Konsalting u oblasti Unapređenje procesa – Kaizen Lean

 

Najveća soba na na svetu je soba za unapređenje. Unapređenje znači promenu, a promena je uvek moguća. Izazov je održati promenu i stvoriti klimu kontinuiranog unapređenja u urganizaciji.

Uobičajeno je da uvodimo promene zato što je takav trend, ili zato što želimo da stignemo i prestignemo konkurencju po tom pitanju, ali to nije dovoljan podsticaj za stvarne promene. Ako svesno krećemo u promene uvođenjem Kaizen&Lean metodologije, potrebno je da ideje i inicijtive dolaze od strane samih zaposlenih, tek tada Kaizen&Lean alati mogu da dobiju svoju upotrebnu vrednost. Jedini razlog zašto želimo da njima ovladamo i primenimo je što nam one skraćuju vreme, pojeftinjuju poslovanje i omogućavaju lakše dostizanje željenog kvaliteta.

Adizes Kaizen&Lean tim već više od 20 godina primenjuje i razvija metodologiju zasnovanu na Kaizen&Lean filozofiji i najboljoj praksi Adizes Instituta u radu sa timovima, stavljajući Čoveka u centar svakog procesa, čineći tako proces humanijim, efikasnijim i efektivnijim.

 

Verujemo da put izgradnje klime kontinuiranog unapređenja i generisanja inovacija kreće od pojedinca, koji ima neposredni kontakt sa proizvodom i korisnikom proizvoda, preko timova i međusektorske saradnje, objedinjenih oko procesa u kome učestvuju.

Praksa je pokazala da je jedan od najefikasnijih načina uvodjenja održivih promena u procesu polazak od postojećeg stanja procesa i njegove optimizacija ili redizajna (iz AS-IS stanja u TO-BE), preko implementacija konkretnih predloga promena i konačno ovladavanje alatima Kaizen&Lean kroz njihovu praktičnu primenu.

 

Koraci konsaltinga u unapređenju procesa – Kaizen Lean

U svakom procesu su uvek prisutna 4 osnovna elementa, čovek, aktivnost u procesu, objekat na koji delujemo i oruđe koje koristimo (softver ili mašina).

Dubinske i dugoročne promene bi trebale da krenu od procesa, zatim preko poboljšanja stepena iskorišćenja mašine ili prilagodjavanja softvera. Tek na kraju na red dolazi čovek, ali ne kao objekat promene, već da ga otvaramo za promene kako bi oslobodili njegov kreativni potencijal, a to je jedino moguće kroz njegovo lično uključivanje, kako u fazi posmatranja i analize, tako i u fazi traženja rešenja i implementacije.

Sam proces redizajna polazi od Posmatranja i analiza 360° celog toka odabranog procesa, koristeći MDC tehniku mapiranja na osnovu koje identifikujemo aktivnosti koje stvaraju vrednosti i one koje nam rasipaju vreme i energiju. Analiza postojećeg procesa se završava izradom AS-IS Lean mapom koja nam pokazuje kritične tačke procesa u kojima nastaje najduže čekanje, prekidanje toka porocesa, jasno vidimo posledice grešaka, gomilanja posla….

Tokom tog postupka, najčešće prvi put, odeljenja u potpunosti sarađuju jer im je stalo da sebe predstave i prikažu na pravi način, a istovremeno da vide druge delove procesa koji im najčešće zadaju glavobolje. Ono što je neminovno je i da vide kako oni drugima zadaju probleme. Začudo to ne stvara lošu atmosferu već naprotiv, olakšanje i želju za saradnjom. Razlog za to je i izlaženje iz uloge krivca u ulogu posmatrača, koji tokom ovog procesa otvaranja dobija ideje i želju da nešto stvarno promeni, ali sada kao deo jednog velikog procesnog tima.

Samo tako oblikovan tim može stvoriti atmosveru pogodnu za oslobađanje kreativnog potencijala pojedinca sa svim svojim iskustvima I znanjima, koji u centar procesa stavlja čoveka i njemu prilagođava aktivnosti u procesu i oruđa (mašinu ili softver). Kreativne ideje se zapisuju povezuju u aktivnosti kroz izradu TO-BE Lean mape.

Tok predloženog novog procesa predstavlja hronologiju aktivnosti za čije sprovođenje se izrađuje terminski akcioni plan.

Najveći benifit za kompaniju jeste posmatranje postojećeg procesa iz perspektive svih učesnika u njemu, a ne onakav kakav menadžment misli da jeste, značajno povećanje nivoa saradnje između sektora, kreiranje predloga novog procesa bazirang na iskustvima i saznanjima zaposlenih koji imaju krajnji kontakt sa korisnicima proizvoda.

Follow up Akcionog plana za implementaciju TO-BE Lean mape

U ovoj fazi ne bi trebalo imati velike probleme, ali pod uslovom da imamo detaljno izmapiran TO-BE process, kreiran od strane SVIH učesnika procesa, jasno definisane prioritete i realan, vremenski određen, akcioni plan za sprovođenje predloženih promena.

Veći deo problema rešavamo samostalno jer znamo kako da ih rešimo, a za neke nam je potrebna stručna pomoć. Ne neko ko bi nam samo po principu instrukcija ispričao kako nešto treba da se uradi, već zajedno sa timom kompanije ,,uprlja” ruke.

Kroz sprovođenje Akcionog plana neophodna je periodična podrška tima stručnjaka jer veoma često dolazi do uključivanja zaposlenih koji nisu neposredno učestvovali u izradi TO-BE procesa, niti postoji dovoljan nivo vladanja Kaizen&Lean alatima za rešavanje specifičnih i nepredvidjenih problema.

Najveći benifit za kompaniju povećanje efikasnosti ugrađivanja novih predloženih rešenja i dalje osposobljavanje zaposlenih za samostalni rad.

 

5S predstavlja alat za kreiranje organizovanog i uređenog radnog mesta na način koji eliminiše rasipanja i nekorisne aktivnosti i omogućava da se nepravilnosti trenutno uočavaju i eliminišu. Primenjuje se za organizaciju svih radnih mesta u proizvodnim i uslužnim delatnostima, kao i organizaciju desktop-a i skladišnog prostora na računarima.

Opis (osnovni koraci):

  • Odabir radnih mesta za implementaciju 5S-a
  • 1S implementacija (Red Tag akcija)
  • 2S implementacija (organizacija korišćenjem MDC mapiranja)
  • Definisanje akcionog plana za 3S i priprema za 4S
  • 4S implementacija (standardizacija i Visual Management)
  • 5S implementacija (kreiranje audit-a i osnove za ocenjivanje, praćenje i unapređenje)
  • Prezentacije timova (pre-posle)
  • Definisanje strategije za nastavak implementacije na ostala radna mesta

Ono po čemu se naš program implementacije 5S-a izdvaja na tržištu jeste direktno učešće konsultanata pri sprovođenju potrebnih koraka na odabranim radnim mestima (rad na GEMBI).

Smatramo da, prilikom inicijalnih implementacija 5S-a, angažovanje zaposlenih na sprovođenju konkretnih zadataka opremljenih samo teorijskim znanjem, jednostavnim primerima i čeklistama, nije motivišuće, niti daje prave efekte koji su potrebni za buduće implementacije.

Zaposleni će imati konsultantsku podršku pri svakom koraku i učestvovaće u zajedničkom rešavanju konkretnih i realnih situacija u preduzeću i na radnim mestima.

Precizna geografska karta će nas odvesti do cilja, ali dobar GPS će nas dovesti za najkraće vreme i sa najmanje troškova.

U praksi uglavnom imamo početne i krajnje podatke ili još po neku usputnu informaciju, protočno vreme, troškove po jedinici proizvoda, gde su bili najveći zastoji,.. ali to su uglavnom mrtvi podaci od juče, na koje reagujemo kada je već kasno i preostaje nam samo da tražimo krivce, a krivci traže razloge ii tako u krug.

 

Kanban nam, u svim svojim oblicima, omogućava brzo prilagođavanje stvarnim potrebama procesa. Osigurava da se svaki proces snabdeva pravim elementima, u pravoj količini i tačno određenom vremenu. Omogućava da se prate statusi zadataka u procesnom toku i time formira osnova za kvalitetnije donošenje odluka i određivanje prioriteta.

Opis (osnovni koraci):

  • Odabir procesa
  • Izrada MDC mape i Lean hodograma
  • Definisanje potrebnih podataka za Kanban i Kanban semafora
  • Kreiranje Kanbana u vidu fizičke table, excel tabele ili kroz pripremu podataka za ERP
  • Definisanje strukture Kanban sastanka

Naše reference u unapređenju procesa – Kaizen Lean

Primeri iz prakse

U momentu kada smo počeli saradnju, kompanija je dobro poslovala, ali je imala problem sa ispunjavanjem rokova, niskim stepenom iskorišćenja mašina i velikim brojem prekovremenih sati na pozicijama u proizvodnoj montaži.

SAZNAJ VIŠE

ZA VIŠE INFORMACIJA SLOBODNO NAS KONTAKTIRAJTE

Ukoliko vas ova tema intresuje, biće nam zadovoljstvo da odgovorimo na vaša pitanja i detaljnije vas uputimo u ovu oblast.
KONTAKT