kažem prijateljima čime se bavim ako nemam ovaj posao? To je sve što znam. To je moj posao.” Pričali su o prijateljima ili rođacima koji su se penzionisali i čiji životi su se završili. Neki su, rekli su mi, umrli od “slomljenog srca.”

Bračni partneri su saučesnici u preduzetnikovom protivljenju da se povuče. Publika bi se obično nasmejala kada bih im pomenuo onu staru izreku: “Udala sam se za tebe u dobru, udala sam se za tebe u zlu, ali ne i u vreme ručka.” Poznato im je da bi poslednja stvar koju bi jedna žena poželela bila hiperaktivna ličnost sa izraženom potrebom da kontroliše, odjednom kod kuće, i da joj govori kako da vodi domaćinstvo koje je ona uspešno vodila prethodnih 30 ili 40 godina.

Preduzetnikov strah od povlačenja često potiče od, studija je pokazala, duboko ukorenjene brige za finansijsku sigurnost. “Ako ispustim kontrolu nad kompanijom”, brinuli su, “ko će voditi računa da moja supruga i ja proživimo ostatak života sa dovoljno novca?” Smatrali su da će, ako zadrže kontrolu nad kompanijom, imati pristup resursima koji će im omogućiti finansijsku sigurnost.

Mi smo, međutim, zaključili da je pitanje finansijske sigurnosti daleko više privid nego realnost. U većini slučajeva ovi preduzetnici su bili obezbeđeni za život. Njihov pogled na sopstveni položaj, međutim, podsećao je na šaljivu izreku koja se pripisuje Džonu D. Rokfeleru Sr.: “Znate li šta je finansijska sigurnost? Finansijska sigurnost je jedna nula više od onoga što imate.” Ako se Rokfeler nije osećao finansijski sigurnim, ko će se onda osećati?

Iza zabrinutosti za gubitak identiteta i finansijske sigurnosti krije se međutim, nešto za šta smo smatrali da je zapravo pravi problem preduzetnika, a to je nemogućnost da se prepusti kontrola: kontrola nad porodicom. Smatrali su da sve dok imaju kontrolu nad kompanijom imaće i kontrolu nad porodicom. Začudo, smatrali su da ljubav i poverenje nisu dovoljni. Smatrali su da će im kontrola nad kompanijom omogućiti pristup porodici. “Da nemam kontrolu nad kompanijom, nisam tako siguran da bih toliko viđao svoje unuke”, bio je jedan od čestih komentara.

Vremenom, kroz profesionalno obučavanje i međusobno obučavanje, preduzetnici iz naše studije uspeli su da svoje negativne predstave o penzionisanju zamene pozitivnim. Razumeli su da postoji život nakon napuštanja posla, mogli su da drže predavanja, da pišu ili da osnuju novu kompaniju. Postali su realniji u pogledu svoje finansijske sigurnosti, bilo tako što su shvatili da je imaju ili što su počeli da planiraju kako da je ostvare. Takođe su počeli da uočavaju ideju da njihova pozicija u porodici može da se odvoji od njihove kontrole nad kompanijom.

Za narednu generaciju u porodičnom poslovanju najveća frustracija je suočavanje sa preduzetničkim roditeljem koji ne može da se povuče. Za roditelje, međutim, problem je kako selektirati decu za vlasnike kompanije, za kontrolu i liderstvo. Zaposleni koji ne pripadaju porodici kao ključni problem vide kvalifikovanost i kompetenciju naslednika. Ali nijedno od ovih pitanja nije relevantno ukoliko uopšte nema naslednika. Ankete su pokazale da skoro jedna trećina vlasnika-menadžera starijih od 60 godina nema u vidu mogućeg naslednika.

Kao što smo ranije napomenuli, za porodične kompanije karakteristične su kontradiktornosti. Čak i kada je cilj nasleđivanja da se uspešan preduzetnički posao prenese na samo jednog naslednika, postoji jedna komplikovana kontradiktornost. Što je osnivač uspešniji, složenije će biti da se privuče kompetentan zamenik. Uspešan preduzetnik se često ponaša poput velikog vladara, koji rasteruje mnoge koji ne žele da ga slepo slede. Često se čini da su oni koje je uplašila senka velikog prethodnika zapravo najuspešniji preduzetnički potomci. Neretko oni žele da isklešu sopstvene “sopstvene spomenike”. Oni su naučeni od strane svojih roditelja da je osnivanje kompanije uzvišeniji zadatak od nasleđivanja. Pa ipak, da bi se preduzetnički posao preneo na narednu generaciju moraju se privući kompetentni naslednici.

Preduzetnici koji su najuspešniji u privlačenju kompetentnih naslednika su oni koji vide svoju ulogu kao ulogu čuvara. Duh čuvanja poseda čini ih takvim da više brinu o drugima nego o sebi tako da oni manje ugrožavaju heroje. Takođe ih čini spremnijim da učine ono što je potrebno da bi privukli odlične naslednike – uključujući i delovanje suprotno sopstvenoj prirodi ili uočenom ličnom interesu.

Vlasnici-menadžeri skloni kontroli su često poznati kao individualisti, koji imaju  potrebu za ličnom kontrolom, i po želji za tajnovitošću i privatnošću. Kada vlasnik-menadžer donosi ključne odluke naglasak je često na njegovim sopstvenim ličnim prioritetima. Ove karakteristike, naravno, uticaće na vaspitanje i orijentaciju naredne generacije. Dok su ove crte često pogodne za prvu fazu poslovanja, naročito malih kompanija, mogu da budu kontraproduktivne za dugoročnu efektivnost generacije koja pripada drugoj fazi, potomke.

Lideri u drugoj fazi, fazi partnerstva među braćom i sestrama, potrebno je da budu odličan tim, da sarađuju jedni s drugima i zajednički rešavaju konflikte – upravo obrnuto od težnje njihovog roditelja, vlasnika-menadžera, koji su bili u svetu individualizma i lične kontrole. Ova kontradikcija je često primetna za stolom u toku večere ili u toku porodične vožnje kolima. Ako se konflikt pojavi među mladim potomcima vlasnik-menadžer, u ulozi roditelja, će autokratski i energično rešiti problem, lišavajući narednu generaciju prilike da nauči kako da se međusobno bori kroz proces rešavanja konflikata. Što je uspešnije preduzeće i što je zahtevniji i naporniji posao generalnog direktora, potencijalno će nasilniji biti roditelj i više će zapovedati kod kuće.

Najefektivnije partnerstvo među potomcima koje sam ja video dolazi iz porodica u kojima ne dominira autokratski preduzetnik koji ima kontrolu. Ponekad prethodnik u poslu potomcima nije uopšte bio osnivač već, možda, rukovodilac iz porodice koji je popunjavao upražnjeno mesto lidera nakon rane smrti roditelja-preduzetnika, ili roditelja koji je bio naslednik.

Džon Vord

Odlomak iz knjige »Razvoj porodičnih kompanija«, ASEE Books, Novi Sad