Deo razgovora između dr Isaka Adižesa i Vladislava Burde,
osnivača kompanije Europrodukt, Ukrajina.
Ovaj razgovor je objavljen u knjizi razgovora dr Isaka Adižesa sa klijentima. 

 

Dr Isak Adižes: Ako bi morao da kreneš iz početka, šta bi drugačije uradio?

 

Vladislav Burda: Svakako bih birao ljude prema njihovim vrednostima. To je najvažnije; u stvari to je ono što sada radim. Vodim računa o tome da su ljudi koje biram srećni, ispunjeni u svom profesionalnom i privatnom životu. Treba da budu u određenoj meri zadovoljni kada je reč o njihovim ličnim željama. Isto tako ne treba da osećaju da su u sukobu sa ciljevima organizacije.

Naravno da krećem od ljudi. Što je veoma interesantno; zbog Adižesove metodologije sa kojom smo izveli organizacione promene mogu da kažem da me baš ne brine strategija. Više ne razmišljam o strategiji. Razmišljam o ljudima.

 

Adižes: Najznačajnija imovina koju kompanija može da ima jeste njena kultura. Ako dovodiš ljude koji ne dele kulturu koju želiš da imaš u kompaniji, ljude koji ne zaslužuju poštovanje – a mogu biti brilijantni – oni će imati efekat trule jabuke na kompaniju. Šire loše vibracije. Svađaju se sa svima. Nisu timski igrači. Ne poštuju i ne veruju drugim ljudima. Mogu da unište tvoju kompaniju, jer sva energija koja treba da se usmeri na bitku sa konkurencijom se troši na međusobnu borbu.

Najvažnije je da pronađete ljude koji slede ili se lako prilagođavaju kulturi koju želite da uvedete u kompaniju, tako da ona na pravi način bude organizovana i da vi imate prave rukovodioce koji će voditi različite delove. A tu je i timski rad. Shvatamo da je uloga generalnog direktora samo da bude integrator. Mora da radi na kulturi. Da radi na vrednostima. A onda će sistem da funkcioniše sam od sebe. Pratite samo da nema devijacija. A ako se pojavi mala devijacija, vraćate je na kurs. Šta promatraš? Vrednosti.

Kako je gajiti vrednosti međusobnog poverenja i poštovanja u zemlji u kojoj ne postoji međusobno poverenje i poštovanje? U zemlji, na tržištu, koje je relativno korumpirano?

 

Burda: Paradoksalno lakše je, jer ljudima nedostaje međusobno poverenje i poštovanje. Ako imamo društvo u kom su ove vrednosti na niskom nivou lakše je pronaći ljude koji izražavaju želju da rade u kompanijama koje razvijaju i grade poštovanje i poverenje. To nije problem.

 

Adižes: Juče su me pitali zašto je Adižes tako poznat i uspešan u Rusiji.. Zašto smo tamo u velikoj meri uspešni? Jer su ljudi željni međusobnog poverenja i poštovanja. Kao da žednom prinosiš vode.

 

Burda: I više od toga. Veoma snažno privlačim prave ljude. Jednostavno možete reći da primenjujemo Adižesovu metodologiju i momentalno biste primili deset ili petnaest vrlo dobrih i važnih ljudi koji žele da se pridruže organizaciji jer se čini da funkcionišemo u skladu sa njihovim vrednostima.

 

Adižes: Ovo je od velike važnosti. Ne gubiš svoje najbolje ljude i privlačiš dobre ljude.

Šta je po tebi bitno u primeni Adižesove metodologije? Zato što, znaš, ti si jedinstven. Ti si odmah video priliku. Shvatio si o čemu se tu radi. Čak si dao i svoj doprinos svojim mislima. A s druge strane tu su rukovodioci koji nemaju veru i koji se ustežu i koji nisu sigurni i koji ne znaju, a tada metodologija ne funkcioniše tako dobro. Kakvu preporuku bi dao generalnim direktorima?

 

Burda: Ako voliš metodologiju, nikada nećeš posumnjati u njenu primenu. Ekstremno je teško primeniti metodologiju ako nisi prvi čovek organizacije. Ja čak mislim da je to nemoguća misija. Jer ako nemaš potpuna ovlašćenja da je primeniš, treba da imaš punu podršku generalnog direktora. A on se baš tome možda neće preterano radovati, jer treba da shvati da će to i za njega značiti promenu.

Što se mene tiče, uvek je u mojoj kompaniji bilo puno promena. Bilo je prirodno unositi promenu. Zbog toga je meni bilo tako lako da primenim metodologiju. Ponekad generalni direktori ne žele da unose promene jer i oni sami moraju da se menjaju, posebno u okviru njihovog sistema vrednosti. Na primer, međusobno poverenje i poštovanje, ta vrednost neće biti pogodna za sve. Ponekad ljudi veruju da bi radije platili više i vikali i derali se na svoje zaposlene. A, naravno, da međusobno poverenje i poštovanje s time nema nikakve veze.

Treba videti da li metodologija odgovara vašim vrednostima ili ne. Bolje je da formulišete svoje vrednosti pre nego što počnete da radite sa Adižesovom metodologijom, jer koncept vrednosti može da vas dovede u prilično veliki sukob. Ako su vrednosti usaglašene, ako osećate da su vrednosti iste, i ako možete da se borite za njih u pozitivnom smislu, veoma je lako primeniti metodologiju.

 

Adižes: Želim da istaknem nešto što si ranije rekao. Vlad nije napravio kardinalnu veliku grešku u vođenju kompanije. Kada radite u vakuumu, možete da napravite kardinalne greške. Ali kada radite s drugim ljudima oni mogu da vam pokažu koji su nedostaci vaših argumenata. Mogu i da pokažu gde su slabosti. Kad podvučeš crtu, sva je prilika da ćeš izbeći pravljenje velikih grešaka.

Jevreji kažu: „Ko je mudar? Onaj koji uči od drugih.” Mogućnost da se uči od drugih je od neprocenjivog značaja. Dobar menadžer drži svoj ego pod kontrolom. On ne veruje da sve zna. On je voljan i sposoban da sasluša druge, pri tome utvrđuje šta je dobro a šta nije i integriše najbolje ideje drugih ljudi kako bi došao do najboljih ideja za celinu. To Vlad radi i zbog toga nije napravio kardinalne greške.

 

Burda: Da pomenem samo još jednu veoma malu grešku koju sam jednom napravio, ali koju više nikada neću ponoviti: kaže se da u porodičnim kompanijama nikada nije prekasno da se otpusti menadžer. Tako da ja sada imam pravilo. Ako poželim da otpustim nekoga u jednom trenutku i ako nakon mesec dana i dalje želim da otpustim tu istu osobu, obično to i uradim. Pre toga, kada bih poželeo da otpustim nekog, držao bih ga još jednu, dve, tri, pa čak i pet godina. Na taj način sam mogao organizaciji naneti veliku štetu.

Kada zaista jako želiš da otpustiš nekog, tada je prekasno. Obično je trebalo da to već uradiš.

 

Adižes: Znaš, u menadžmentu važi pravilo, kada zaposlite nekog, ako ne želiš da ga zadržiš nakon šest meseci, moraš da otpustiti. Jer kada prođe tih šest meseci, teško je to uraditi. Nakon šest meseci, šest probnih meseci, ako nisi 100 odsto siguran da ga želiš u firmi, otpusti ga. Ne više od šest meseci.

Drago mi je što to kažeš, jer uspeh leži u brzini kojom sprovodiš korektivne mere. Odugovlačenje će te koštati celo bogatstvo. Ali isto tako moraš biti oprezan prilikom otpuštanja. Najgora situacije da lako zapošljavaš, a ne tako lako otpuštaš.

 


 

Detaljnije informacije o Adizes SEE Leadership Programu pogledajte ovde

 


 

Toplo preporučujemo seminare:


 

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od 22. februara 2018. kao učesnik  X  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o desetoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2018. možete dobiti  na:
irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za X generaciju