Iskusnog profesionalnog menadžera lakše je dovesti sa strane i kupiti ga. Ključno je pitanje odakle ga dovodim i gde ga dovodim. Potrebno je da je radio u kompaniji koja je na višem stepenu organizacionog razvoja nego što je porodična kompanija u koju dolazi. No, ne sme da bude na znatno višem stepenu razvoja, jer to znači da je kompanija u koju će doći na niskom. Govorim o suštini a ne o formi.

To što je neki osnivač odlučio da su oni sada Group a on predsednik (pardon Predsednik) ne mora da znači apsolutno ništa. Ako on, na primer, i dalje voli da ispravlja štamparske greške u biltenu koji objavljuju. Ukoliko je kompanija uistinu profesionalizovana, ako postoji i poštuje se jasno definisana organizaciona struktura, nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, budžeti, planovi…  onda se menadžer može i ’kupiti’.

U tom slučaju će profesionalni menadžeri i na najvišem nivou i menadžeri na operativnom nivou da daju svoj puni doprinos i da pokažu šta su sve naučili, najčešće na dobrim fakultetima i u pismenim kompanijama u kojima su prethodno radili. Ako samo osnivač misli i zna da je kompanija profesionalizovana, ali se i dalje osnivač pita za sve, pokušaji s dovođenjem profesionalnog menadžera neće uspeti.

Stavite li u podmornicu najboljeg pilota, ona neće leteti. Ne može ni najbolji profesionalni menadžer preokrenuti i voditi kompaniju koja je u osnivačevoj zamci ili u kojoj su ovi simptomi još uvek snažni. Ukoliko je pismen, profesionalni menadžer će u takvoj porodičnoj kompaniji doživeti kulturološki šok, oseća će se kao ’krme u Teheranu’, i gledaće kako da što pre pobegne. Ili će ga osnivač, razočaran i ljut što je propao i ovaj pokušaj profesionalzacije, nesvestan da drukčije nije ni moglo biti, najuriti na manje ili više lep način. Ovu sam situaciju već opisao u knjizi ’Apokrifi menadžmenta’ i nazvao je Sindrom Rumenka.

 

 

Boris Vukić, partner AdizesSEE