Idealno bi bilo da strategija jedne organizacije određuju njenu strukturu. Tome nas je Alfred Čendler (Alfred Chandler) naučio već 1948. godine. Ta misao je postala vodilja svih konsultanata: strategija prethodi strukturi. Ako strategija odredi da treba da se ide na desnu stranu, na primer, onda treba da promenimo podešavanje motora, smanjujući snagu s desne strane a povećavajući je s leve. To bi trebalo da se dešava, ali se ne dešava.

Često je situacija posve drugačije. Struktura određuje strategiju. Dešava se – ne ono što bi trebalo da se dešava, već šta se dešava – da način na koji je motor već podešen jeste i ono što upravlja čamcem, bez obzira na to koliko vičete da nova strategija diktira promenu pravca. U osnovi forma usmerava funkciju da se ponaša na određeni način.

 

Zašto do toga dolazi?

Jedan razlog leži u činjenici da je jako teško i bolno menjati organizacionu strukturu, a uz to i rizično za one koji je iniciraju ili podržavaju. Položaji pojedinaca će neminovno doći pod znak pitanja, a svako ko se nađe pod tom unakrsnom vatrom može da nastrada. Svaki put kada želite da smanjite moć desne strane, a leve povećate, leva strana će biti oduševljena, ali će se desna strana boriti svim sredstvima jer gubi tlo pod nogama. Zbog toga je i Makijaveli rekao: “Jer ne smemo zaboraviti da nema poduhvata koji je teže preduzeti, ni u čiji srećni ishod treba više sumnjati, ni koji je opasnije izvesti, od uvođenja novih zakona. Protiv inovatora ustaju svi oni kojima stari zakoni idu u prilog, a slabu podršku mu daju oni kojima bi novi zakoni mogli ići u prilog.”

Nasuprot tome, promena strategije je relativno bezbolna. Analizirate okruženje, pogledate na kartu i donesete odluku. Ali na kraju promena strategije – stajati na pramcu čamca i izvikivati nova uputstva u vetar – neće promenti pravac čamca ni za jedan jedini stepen. Jedini efektivan način promene pravca čamca je promena parametara.

Evo šta se dešava u mnogim kompanijama: menadžeri se opuste na palubi i razgovaraju o putu kojim organizacija treba da ide. A onda pred sobom vide stenje i paniče: “Bože! Brzo skrenite na desno! Hajdemo! Možemo mi to! Hajde da svi zajedno skrećemo desno! Hajde da malo radimo timski! Hajde da se motivišemo! U desno!”

Ali, ko u stvari preuzmerava kurs čamca u desno? Niko!

Ovakva strategija je ekvivalent kišnom plesu u sred Sahare. Ukoliko ne promenite strukturu moći – ukoliko ne nagnete globus da bi kiša mogla da pada i u vašem kraju – pustinja će i dalje da ostane pustinja. Ceo razgovor o procesu, timskom radu, kvalitetu ljudi, viziji, vrednostima – sve je to beskorisno ukoliko se kormilo zaglavilo na jednom mestu.

Kako i zašto pojedine postavke moći ne funkcionišu? Kada se isti proces ponavlja u nedogled, on postaje navika: na kraju, nakon niza ponavljanja, navika postaje forma. A ako se forma redovno ne pregleda i analizira i podešava ili menja, ona se okamenjuje.

Kada do toga dođe, struktura (forma) i proces (funkcija) menjaju mesta. Na početku je proces diktirao strukturu, na kraju, kada je struktura okamenjena, ona preuzima vodeću ulogu i utiče na proces.

Zamislite vodu koja teče niz planinu. Polako, postepeno ona oblikuje zavoj reke. Ali kako se ovaj proces neprestano ponavlja i sve više “obrađuje” zemlju, postepeno se stvara kanjon. U tom trenutku voda više ne utiče na zavoj reke, zavoj reke određuje način na koji voda teče.

Posejte misao i žnjećete delo;

Posejte delo i žnjećete naviku;

Posejte naviku i žnjećete karakter;

Posejte karatker i žnjećete sudbinu.”.

Samjuel Smajls (Samuel Smiles) (1812-1904) u delu

Life and Labor” (1887)

Ova pojava je toliko uobičajena u organizacijama da, obično, čim analiziram strukturu moći u kompaniji, odmah mogu da kažem koju strategiju će primeniti, bez obzira na navedene ciljeve i htenja. Sadašnja struktura je postala toliko dominantna i snažna da ima tendenciju da diktira skoro sve buduće odluke.

Da bi se izbegla takva situacija, izuzetno je važno da se uzmu u obzir svi delovi organizacione celine– i to odgovarajućim redosledom. Postoji opšti obrazac kako postići željenu strukturu, a on zavisi između ostalog i od stadijuma u životnom ciklusu i od jasnog definisanja namene organizacionih delova, i od finansijskog statusa svaki jednici i od … I tek nakon uspostavljanja jasne strukture nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti može se pristupiti operacionalizaciji misije kroz različite stategije za različita tržišta.

 

Iz knjige „Upravljanje životnim ciklusima preduzeća“
Isak Adižes

 

 

 


 

Toplo preporučujemo: