Poštovane kolege, dame i gospodo, dobar dan.

Moje ime je Slobodan Spasović, vlasnik firme CINI iz Čačka koja je stara 42 godine. Možda tako ne izgleda, ali i ja imam 42 godine… radnog staža… Lete godine.

Prvo si „mlad i lud“, tako se kaže. Kada prođe nekoliko godina onda postaneš samo „mlad“. Kada dodaš još desetak godina onda budeš „mladolik“, a kad prođu još neke godine onda kažu „lepo izgledaš“ (tada se zapitaš – „što li me ovako obasipaju komplimentima?“). Zatim prođe još godina, onda kažu „dobro se drži“. I zadnja faza je kad drugima o tebi progovore a ti više ne čuješ – „šta mu bi?“.

Sve ove faze u životu običnog radnog čoveka su normalne i neminovne i doživljavaju se manje-više emotivno. Biologija čini svoje, ali ako posmatramo životni put nekog preduzetnika onda ove faze i sve ono što ih prati imaju jednu drugačiju dimenziju.

Kažu da žilu kucavicu svetske ekonomije u 21.veku čine porodične firme. Prema podacima američkog Instituta za porodične firme, preko 60 % radnih mesta obezbeđuju porodične firme. Ako je tako, onda je vrlo važno pitanje kako održati kontinuitet poslovanja porodičnih firmi, posebno prilikom smene generacija na čelu firme.

Zamislite životni put jednog preduzetnika, koji je kao „mlad i lud“ osnovao svoju firmu, živeo sa njom, rastao sa njom, delio dobro i zlo sa njom, onda postao „mladolik“, zarađivao – gubio, onda je počeo „lepo da izgleda“ pa postajao poznat i priznat i tako došao do faze „dobro se drži“. I sada on, pre nego što uđe u fazu „šta mu bi“, počinje da razmišlja: „trebalo bi da rešim šta ću sa firmom, sa zaposlenima, sa kapitalom, sa naslednicima…“.

Sopstvena deca sve te dileme dižu na kvadrat, a ako još naslednici rade u firmi onda se   problemi dupliraju.

Mnoga pitanja, koja nisu naivna, počinju da se otvaraju. Njihovo uspešno ili bezuspešno rešavanje može u budućnosti doprineti uspešnom kontinuitetu poslovanja, ali i do kraha, što nije redak slučaj u praksi.

  1. Osnivač. Prvi problem je psihološki problem samog osnivača. On je do sada bio centar svog mikrokosmosa koji je godinama gradio. On se pitao za sve, donosio odluke, on je držao kasu kod sebe, „vedrio i oblačio“ – kako se kaže. I sada treba da pređe u mirovinu (ovo je adekvatniji izraz nego penzija) gde bi sve trebalo da se promeni. Pre svega, pred samog preduzetnika postavlja se dilema da li su njegovi naslednici sposobni da nastave posao i kako će firma funkcionisati bez njega, koji svaki šraf u firmi zna…

Jedan kolega u Čačku koji je napravio sjajnu firmu sa preko 1.000 zaposlenih, izjavio je: „Evo odoh ja u penziju, a deci ostavljam firmu i ništa im se neću mešati, samo ću ponekad doći da im kažem šta da rade“. Ove reči na pravi način odslikavaju logiku preduzetnika u toj situaciji.

  1. Egzistencija – bitna dilema osnivača: „Kakva će dalja moja egzistencija biti kad zavisim od drugog, pa nek’ su to i moja deca?“ Puno pitanja i nedoumica, a ni za jedno nema siguran, pripremljen odgovor.
  2. Zaposleni. Godinama su oni radili sa njim, navikli na njega, koristili neke male povlastice koje su u firmi dobili („Mogu li sa našim kombijem da prevezem nešto…“, „Da li bi mogli ovi naši u pogonu  da mi poprave…“ itd). Taj strah naročito imaju tzv. „prvoborci“, oni koji su tu već godinama, neki i od osnivanja firme. Hoće li novi direktor znati „šta su oni sve učinili za firmu“ i progledati im malo kroz prste ako sada nešto i pogreše. Bojazan je da neće.
  3. Poslovni partneri. Nedoumica koja se pojavljuje kod samih poslovnih partnera sa kojima se radilo godinama unazad. I oni su navikli na starog vlasnika, popili sa njim ko zna koliko flaša vina. Kakvu će poslovnu politiku imati novi direktor? Da li će želeti da sarađuje kao do sada, da li će dati robu bez plaćanja unapred, ponekad, jer zaboga „znate ono kad ste vi bili u krizi kako smo vam tada pomagali“…. itd. Ovi novi ta vremena ne pamte i drugačije razmišljaju.
  4. Zajednica. Kako će društvena sredina gledati na promenu čelnog čoveka firme? Jer, znate, onaj stari je uvek učestvovao u dobrotvornim akcijama, pomagao je i naš fudbalski klub, davao i za crkvu i za popravku škole… Ovi novi, još ako su školovani negde vani, teško da će imati isti odnos.
  5. Naslednici. U svakom slučaju (valjda je tako normalno) oni ostaju naslednici kapitala, ali pitanje je da li oni uopšte žele da nastave taj posao, da li žele da idu putem koji je osnivač zacrtao. Nasleđivanje kapitala, vrlo je jednostavno kad je kapital u novcu (ima i toga), ali u preduzetničkom svetu mnogo je češći slučaj da je kapital u samoj firmi i on ima vrednost samo ako je u funkciji, ako firma radi. Kad deca ostaju u firmi i hoće da rade posao, pitanje je – hoće li oni ostati kao vlasnici kapitala sa sporednim upravljačkim funkcijama ili će biti menadžeri – rukovodioci?

 

Imao sam dobrog prijatelja hemičara. Imao je u Nemačkoj sjajnu firmu koja se bazirala na njegovim radovima iz organske hemije. Sin je, na očevo insistiranje, upisao hemijsku tehnologiju i sve u roku završio. Po završetku studija rekao je ocu: “Evo, ispoštovao sam te, završio sam hemijski fakultet, ali ja ovaj posao neću da radim“. „Šta ćeš da radiš“, pitao je otac. „Sviraću violinu“, jer je paralelno sa hemijskim fakultetom završio i muzičku akademiju. Ako neće – neće, ne može silom ništa da se postigne.

Ove dileme nisu nove i nisu nerešive u svetu sa dugom kapitalističkom tradicijom. I kod njih postoje dva ekstremna modela nasleđivanja funkcija u porodičnim firmama.

Prvi, severnjački, odnosno germanski, kaže: „Uči sine i vredno radi, ako budeš zaslužio, nasledićeš me jednog dana na mestu direktora“. Drugi, mediteranski, malo karikirano, kaže: „Sin mi je. Kakav je takav je, moj je. Ima da bude direktor“.

Ne treba da napominjem kom modelu smo mi sa ovih prostora bliži, a koji je model uspešniji – znate i sami.

Puno otvorenih pitanja koja treba razrešiti… Ali kako početi? Ko treba da  izvede početni udarac? U svakom slučaju to je vlasnik – preduzetnik. On je taj koji treba da, koliko god da mu je neprijatno, izgovori reči: “Vreme je da se povučem, sedite da pričamo kako ćemo“. I neće to da bude ni brzo ni lako. Razgovor treba da se vodi sa dosta takta i uvažavanja  svih strana, bez prebrzih zaključaka. Jer ako se ne postigne pravi dogovor i to konsenzusom, situacija može da se protegne do one faze „šta mu bi“ a onda sve može da ode u neželjenom pravcu. Tada se u razgovor umešaju i prijatelji i kumovi i tašte, svastike i ko sve ne. I svi su tu „dobronamerni“, a epilog bude pred sudom sa vrlo ružnim posledicama.

 Iz svega ovoga izrečenog može da se izvuče samo jedno pravilo a to je da nema pravila. Ne možete da otvorite na Google-u adresu: „Kako se rešava  pitanje nasledstva u porodičnim firmama“ i da primenite na vaš slučaj napisano, ne ide. Svaka je firma drugačija, drugačije su navike, očekivanja, okruženje. Jedno je sigurno, i to: treba blagovremeno razmišljati, treba pričati, treba koristiti pozitivna iskustva i iz sveta i iz okruženja da bi se našlo adekvatno, svima prihvatljivo rešenje i nikako ne treba dozvoliti da problem postane urgentan i da ga neko drugi rešava.

Kada treba početi?

Što pre, jer nikad nije prerano, a može biti kasno ako „dirigent“, onaj sa neba, da znak za fazu „šta mu bi“ a rešenje nije pronađeno, pa može doći do situacije da se zaista svi upitaju „šta nam bi“.

Zato drage kolege, ispisnici a i malo mlađi, ako već niste, odmah krenite u priču sa naslednicima. Uvedite ih u probleme preduzetništva, a mi, sadašnji vlasnici, menadžeri, direktori, da u zdravlju i veselju proživimo još ovih 30-40 godina što su nam ostale.

Hvala na pažnji.

Govor Slobodana Spasovića, vlasnika kompanije Cini Čačak, na Svetskom kongresu poduzetnika, održanom u Zagrebu od 4-7.12.2018. godine.

 


Nova generacija Adizes Leadership Programa

 

Nova generacija Adizes Leadership Programa

Počeo je upis za XII generaciju Adizes SEE Leadership Programa.
Zakazano prvo okupljanje i početak rada je 21. februara 2019. godine.

SAZNAJ VIŠE