10 načina kako da unazadite svoju kompaniju a možda je i ubijete, ako ste uporni

 

Kako vam se čini – da li lideri imaju veći uticaj na uspeh ili na neuspeh svojih kompanija? Ja lično mislim na neuspeh. Ako je kompanija uspešna onda je to posledica dobrog rada mnogih, pa i lidera, ali ako dođe do neuspeha često je to rezultat tvrdoglavosti, neprihvatanja tuđeg mišljenja ili drugim rečima loših odluka lidera.

 

Najstarija kompanija na svetu je donedavno bila Kongo Gumi iz Osake koja je bila osnovana 578. godine i bavila se izgradnjom šinto hramova. Dakle bila je naslonjena na religiju, na nešto što je dugotrajno, što ljudima treba. Šta se može naučiti iz njihovog iskustva? Puno pozitivnih stvari, kao na primer, da je posao uvek preuzimao najsposobniji sin, ne uvek najstariji. Ponekad je posao preuzimao zet ali je morao da menja prezime. Oni su 2007. godine bankrotirali i to u trenutku kada je 40. generacija vodila kompaniju. Ali zašto i kako je to moguće? A zašto neki drugi propadaju? Želja mi je bila da izložim nekih desetak razloga, mada naravno da ih može biti i više.

 

Efektivnost preterana – Definicija efektivnosti je raditi prave stvari, bilo proizvode ili usluge, one koje naši klijenti ili tržište traži. Ako organizacija teži ka što većoj efektivnosti po svaku cenu,  da se što više širi jer je tržište beskonačno a i do sada nam je sve išlo od ruke. Često se to radilo ne razumevajući svoje potencijale i menadžerske mogućnosti. Što bi moj prijatelj rekao – kada se čovek vine u stratosferu prvo što strada je mozak jer nema kiseonika. I mnogi su upravo tako uzimali kredite, investirali u svašta, kupovali preduzeća bez raznoraznih ali i menadžerskih znanja. I to sve pod parolom ako se jedno čudo već desilo desiće se ponovo i mi ćemo to nekako izgurati. Tako se i već spomenuti Kongo Gumi preinvestirao i to nakon nešto više od 1400 godina. I danas ih nema.

 

Efektivnost premala – Trendovi su čudo, bilo da vodite rudnik uglja bilo da proizvodite telefone. Naravno da su kod telefona trendovi brži ali nigde nisu zanemarljivi. Nokia je pre 150 godina bila pilana, pa se nisu menjali, da li je tako? Naravno da ne. Ali opet ih je samo nekoliko godina nepraćenja trendova i pojavljivanje smart telefona dovelo do propasti. I sve zbog nedovoljnog fokusa na novi proizvod. Profit retko pravi proizvod ali proizvod često pravi profit, a neki to zaborave. I danas ih nema.

 

Neefikasnost pri vođenju kompanije – Efikasnost je raditi na pravi način tj. kako koristimo sve svoje resurse, ljudske, tehnološke, finansijske… Ne postoji industrija gde vam je svejedno da li najbolji ljudi odlaze. Ipak, u nekim industrijama koje su jako izložene promenama cena robe na berzi efikasnost je od ključnog značaja. Slično i kada su samo podizvođači u lancu.  Pitanje za njih je – da li mogu da imaju dobru proizvodnu cenu ili ne, da li je dovoljno kvalitetno ili ne, da li može bude na vreme ili ne? Znam mnoge koji nisu želeli da misle o dodatoj vrednosti i efektivnosti, nisu uspeli ostvare potrebnu efikasnost i cenu. I danas ih nema.

 

Loša organizaciona kultura – Da li ste bili u firmi koja ne misli o organizacionoj kulturi, gde ne postoji uzajamno poverenje i poštovanje? A da li biste radili u takvoj firmi? Da li biste išli sa mukom na posao? A imaju i efektivnost i efikasnost, bar privremeno. I to važi i kod porodičnih i kod multinacionalnih kompanija. Da li ste videli da haos između vlasnika, naslednika, top menadžmenta i srednje menadžmenta može da uništi organizaciju? Ja, nažalost, jesam. I danas ih nema.

 

Eksterni gubitak kontrole – U slučaju da vam se biznis bazira na eksternoj povlastici kojom dobijate neku vrstu monopola možete jako lepo zaraditi, ali i jako lepo propasti. To je situacija kada ne postoji prava već diktirana efektivnost, što znači umesto da klijenti biraju između tri kafane moraju da dođu kod vas. Imate dobre veze sa vlasti pa dobijate posao, a vlast se promeni.  Zakon vas štiti pa se promeni zbog, na primer, usklađivanja sa EU zakonodavstvom. Znam neke koji to nisu shvatili i nisu prebacili resurse u drugu delatnost. I danas ih nema.

 

Mentalni stav prvih ljudi – Ako prvi ljudi više očekuju u životu nego što su ostvarili to znači da su mentalno mladi nezavisno od njihovih bioloških godina. Dakle žele više. U obrnutom slučaju oni stare, nalaze se u inerciji i koče. A lični stavovi prvih ljudi utiču direktno na kompanije. Praktično, ako oni žele da kompanija ide napred takve će odluke i donositi. Ako ne žele da se žrtvuju i poguraju stvari napred, takve će odluke i donositi. Znam kompanije koje u kritičnim vremenima nisu imali ljude koji su želeli da se posvete promenama u kompaniji i ulože sebe. I danas ih nema.

 

Relativni tržišni udeo kako ga rukovodstvo opaža – Ako ste lider na tržištu, vaša potreba za rastom više nije jako izražena. Već ste glavni. Lakše je postati šampion nego ostati šampion. Želja nije ista. I šta je sledeći korak, pa da malo prikočimo, da malo budemo samozadovoljni. I da krenemo ka dole. Ali kako preokrenuti želju? U tom slučaju jedini je način promeniti internu definiciju tržišta i reći da ste proizvođač šire grupe proizvoda ili da nastupate u više geografskih regiona ili imate više ciljnih grupa klijenata i da na taj način smanjite svoj relativni tržišni udeo. Sada više niste najveći i dobijate mogućnost novih ciljeva i novog rasta. Znam mnoge koji to nisu shvatili, bili su tako samozadovoljni i veliki. I danas ih nema.

 

Stil rukovođenja u životnom ciklusu – Lek za dete i babu nije isti, isto važi i za organizacije. Promenite lek i možete gadno da pogrešite. Ako imate organizaciju koja je možda i previše fleksibilna lek ne može biti fleksibilnost već povećanje kontrolisanosti i uvođenje sistema. Ako imate birokratizovanu organizaciju lek ne može biti dodatna kontrola i sistemi već fleksibilnost. Ako nekoj budžetski orijentisanoj organizaciji uvedete dodatne sisteme kvaliteta samo ćete povećati birokratiju i to na kvadrat. Firme koje propadaju neće se spasti time što povećate kontrolu ko i kada dolazi i odlazi sa posla. Lekovi se u firmama ponekad pogrešno koriste. I danas ih nema.

 

Kratkoročna postavka organizacione strukture – Šta se dešava kada se spoje prodaja i marketing u jednu organizacionu jedinicu, čime se oni bave? Naravno prodajom. Šta se dešava kada se spoje proizvodnja i razvoj proizvoda u jednu organizacionu jedinicu, čime se oni bave? Naravno proizvodnjom. Šta se dešava kada se spoje računovodstvo i finansije u jednu organizacionu jedinicu, čime se oni bave? Naravno računovodstvom. Šta se dešava kada se spoje administracija i razvoj ljudskih resursa u jednu organizacionu jedinicu, čime se oni bave? Administracijom. A gde su razvojne funkcije? One se odlažu za neko vreme u budućnosti koje ko zna da li će se ikad desiti. I svi su orijentisani kratkoročno, samo da se i sledeći mesec isplate plate. I kada ti ljudi dođu na sastanak kolegijuma šta će pričati sa generalnim direktorom – naravno, o problemima sa kamionima. Znam direktora firme od 5.000 ljudi koji je išao na carinu da vidi šta se dešava sa kamionom. I danas ih nema.

 

Integritet – Uobičajena definicija je da treba raditi ono što je ispravno i kad je teško. Da li znate priču o dizel motorima i VW? Da li je direktor to znao? Možda. Inženjeri kažu da su morali to da urade jer su se plašili direktora. Nije li valjda stil menadžmenta ključnih ljudi i u tako velikim kompanijama zajedno sa željom za uspehom, profitom, bonusom, dividendama, ali i željom za prečicama do tih ciljeva dovela do ovog raspleta? Da li su se malo zaigrali, i da li će ih koštati? Sigurno. Ako možete da podučavate jednu vrednost onda uspeh dolazi i odlazi, ali je čestitost ta koja ostaje. To znači raditi prave stvari uvek bez obzira da li neko gleda ili ne. Za to je potrebno imati hrabrosti da bi se radile prave stvari bez obzira na posledice. Kreiranje reputacije traje godinama, ali samo sekund treba da se izgubi. I neki su izgubili. I danas ih nema.

 

Nikola Pašić, tadašnji predsednik Vlade Kraljevine Srbije je pre sto godina rekao da su zakoni za protivnike tj. nisu za nas i naše već za neke druge. Parafrazirano bismo mogli reći da su promene za druge a ne za nas i naše i zato nisu ni lake. Mnogih iz ove priče danas nema ali mnogi su i čuli i shvatili na vreme i promenili se. I danas su sa nama.

 

Zvezdan Horvat, direktor i partner Adizes SEE