Sinhronizacija odnosa između zaposlenih kroz uspostavljanje efikasnih procesa kreiranih od strane onih koji ih obavljaju

Svaki čovek ima svoj pogled na svet, svoj ugao gledanja, svoju perspektivu. Ona zavisi od velikog broja faktora, npr. genetskih predispozicija, vaspitanja, finansijskog standarda, političke situacije, emotivnog raspoloženja, statusa u društvu…, pa čak i od toga da li pada kiša ili je sunčano. Neki faktori na nas deluju više, dok neki nemaju gotovo nikakvog uticaja na nas. U svakom slučaju svi želimo da što bolje iskontrolišemo situaciju i ceo život učimo kako da to postignemo.

 

Gledati ne znači videti

Jedan od načina da kontrolišemo stvari koje nam idu u susret je da ih ignorišemo, drugi je da ih stavljamo u kutije, foldere sa tačno označenom namenom i imenom, i samo ponekad vršimo reorganizaciju, kada nam se dese neke veće neželjene promene u životu koje nam govore da nismo dobro postavili stvari. Najveće prepreke su predrasude koje držimo uvek spremne da nam objasne svaku osobu koja se pojavi ispred nas, svaku situaciju u kojoj se nađemo, i drži nas ,,bezbednim” kako nas nešto ne bi povredilo ili kako bismo sigurno uspeli da dođemo do željenog cilja. U takvom ,,gledanju” izmiče nam veliki broj informacija, ne primećujemo nove momente, a naš doživljaj nam samo utvrđuje uverenje da ono što smo već mislili je istina i da je problem samo ,,spolja”. Samim tim, sve ideje i akcije koje proizilaze su nepotpune, necelovite, nesveobuhvatne, nisu aktuelne i proizvod samo jednog ugla sagledavanja stvari. Takve promene ne vole čak ni oni koji ih propisuju, ali su nužne, jer kako drugačije.

Neko je jednom rekao, ,,svet nije onakav kakvim ga vidimo, ali postaje onakvim kakvim ga gledamo”.

Nov način je da krenemo da posmatramo stvari i situacije iz drugih uglova i perspektiva, a za to su nam potrebni i drugi učesnici procesa. Tek kada dopustimo sebi da čujemo i vidimo druge perspektive, naša subjektivnost kreće spontano da se razvija i teče u pravcu veće svesti i razumevanja. Najlepša stvar je ta da prisustvo drugih samo pojačava i ubrzava ovaj proces približavanja i usaglašavanja, jer svaki pogled i ugao gledanja predstavlja, u stvari, komponentu bez koje ne može da se mesi ovaj kolač, a da bude ukusan.

 

Posmatranje i analiza

Da bismo se pokrenuli potrebno je uraditi nešto konkretno i zajedno. Za to nam u pomoć dolazi vizualizacija koju koristimo da bismo dobili jasnu sliku gde smo sada, koja su konkretna mesta potencijalnog poboljšanja i gde stižemo kada sve to uradimo. Po principu GPS-a, potrebna nam je mapa područja po kojoj se krećemo, da znamo gde se sada nalazimo, da možemo da odredimo gde želimo da stignemo I, veoma bitno, da pratimo i merimo naše kretanje kako bismo u svakom trenutku mogli da izračunamo najkraću putanju do cilja. MDC mapa, As-Is Lean hodogram, To-Be Lean hodogram i Kanban su alati koji pomažu cross funkcionalnom timu da bude vođen kroz ovaj interesantan proces. Preobražaj se ne dešava samo na zidovima prilikom mapiranja, već unutar tima se dešava najveća promena. Različite frekvencije počinju da usklađuju talasne dužine i da vibriraju na isti način i to je ono što dovodi do velikih oscilacija koje ruše stare mostove (paradigme) i grade nove. Međutim, nisu metode i tehnike te koje menjaju stvari, već ljudi. Naša uverenja određuju na čega i koliko ćemo energije usmeriti da bi se nešto promenilo, a za to je dovoljno da vidimo stvari kakve jesu, zajedno!

Tokom ovog procesa naizmenično se prepliće analitika i kreativno, činjenice i želje, razmišljanje i posmatranje, iz čega se rađa nešto potpuno novo. A na kraju, članovi ekspedicije prilažu materijalne dokaze sa tog putovanja, putokaze, geografske mape, zabeleške o mestima na koja se obavezno mora svratiti i prečice koje će nam omogućiti da poslove obavljamo efikasnije i fluidnije, ali, što je najvažnije, počinju da se uspostavljaju jasni i skladni odnosi unutar kompanije.

 

Quick win & continius improvement

Ceo proces unapređenja je potrebno da se odvija na više nivoa. Pošto se pokrenu jedan po jedan, mogu se odvijati paralelno podržavajući jedan drugog.

 

Lean vizualizacija procesa i unapređenja procedura

Na makro nivou učesnicima u procesu je bitno da jasno znaju ko je gde u procesu i ko kome u najboljem momentu može da preda svoju ,,štafetu”. I u tu svrhu se sprovode Lean projekti vizualizacije i unapređenja procedura. Od samih ideja, velikog broja predloga za poboljšanje, jasnoće, podizanja očekivanja i jedinstvenog stava cross funkcionalnog tima, najbitnija je promena perspektive koja omogučava sprovodljivost predloženih promena i podstrek za rad na daljem poboljšanju.

 

Kanban usaglašavanje tekućih naloga i projekata

 

U svakodnevnom radu potrebno je da balansiramo poslove između sebe, da imamo mogućnost da posmatramo šta nam dolazi, kome predajemo i da li nas neko čeka, da međusobno  komuniciramo po pitanju aktuelnih stvari i predviđamo ,,uska grla” kako bismo izbegli zastoje, čekanja, gomilanja i kašnjenja. 

 

5 Why Kaizen radna nedelja uređenja i umrežavanja radnih mesta

Koncept kontinualnog renoviranja radnih mesta po principu jedno po jedno radno mesto nedeljno. Na taj način se za relativno kratko vreme (pola godine do 1 godine) dubinski unapređuju sva radna mesta u kompaniji, kako po pitanju organizacije prostora, procedura, komunikacije sa ostalim radnim mestima u procesima, tako i po pitanju razumevanja potreba datog radnog mesta, jer se ona stalno menjaju. Isto tako, zaposleni se na ovaj način otvaraju za promene jer su aktivno uključeni u ovaj proces i veći deo ideja za unapređenja upravo dolaze od njih. Nakon jednog 5 Why Lean godišnjeg ciklusa u kompaniji zaposleni su spremni za profesionalno uvođenje sistema kao što su 5S, Kanban, SMED i drugih alata koje nije moguće sistematski implementirati ako ne postoji svest, jasna spremnost i želja zaposlenih.

 

Tube – rad zaposlenih u drugim sektorima

Periodično, svaki zaposleni treba da provede određeno radno vreme u drugim odeljenjima i sektorima kako bi stvorio što jasniju sliku koliko je njegov posao bitan za obavljanje drugih poslova u kompaniji. Razbijaju se iluzije i predstave o poslovima, saradnicima i spontano otvara veliki prostor za međusobnu saradnju.

 

I na kraju Lean Synchronicity, odnosno ceo prethodno navedeni  proces promena, omogućava postizanje veće procesne sinhronizacije koja se ogleda kroz efikasnije obavljanje poslova, smanjenje troškova i dužine procesnih tokova, rad sa više kreativnosti i entuzijazma i skladnije odnose između zaposlenih, ali pod jednim uslovom. Da procese kreiraju oni koji ih i obavljaju jer su oni nosioci promena. Zato razvoj odnosa između zaposlenih i njihove kreativne komunikacije nosi najveći potencijal za unapređenje.

SRĐAN NONKOVIĆ
SRĐAN NONKOVIĆASEE LEAN CONSULTANT