Gde se jedna organizacija nalazi u životnom ciklusu određuje odnos koliko je fleksibilna i koliko drži stvari pod kontrolom. Mlade organizacije poseduju kreativnost ali je ona najčešće skoncentrisana kod jedne osobe. Stare organizacije generalno imaju problem sa kreativnošću. I tu je zajednički imenitelj. Od stadijuma Go-go pa na dalje imamo potrebu za organizacionom kreativnošću i integracijom jer organizacija postaje sve veća, uvode se sistemi kontrole i postoji problem da se organizacija fokusira isključivo na Proizvođenje rezultata i Administraciju. Na putu ka Adolescenciji se jedan veliki problem otklanja; uvodi se sistem, ali organizacionom kreativnošću se sve manje bavimo.

Zašto postavljeni sistem nije dovoljan? Promene koje se dešavaju u okruženju su jedina konstanta u našem životu. One se dešavaju van naše moći, van našeg uticaja. Normalno, promene dovode do problema i važno je shvatiti da sve kompanije na svetu imaju problema, samo je pitanje kako se nose sa njima. Problemi zahtevaju rešenja koja opet dovode do promena. Ulazak u ovakav zaplet može čoveka da izbezumi jer, što je veće ubrzanje promena, veće je i ubrzanje nastajanja problema. Kako se izvući? Prva reakcija klasičnog menadžera može da bude, pa hajde da usporimo, tada nećemo dodatno izazivati promene, hajde da sačekamo. Ali, konkurencija ne usporava, promene se dešavaju, a klasičan menadžer izgleda kao noj koji je zabio glavu u pesak. Haotične promene takođe mogu da budu pogubne. Promenama moramo da upravljamo i da sistematski rešavamo probleme koji su nastali usled promena.

Moramo se stalno menjati i prilagođavati, a ponekad i inicirati promene i to u svim oblastima. Na primer, možete zahtevati da idete ili da vas pošalju na neke treninge ili sajmove, a sve u cilju povećanja vašeg znanja i svesti o proizvodima ili tržištu. Međutim, postoji čitav niz oblasti za koje se nećete gurati da učite i imate inicijativu, ali kompanija ima potrebu da vi ovladate tim znanjima ili oblastima. Zamislite da ste farmaceut koji je ceo život bežao od finansija, kolika je verovatnoća da ćete sami otići na neki seminar Finansije za menadžere? Veoma mala. Samoinicijativa je uvek dobra, ali često ne i dovoljna. Upravljanje po definiciji znači da kažemo šta želimo da se uradi i da se to nakon toga i uradi. Tako i u ovom primeru – ako postoji upravljanje, neko će reći kojim znanjima treba da ovladate jer to kompaniji treba. Ako budemo čekali da se vi sami dosetite, ko zna koliko ćemo čekati? Organizacija treba da ima sistematsku inicijativu, a ne da čeka.

Slično je i sa rešavanjem bilo kojih problema u organizaciji. Ko zna koliko ćemo čekati da se dosetite da neke probleme rešite. Neke probleme ćete odmah rešavati po principu „drži vodu dok majstori odu“, ali najčešće su to čisti operativni problemi, a neke ćete sigurno ostavljati za kasnije. Možda ćete staviti neki predlog u kutiju za ideje. Nešto će vam jako smetati pa ćete se potruditi da rešite, često po principu zakrpe. Nešto šire, dugoročnije, razvojno ćete odložiti pošto nije hitno. A verovatno je važno i, pošto nema direktnog pritiska, to će se odlagati dok ne postane i hitno i važno, a tada može da bude kasno. To znači da i u organizaciji treba sistematski pristupiti rešavanju problema, ne samo čekati da nešto postane kritično.

Klasične organizacije nisu strukturirane za promene. Ako neki mali „preduzetnik“ sa idejom želi nešto da promeni u organizaciji, ide kod svog šefa koji najverovatnije nema ovlašćenja da odobri tu ideju – promenu. Ako je mali „preduzetnik“ dosadan možda uspe da zakaže sastanak na sledećem hijerarhijskom nivou, ali sa istim ishodom. Možda i na još jednom više, verovatnoća je vrlo mala da dođe do prve osobe u firmi koja bi mu rekla – da, to nam treba, krenimo odmah da menjamo. Put kroz slojeve administracije ili hijerarhije do velikog preduzetnika nije lak.

O kojim problemima pričamo? O svim mogućim unapređenjima u prodaji, marketingu, proizvodnji, razvoju proizvoda, logistici, upravljanju ljudskim resursima, računovodstvu… To mogu biti, na primer:

  • Zastareli proizvodi i usluge
  • Nedovoljno kvalitetni proizvodi
  • Predug razvoj proizvoda
  • Neadekvatno održavanje
  • Nedovoljna briga o zadovoljstvu klijenata
  • Neadekvatan pristup tržištu
  • Nedovoljni prihodi po nekoj grupi proizvoda
  • Veliki troškovi u nekoj oblasti i nedovoljan profit
  • Nedovoljno prilagođavanje zahtevima tržišta
  • Neefikasnost u raznim delovima firme
  • Nerazumevanja između odeljenja
  • Nedovoljno privlačenje, razvijanje i zadržavanje talenata

Kada pogledate suštinu ovih problema, da bi bili rešeni, oni zahtevaju dve stvari:

  • uključenje ljudi iz organizacije (Integracija), i
  • drugačiji pogled na stvar (prEduzetništvo).

Da bismo to ostvarili treba nam novi, drugačiji pristup rešavanju problema, svakako ne ishitreno gašenje požara. Samo kao mala napomena, definicija ludosti kaže – radi sve kao i do sada, a očekuj da će se nešto drugo desiti. Moramo drugačije, jer ako se mi ne budemo menjali menjaće se konkurencija, a onda ko zna… Mnogi pristupi se danas mogu naći, često orijentisani na softversku industriju i razvoj novih proizvoda (Agility framework, Scrum, Deft, Lean, Kaizen, Kepner Tregoe…), ono što nam realno treba je sistematski metod ili pristup rešavanju problema u celoj organizaciji, a ne samo u jednom delu. Potrebna nam je univerzalnost i mogućnost upravljanja celim procesom promena.

Adižesov pristup je poznat po tome da se bazira na kreiranju jasne organizacione strukture, ali to nije sve. Struktura nije dovoljna da bi se balansirala fleksibilnost i kontrolisanost. Da bi se rešio problem stalnih neophodnih promena potrebno je uvođenje paralelne strukture sinergetskih timova – sinertimova koji rešavaju multifunkcionalne probleme unutar organizacije. Multifunkcionalnost je potrebna jer se najčešće u organizacijama problemi dešavaju kada dve organizacione jedinice koje nisu nadređene jedna drugoj treba da sarađuju. Treba doći do rešenja, a ne da li će neko preseći i narediti. Ta kompleksnost u rešavanju problema se sve više dešava u našem okruženju. Nema autokratskih odgovora genija koji zna, već do rešenja treba doći sistematski, a zatim to rešenje i sprovesti. U svim vrstama industrije ovo postaje jasno, mada visoko tehnološke industrije prednjače u praktičnoj primeni ovakvih metoda. Klasična organizaciona struktura suštinski služi da uspostavi kontrolisanost (PA). Paralelna struktura timova koji rešavaju probleme u celoj organizaciji, na različitim nivoima kreira fleksibilnost (EI). Neophodno je stalno raditi na nekim organizacionim problemima i to u svim oblastima, procesima i organizacionim celinama. Nije dovoljno samo skupiti ljude da se reši problem. Često je iskustvo sa tih sastanaka veoma loše, i to po mnogim elementima. Zbog toga mi smatramo da nije svaka grupa tim, niti oni imaju pravi način za rešavanje problema u firmi. Po nama, tim postaje sinertim ako ima:

  • Uloge u timu,
  • Proces kako se rešavanje problema vodi, i
  • Pravila za interakciju članova tima.

U raznim metodologijama možete naći i preko deset uloga u timskom rešavanju problema. Mi smatramo da su dve kritične uloge – Integrator (orijentisan na kako tim radi) i Implementator (orijentisan na šta tim radi). Integrator upravlja timskim procesom rešavanja problema, objedinjuje, povećava ili smanjuje brzinu rada i pomaže članovima tima da se „čuju“. On stvara klimu otvorenosti i optimizma, upravlja, ali ne dominira i konfrontira različita stanovišta i ideje. Implementator insistira na kvalitetnim odlukama u zadatom vremenu, obezbeđuje ideje, preseca situacije u kojima ne može da se ostvari konsenzus, preuzimajući odgovornost za odluku koji i finalizuje. Svi ostali članovi neophodnih timova su izvori ideja i pozvani su da bi govorili „kako da“, a ne „kako ne“. Timovi se sastavljaju tako da uvek postoji osoba koja ima ovlašćenje da donese ili formalizuje odluku ili rešenje, dok su ostali pozvani ili zato što imaju znanje ili zato što će posle oni sami i sprovoditi to rešenje. Na ovaj način sprovođenje rešenja je izuzetno efikasno. Veoma je važno uključiti ljude da, umesto da budu deo problema, oni postanu deo rešenja. Nažalost, dešava se jedan fenomen u – jaši konja kog možeš da jašeš – ili postoje radni i paradni konji. Uvek iste ljude uključujemo u rešavanje svih problema. Važno je ponekad uključiti i angažovati i neke druge organizacione jedinice baš da bi svi kreirali neophodne promene.

Proces rešavanja problema je izuzetno važan i to znaju svi koji su bili na lošim sastancima. Haotičan pristup vodi ka nerešenim problemima i priličnom nezadovoljstvu. Tim pre ako pričamo o kompleksnim problemima koji se ne mogu rešiti tek izdavanjem naređenja i pojedinačnim aktivnostima. Razrađen pristup kako Integrator vodi tim, kroz koje faze, kako da se svi čuju, kako da svi učestvuju je izuzetno važan. Tim se vodi od definisanja problema, definisanja zadataka, kriterijuma za dobro rešenje, pronalaženje rešenja, definisanje plana sprovođenja sve do mera za podsticanje rešenja. Ovaj Adižesov pristup je rezultat dugogodišnje prakse i daje izuzetne rezultate i omogućava stalnu i uspešnu borbu sa promenama.

Značaj pravila za interakciju ili disciplinu u radu su takođe poznati svima koji su bili na lošim sastancima. Bilo da je rezultat anarhija na sastanku, bilo da je rezultat diktatura u kojoj niko ne sme ništa da kaže, od  rešavanja problema nema ništa. Pravila paradoksalno kreiraju dobru i kreativnu atmosferu, dok haos čini sve obrnuto. Iz ličnog dugogodišnjeg iskustva, na organizacionim promenama u mnogim kompanijama, nedostatak sistema i pravila je najviše smetao u postizanju dobrih rešenja i zadovoljstvu u radu. Ljudi vole da se drže pozitivnog reda.

I sada zamislimo da je neki kompleksan problem rešen. Tim je vodio Integrator, u timu su bili oni koji znaju, koji će sprovoditi rešenja i imaju ovlašćenja za finalizaciju. I sve je prošlo kako treba, ali postavlja se pitanje da li je to dovoljno. Ovo jeste bio opis sistema, ali samo za jedan ili eventualno više povezanih timova koji su rešavali jedan kompleksni problem. To nije dovoljno za sistemski pristup kreativnim organizacionim promenama. Zbog toga nam je potrebna paralelna struktura timova i tela koja kreiraju nove timove i nadgledaju sprovođenje kreativnih promena.

U praksi smo imali jedan tim koji je posle nekog vremena završio, doneo odluku. Kome taj tim izveštava? U Adižesovom metodu to telo se naziva POC – participativni organizacioni savet, top menadžment proširen za još neke ključne ljude koji se sastaje da se ne bi bavio operativom već timovima, njihovim radom i kreativnim promenama. Ako izjednačite ovu vrstu sastanaka sa operativnim nikada nećete razgovarati o timovima i dugoročnom rešavanju problema. Kratkoročno uvek pobeđuje dugoročno. Ako toga nema desiće se preovlađujuća kratkoročna orijentacija u firmi koja će pre ili kasnije voditi ka starenju. Nažalost, viđam mnoge jake firme, bar u sadašnjem trenutku, koje se slabo bave dugoročnim i  razvojnim stvarima tako da preovlađuje gašenje vatre a to, u vremenu velike konkurencije za koju se ne zna odakle dolazi, može da bude pogubno. Dakle, POC se sastaje na mesečnom nivou i nadgleda timove koji se sastaju češće dok ne završe i ne dođu do dobrog rešenja. Nakon toga je samo sprovođenje lagano jer se oslanja na one koji su rešenje i doneli. Tim se rasformira, sada je neophodno pokrenuti sledeći tim za neku sledeću grupu problema. Timovi imaju svoj vek dok je timsko rešavanje neprestano. Stalno se nešto u organizaciji vrti, stalno iniciramo poželjne kreativne promene i na taj način održavamo neophodnu fleksibilnost u životnom ciklusu.

Sve zajedno, participativni organizacioni saveti na više organizacionih nivoa koji kreiraju timove, rešavaju probleme u njihovom radu, nadgledaju sprovođenje i podstiču krug promena. Tada organizacija kreće ka top formi – ima definisanu strukturu, uveden sistem ali po potrebi inicira promene koje su neophodne da bi organizacija ostala u Top formi.

Ja lično ne verujem u improvizaciju u organizacijama, naročito kada pređu fazu Go-go-a. Najbolja improvizacija je dobro uvežbana improvizacija. Vic se ne improvizuje, mora da se ispriča tačno ili se niko neće smejati. Zato i haotičan pristup rešavanju problema nema uspeha. To je snalaženje. A uvek sebe smatramo da smo kreativni, ali se to nekako ne vidi. Naša kreativnost najčešće dolazi do izražaja kada odemo u beli svet i gde nas dočeka neki sistem pa zajedno tada donosi rezultat. Ovako kreativnost u našem okruženju bez sistema zapravo predstavlja improvizaciju zbog improvizacije. A znamo gde smo…

Mi smatramo da su nam u kompaniji jasna struktura, nadležnosti, ovlašćenja i nagrade neophodni i to je osnova za put ka Top formi. Svesni smo u isto vreme da nam zbog promena treba još nešto. Ne verujemo u samoorganizujuće timove, bez hijerarhije, ali verujemo da paralelna struktura daje neophodnu fleksibilnost za kreativne promene, podstiče talente u firmi da uče o različitim aspektima organizacije, podstiče integraciju, poverenje i poštovanje i pravi perspektivne firme gde ljudi žele da rade. Malo li je?

dr Zvezdan Horvat, direktor i partner Adizes SEE