Sve je počelo davne 1996. oktobra meseca. Kao apsolvent Elektronskog fakulteta i novopečeni otac prelepe devojčice, a na preporuku kolege sa fakulteta i mog dobrog prijatelja, otišao sam na razgovor za posao u tada malu privatnu firmu. „OK, možda se ne bave programiranjem, ali ću makar naučiti nešto o servisiranju računara i računarskim mrežama. Plata će svakako dobro doći da lakše prehranim porodicu dok ne završim fakultet i nađem neki siguran posao u državnoj firmi“, pomislih.

Ispostavilo se da se za mesto servisera koje sam „pikirao“ pojavio mnogo bolji kandidat. Međutim, s obzirom na dobar utisak koji sam ostavio na razgovoru, preporuku mog prijatelja koji je već šest meseci tu uspešno radio, kao i činjenicu da sam imao sopstveni auto (u pitanju je bio „fića“ kojeg sam nasledio od pokojnog dede), meni je ponuđeno mesto magacionera sa perspektivom brzog napretka, ukoliko se dobro pokažem… Prihvatio sam.

Firma je billa mala, smeštena u dvosobni stan na prvom spratu jedne starije zgrade – vlasnici su se i sami bavili prodajom i nabavkom, a kolega iz servisa je upravo „avanzovao“ u prvog komercijalistu; uz njega tu su bila još dvojica servisera, ja kao magacioner, sekretarica, knjigovođa i programer (ipak smo mi IT firma). Magacin se sastojao od jednog ormara (za komponente) i ograđene terase (za kućišta, monitore i štampače). IT biznis bio je u neverovatnom razvoju – svi su tražili kompjutere, prodaja je išla „kao luda“, zarade su bile dobre, plaćanje brzo, broj partnera se povećavao… Svaki novi mesec značio je i novi rekord u prodaji što se redovno slavilo u kafani, kako to poslovni običaji i nalažu. I plata je rasla – prvi znak da sam (srećom) naleteo na netipične srpske privatnike koji su razumeli značaj stimulacije zaposlenih.

Ti isti vlasnici imali su viziju koja nije podrazumevala status lokalnog preprodavca. Ubrzo su počeli prvi uvozi i direktni ugovori, promet je nastavio ubrzano da raste i ja sam stvarno za kratko vreme dobio naslednika na mestu magacionera i „uglavio“ se na poziciju servisera (hoću i ja da radim u struci). Od te ambiciozne ideje brzo me je „oterao“ jedan odlazak na teren gde mi je desetogodišnji klinac otvorio vrata i nakon mog predstavljanja viknuo: „Mama, došao majstor za kompjuter. Nakon toga sam počeo da razmišljam o promeni posla unutar firme ili o promeni same firme…

Negde u to vreme, zahvaljujući eksplozivnom rastu, firma se preselila u veliki elitni lokal i tada se ukazala prilika da iz sektora servisa i održavanja pređem u komercijalni deo. Ko bi mogao da odoli i „valjanje“ ispod stolova i razvlačenje kablova ne zameni kožnom foteljom i „Ktitor“ garniturom? U to vreme firma je duboko ušla u Go-Go fazu: potpisano je nekoliko ozbiljnih distributerskih ugovora, pozicija na tržištu bila je sve bolja, otvorilo se predstavništvo u Beogradu, broj ljudi se značajno povećao… Ja sam vrlo brzo iz maloprodaje prešao u veleprodaju, a počeo sam da dobijam poslove i u nabavci.

Osim „operativaca“ vlasnici su ubrzo doveli u firmu i novog izvršnog direktora. Zadatak koji je dobio bio je da firmu odvede na sledeći nivo i obezbedi promet od milion maraka mesečno. Trebalo nam je svega par meseci da dođemo do toga…

Ono što je novi direktor doneo jeste bio ozbiljan zaokret i firma je polako počela da se pretvara u lidera na tržištu koji je unosio značajne novitete u sam način poslovanja: prvi smo krenuli sa besplatnom isporukom „od vrata do vrata“, prvi prepoznali značaj i mogućnosti internet trgovine i oformili B2B sajt koji je bio izuzetno funkcionalan i prepoznat kao bitna komparativna prednost; organizovali smo tradicionalna okupljanja partnera, vendora, novinara jednom godišnje na Kopaoniku (što je kasnije preraslo u najveći  IT događaj u Srbiji), marketing je bio raznovrsniji… Firma je izrasla u dobro organizovani mehanizam sa definisanim sektorima prodaje, nabavke, marketinga, dostavne i skladišne logistike, finansija i knjigovodstva, servisa i podrške kupcima. Ulagalo se u edukaciju ljudi, uveo novi informacioni sistem, plate su bile iznad proseka, sistem nagrađivanja se samo unapređivao (mobilni telefoni, notebook-ovi, kola na raspolaganju 24/7)… Kulminacija je dostignuta 2004. godine kada je ostvaren najveći promet među svim IT kompanijama u tadašnjoj SCG – nakon 8 godina mukotrpnog rada postali smo broj 1! Zahvaljujući dobrim rezultatima ponuđeno mi je mesto direktora prodaje i marketinga.

Početkom novog milenijuma promene u društvu dovele su i do izvesnih promena u bankarskom sektoru. Na naše tržište došlo je dosta stranih banaka, para je bilo u izobilju a dobrih klijenata relativno malo. Kolaterale niko nije ozbiljno shvatao i svi su uglavnom tražili način kako da samo zadovolje formu i plasiraju novac. Sve prognoze „renomiranih svetskih analitičara“ išle su u prilog daljem rastu IT tržišta i firma se nametnula kao idealno mesto za „oplodnju“ bankarskih para. Tome je bilo teže odoleti nego „Ktitor“ garnituri…

S obzirom da je posao distribucije ušao u zrelu fazu, došlo je do laganog pada margina, te se kod vlasnika počela javljati želja da se novac investira u delatnosti koje će omogućiti bolji prinos. Pratilo se šta konkurencija radi pa se krenulo u razvoj maloprodajnih objekata (u svaki je uloženo puno novca kako bi na pravi način predstavljali firmu i razlikovali se od dotadašnjih prodavnica). Počele su da stižu informacije da će ino-dobavljačima biti nezanimljivi lokalni distributeri zbog malog tržišta na kome poslujemo i da će opstati samo regionalni igrači. Da bi se obezbedila budućnost krenulo se u otvaranje ekspozitura u CG i BH. Internet prodaja krajnjim kupcima je bilo nešto o čemu su svi pričali – naravno, otvorena je nova firma koja će se samo time baviti. Uz to, zanimljiva rešenja koja savremenu tehnologiju stavljaju u funkciju boljeg i lakšeg života građana (SMS4Parking, mobi-ticketing i sl.) zahtevala su otvaranje posebne firme koja će se time baviti… Toliko firmi sa istom vlasničkom strukturom svakako je bio dobar osnov za konačno formiranje holidinga koji je trebalo da sve ove „ćerke firme“ uzme pod svoje i efikasno kontroliše njihov rad.

Kako bi sve bilo dodatno zakomplikovano, počelo se sa izgradnjom poslovno-magacinskog objekta u Beogradu (da se ne plaćaju skupi zakupi) i za to se uzeo prvi investicioni kredit. S obzirom da je stvar malo „zapela“ promenjena je odluka nakon čega je podignut novi investicioni kredit za izgradnju upravne zgrade. Najveći deo tih kredita, kao i kredita za pokretanje svih gore pomenutih novoosnovanih firmi otplaćivao je osnovni biznis od koga je sve i počelo: distribucija IT opreme na tržištu Srbije za koji se smatralo da nije dovoljno profitabilan??? Sve ostalo bilo je manje-više „društveno koristan rad“ – ishranjivalo je radnike i menadžment koji su tamo radili, ali pravog profita i povrata uloženih para nije bilo…

Možda bi sve to i moglo da se izdrži da se 2008. nije pojavila SEKA. Od „najperspektivnije industrije“ IT se vrlo brzo kod banaka našao na crnoj listi za investicije. Mnoge od njih dobile su iz svojih evropskih centrala jasan signal da novac povlače iz firmi koje se bave distribucijom IT opreme.  Prvi udari su krenuli baš pred početak sezone (četvrti kvartal), ali se nekako guralo. Nakon toga dolazi do čuvene depresijacije dinara od ~30% u relativno kratkom roku (par meseci). Svako ko ima iskustva sa kursnim razlikama zna kakvu štetu one mogu da naprave firmi koja ima ogromno kreditno zaduženje u eur-ima i podjednako velike obaveze ka ino dobavljačima (koje su se sporo izmirivale). Potražnja za robom je bila u žestokom padu, „prepakovanje“ kredita je podrazumevalo uzimanje novih, nepovoljnijih zajmova, nivo fiksnih troškova bio je veliki i kasno se počelo sa njihovim ozbiljnim „kresanjem“ odnosno gašenjem evidentno neprofitabilnih biznisa.

Firma je lagano ali sigurno upadala u „spiralu smrti“ a izlaza nigde nije bilo na vidiku. Plate su počele da kasne, dobri ljudi su odlazili (nije bilo većiih problema da nađu posao kod konkurencije), vendori su gubili strpljenje i raskidali ugovore o distribuciji… Krediti su se teško vraćali, pokušalo se sa stečajem uz unapred pripremljeni plan reorganizacije, ali ni to nije uspelo. Investitora nije bilo ni za lek i nakon par godina mučenja firma je otišla u stečaj… Što bi se Adižesovski reklo, umrla je…

„Who will cry if I die?“… Ne znam za druge, ali ja jesam plakao kada sam odlazio – prosto sam sebe iznenadio količinom emocija koje su iz mene tada izvirale. Sada, posle dovoljno vremena, mogu prilično objektivno i kritički da se osvrnem na ceo ciklus kroz koji sam, zajedno sa firmom, prošao. Put od magacionera u maloj lokalnoj firmi, koja je upravo prešla mesečni promet od 100.000 dm prometa, do pozicije GM-a jedne od najvećih distributivnih kompanija sa godišnjim prometom većim od 50 miliona eur bio je prilično uzbudljiv.

Mnoge lekcije sam naučio na teži način, ali mi je kompletno iskustvo pomoglo da lično poprilično napredujem i usavršim se (ne baš u oblasti za koju sam se školovao, ali ne žalim se). Ono što je najbitnije, čini mi se, jeste ne dozvoliti da umiranje firme i vas same povuče u grob. Propadala su carstva pa se život nastavljao i razvijao! Tako je i sa poslom – ukoliko vredno radite i trudite se „onaj odozgo“ nekako sredi da za to na kraju budete i nagrađeni.

Međutim, ako možete, vodite računa da se ipak ne zadužujete previše kod banaka i sanjajte realne snove. „Održivi razvoj“ koji se dominantno finansira iz ostvarenog profita se na kraju uvek ispostavi kao bolji izbor.

 

Saša Jocić, ACL Uspešni bivši učesnik Adizes Leadership Programa