Da li postoji način da se prepozna koliko dobro se upravlja organizacijom?

Da. Zajedničko donošenje odluke, a ne pojedinačno, traje druže. U organizacijama u kojima se upravlja s uzajamnim poštovanjem, duže traje da se donese odluka jer se to radi zajedničkim snagama. Ali, sprovođenje je brzo jer ljudi veruju jedni drugima da će izvršiti dodeljene im zadatke. Neslaganjima se bave proaktivno u procesu donošenja odluka.

U organizaciji kojom se loše upravlja, u kojoj ne postoji poverenje i poštovanje, ljudi donose odluke vrlo brzo jer ih donose pojedinačno. Ali, njihovo sprovođenje traje večno, zbog dobacivanja sa strane i kritikovanja – jer nema poverenja.

Organizacije kojima se dobro upravlja upravljaju na „dugačko-kratki“ način, dok organizacije kojima se loše upravlja biraju „kratko-dugački“ način.

Ovo mi pomaže da shvatim japanski pristup menadžmentu u odnosu na američki pristup. U Sjedinjenim Državama, odluke se brzo donose, ali sporo sprovode. U Japanu donošenje odluke dugo traje, ali je njeno sprovođenje brzo.

Nemački menadžer me je jednom pitao zašto je japanski konkurent tako brz kada su inovacije u pitanju, kada nemačka kompanija ima isti budžet za razvoj i istraživanje. Odgovorio sam: „Brži su, jer su sporiji“. Mislio je da pokušavam da se našalim.

Japanci praktikuju mnogo uzajamnog poštovanja. Jedna karakteristika japanske kulture jeste da je sramno izgubiti obraz. Zbog toga neko može i da izvrši harakiri. A još sramnije je biti uzrok što se neko drugi osramotio.

 

A šta je sa uzajamnim poverenjem?

Japanske kompanije su dugoročno posvećene zaposlenima i očekuju istu posvećenost s njihove strane. Ova uzajamna posvećenost stvara klimu uzajamnog poverenja. Samo to poverenje neguje dobitnu klimu i podstiče saradnju.

Nažalost, nije uvek tako u Americi. Menadžment vodi prvo o sebi računa, a tek onda o zaposlenima, ako do toga i dođe. Kada je kompanija u nevolji, menadžment koristi zlatne padobrane i otpušta radnike. A onda su Amerikanci iznenađeni što sindikati ne žele baš uvek da sarađuju sa menadžmentom. I zašto bi?

Kada imate poverenje i poštovanje, stalo vam je; a kada vam je stalo, slušate; a kada slušate, učite. Krajnji rezultat je simbiotičko-sinergetski odnos.

Pojedini odnosi su samo sinergetski, a ne i simbiotički. Demokratija, kapitalizam, tržišna privreda – ovi sistemi su osmišljeni radi rasta. Oni su sinergetski, ali ne i simbiotički; bogati mogu da postanu još bogatiji, a siromašni još siromašniji. I obrnuto, socijalistički sistem pokušava da spoji interese – proletarijata, inteligencije, seljaka – u besklasno društvo. Komunisti su pokušali da stvore simbiotičko društvo, ali ono nije bilo sinergetsko. Kao što je primetio britanski premijer Vinston Čerčil: „Kapitalizam je neravnopravna distribucija bogatstva. Komunizam je ravnopravna distribucija siromaštva“.

 

Pa šta nam je potrebno? Oba sistema?

Da. Istinski društveno-demokratski sistem koji je i sinergetski i simbiotički. Drugim rečima, sistem koji prosperira i raste dok štiti zajednički interes celog društva. Kratak opis ovog hibridnog sistema će biti suprotstavljeni odnosi van kompanije – tržišna privreda, kapitalizam u tržišnim silama – i socijalizam, briga jednih o drugima, unutar kompanije. Ovo obuhvata zajednicu jer ljudi koji rade u kompaniji pripadaju tom društvu.

 

Dr Isak Adižes, odlomak iz knjige „Upravljanje promenama

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od februara 2017. kao učesnik  VIII  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o osmoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2017. možete dobiti  na:

irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za VII generaciju