Neću, kao što je to uobičajeno i očekivano za literaturu koja obrađuje temu porodičnih kompanija, ovu knjigu započeti rečenicama i brojevima koji ukazuju na njihov značaj i surovu statistiku o njihovoj nepredvidljivoj budućnosti. Manje ili više cifre su iste u državama koje samo menjaju model kapitalizma, a u kojima su brojke dobro poznate, kao i u državama u kojima se proces prelaska iz prvobitne akumulacije kapitala u kapitalizam odvija tek nekoliko poslednjih decenija i koje još nemaju razvijene institucije i tela koja bi se bavila analizom porodičnih kompanija.

 

Brojke koje govore da su većina kompanija porodične kompanije, pa zatim koliki je njihov doprinos bruto nacionalnom dohotku i, konačno, koliko one zapošljavaju radno sposobnog stanovništva, služe da ilustruju značaj porodičnih kompanija za razvoj države i društva. Iluzorno je očekivati da će u zemljama u (stalnoj) tranziciji oni koji treba da brinu o razvoju tržišta da prepoznaju potrebu da podrže porodične kompanije. Čak i da se osveste i da su dobronamerni, barem u onoj meri u kojoj većinom nisu, ne mogu oni baš nešto ni da pomognu. Eto, neka podignu vidljivost o složenosti tranzicije iz preduzetničke u porodične kompanije i dosta je. Ne uspevaju oni ni da urede odnose u javnim preduzećima koja su u „njihovom“, državnom, vlasništvu, pa kako bi mogli uvesti red u „tuđoj kući“, privatnom sektoru. Ne navodim ove brojke jer one neće mnogo poslužiti ni osnivačima, niti će da ih pokrenu na akciju, jedino će im potvrditi ono što znaju i sami, a to je da nisu važni samo sebi već i drugima. Isti učinak, nepokretanje na akciju, izazivaju i svima poznati niski postoci kompanija koje prežive tranziciju s jedne na drugu generaciju, u kulturama u kojima važi parola „meni se ovo neće dogoditi, to se događa drugima“.

 

Kao što rekoh, ne verujem da statistički podaci pokreću osnivače na razmišljanje i rad na tranziciji u njihovim kompanijama. Većina njih je nepripremljena, zatečena, a skoro su svi nespremni da o tome šta im se događa za početak uopšte i razgovaraju. Trezan ne mogu da ih zamislim da na Guglu surfuju tražeći odgovor na pitanje „kako da me moje dete nasledi u porodičnoj kompaniji“, a čak ni pijan da kucaju po tastaruri „kako da moje dete bolje upravlja i rukovodi kompanijom koju sam ja stvorio“.

 

 Beše to još nedavno, zamalo juče, a bilo je pre (dva)desetak godina, kad su samonikli i samouki pokretali svoje kompanije. Tih godina, nešto pre ili kasnije, osnivali su porodice, dobijali decu… Oni su brinuli o kompanijama, majke i bebisiterke o deci; kompanija se širila, deca rasla prebrzo i sad, eto, ukrstili se putevi, nema iskustva i nema se koga priupitati – šta sad da se čini. Susreli se biznis i porodica po prvi put od Drugog svetskog rata, nikome se od poznatih ovo još nije događalo. Poslednje koji su imali iskustvo sa biznis transferom pobiše ili Nemci i domaći izdajnici ili partizani ili su sami od muke umrli. Šta učiniti, a da to bude najbolje i za porodicu i za kompaniju, ili i za kompaniju i za porodicu?

 

U pojmu porodične kompanije, samo se po sebi podrazumeva, spajaju se porodica i kompanija. Površno ću ukratko pojasniti dva modela prenosa sa jedne generacije na drugu. Jedan se naziva „porodica na prvom mestu“, a drugi „biznis na prvom mestu“. Prvi, „porodica na prvom mestu“, možemo slikovito nazvati italijanskim. Glavna je karakteristika tog modela, kojeg još možemo nazvati i „Cosa nostra“, da su deca, bila ovakva ili onakva, naša pa će ona zato naslediti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom. Drugi model, „biznis na prvom mestu“, ilustrativno možemo nazvati nemačkim, a podrazumeva, za početak, odvajanje vlasništva i rukovođenja kompanijom. Hoće li deca naslediti vlasništvo, jedna je tema, a hoće li ona operativno upravljati kompanijom, sasvim je druga stvar.

 

U mnogim zemljama u tranziciji razvijen je i treći model – „šta bude biće“. Čeka se. Čeka osnivač. Nestrpljiva su deca. Uža i šira rodbina i tazbina moli se Bogu da sve što duže potraje kako bi koristili beneficije gde je to god moguće. Čekaju i menadžeri da vide kako će se sve završiti, bankari se sve češće raspituju o zdravlju osnivača i razmišljaju o „management risk“, … „Šta će biti kada (ako) stari umre?“. Zaposleni i korisnici budžeta ne shvataju da što je porodična kompanija veća i uspešnija ona egzistencijalno sve manje treba da dâ porodici, jer je zarađeni novac na sigurnom – ili u nekretninama ili u domaćim ili švajcarskim slamaricama – i da ga negde ima dovoljno da se njime oslade i unuci, a sve više treba da dâ onima koji u kompaniji rade i onima čije budžete pune porezima, doprinosima i raznim nametima.

 

Važno je shvatiti da nema nezainteresovanih za sudbinu porodičnih kompanija i zato sam se trudio da svako, u stranicama koje su pred vama, nađe pouku za sebe. Osnivači i deca ponajpre, jer od njih budućnost porodične kompanije zavisi najviše. Savetujem da je pažljivo čitaju i ostali, već spomenuti menadžeri, zaposleni, klijenti, bankari, državni službenici, političari… Oni nisu samo posmatrači, radi se i o njihovoj budućnosti. Znam, biće delova koji su im manje zanimljivi; tamo gde prepoznaju da mogu da pomognu neka pomognu, samo pažljivo, ali dok čitaju neka procenjuju sa kim imaju posla i neka brinu o sebi. Neka ono što piše na idućim stranicama usporede s onim što se događa u zanimljivim im kompanijama i ocene kako ide proces nasleđivanja i ide li uopšte. Ne bi trebalo da sebi dozvole da se jednog dana probude zatečeni i oni i njihova radna knjižica ili roba ili novac.

 

Još jedna stvar odmah treba da bude jasna – namera ove knjige nije da podstiče vlasnike da svoje kompanije pošto-poto prenose na svoju decu, a ni decu da nastavljaju biznise koje su pokrenuli njihovi roditelji. Daleko od toga. Postoje i drugi modeli po kojima kompanije mogu da nastave svoj život, osim da budu porodične. Isto tako, kao što svaki mladi čovek ima stotinu mogućnosti šta može da radi u životu, tako deca osnivača imaju stotinu i još jednu dodatnu – da rade u roditeljskoj kompaniji. 

 

Dok je nastajala ova knjiga obim mog rada sa osnivačima i sa naslednicima, zajedno ili pojedinačno, neformalno, kao i formalno kroz porodični forum, sve se više povećavao. Neformalno, sa naslednicima koji su glasno iznosili svoje dileme i muke, i sa osnivačima koji su se, češće šapatom, poveravali o svojoj muci uvereni da se to događa samo njima. Formalno, s naslednicima kroz Klub 2040, koji je u tu svrhu i pokrenut 2015. godine, a i s osvešćenim osnivačima, kao i s decom u onim kompanijama koje su pokrenule Porodični forum kao alat u kojem se donose odluke o budućnosti njihovih odnosa u njihovoj kompaniji. I ovi razgovori, ova profesionalna iskustva, dovodili su do novih saznanja i novih situacija, a koji zaslužuju da budu zabeleženi uz duboko uverenje da mogu da budu korisni porodičnim kompanijama. U ovoj knjizi su i iskustva ljudi sa kojima sam razgovarao sat vremena i onih sa kojima razgovaram godinama. Kad sam sve ovo spojio s onim što sam pročitao u zadnjih deset godina proizašla su promišljanja i saveti koji su pred vama. I dok pišem ove redove nešto bih menjao, ali neka to ostane za idući put.

 

Predgovor završavam s rudarskim pozdravom „srećno“ jer je reč o ozbiljnom i teškom poslu. Osnivači i naslednici – SREĆNO! A sve nas ostale, zainteresovane, i vernike i ateiste, pozivam da uskliknemo: Bože, pomozi im da znaju šta im je činiti!

 

Iz uvoda knjige „Osnivači, naslednici, menadžeri“, Boris Vukić, ASEE, Novi Sad 2019.

VIŠE OVDE


-Knjigu u Srbiji možete poručiti online

Onine porudžbina ovde

Ili kuprti u knjižarama Lagune i Derete

 

-Knjigu u Crnoj Gori možete kupiti u knjižarama Nove knjige

-Knjigu u BiH možete poručiti online na: dijana.bilanovic@asee.biz

Uskoro  u Makedonskim i BiH knjižarama