Kada dođemo do ljudi, stvari se komplikuju. Navodno, svi su timski igrači. Svi su u deklarativnom smislu puni razumijevanja, pa ostaje misteriozno otkud konflikti, otkud bilo kakvi izazovi u timovima kada svi igraju – timski?

Kad priča počinje sa „bila jednom dva brata“…

Kada priča počinje sa „bila jednom dva brata“, onda to, kaže narodna izreka, ne sluti na dobro. Neko mudar je, iz nekog razloga, zapisao upozorenje o zloj kobi međusobne emotivne i interesne povezanosti, koja često može završiti i fatalno. Naslušao sam se mnogo priča o bratskoj neslozi i neslozi među ljudima emotivne i interesne povezanosti. Nedavno sam čuo i jednu drukčiju priču. „Moj brat i ja smo bez svađe podijelili imovinu“, priča mi prijatelj. Zainteresovao me, klizećim startom ulazim u temu, palim sve senzore pa kažem: „A kako“?
Fino“, kaže mi. „Roditelji umrli, mi sačekali onaj rok i predali papire na sud. Za četiri godine sud podijelio i to je to“.

Odluke bi bilo lako donositi kada bi ih donosio samo donosilac odluka

Velikan u oblasti menadžmenta Peter F. Draker kaže da je najviše rasprava o donošenju odluka zasnovano na pretpostavci da odluke donose samo generalni direktori, i da su za sprovođenje odluka odgovorni samo top menadžeri, što je, po Drakeru, vrlo opasno. Ne samo pogrešno, nego i opasno. Jaz između donošenja i sprovođenja odluka, pojašnjava Draker, dovodi do zablude i rascjepkanosti između svih slojeva u piramidi ljudi odgovornih za sprovođenje odluka.

Proces odlučivanja je proces odabira nekog smjera djelovanja, kako bismo riješili ili spriječili problem ili izazov zbog kojeg je proces odlučivanja i pokrenut. A proces sprovođenja odluke je proces realizacije niza koraka koji bi trebali rezultirati efektima koji rješavaju ili sprečavaju ciljani problem. Sprovođenje odluka je novi val od stotinu donošenja odluka, u kojima svaki član tima odabire način postupanja, odlučuje da prihvata segment donesene odluke, ili da donosi novu, vlastitu odluku i izbor. Menadžer je dakle učesnik u inicijalnom donošenju odluka, i posrednik u daljem donošenju odluka, sve dok proces realizacije nije dovršen.

Moram priznati da sam na prvi pogled bio razočaran upoznavanjem sa naučnom oblasti procesa donošenja odluka. Mlad i zelen, očekivao sam nešto više od matematičkih formula uvrštavanja i kalkulisanja interesa, i odabira onoga za što vjerujemo da je kratkoročno i dugoročno najbolje rješenje za polje na kojem smo odlučili odlučivati. Pa to sam znao i bez nauke, mislio sam, i bio u pravu. Svi znamo banalne formule ličnog i timskog prosperiteta. Ako i ne znamo, lako ih je naučiti. Ali donošenje odluka nije i sprovođenje donesenih odluka, što je jedan složeniji i teži proces. Onaj precijenjeni novinarski izraz „donosioci odluka“ griješi u dva pravca: prvo – relativno je beznačajno donositi odluke, i drugo – izuzev na nekom vrlo uskom i ličnom nivou, odluke nikada ne donosi samo jedan čovjek.

Jadi mladog solomahera

Kada dođemo do ljudi, i potrebe svake kompanije za određenim brojem različitih ljudi koji će biti posvećeni istoj misiji, stvari se komplikuju. Navodno, svi su timski igrači. Nikada nisam vidio CV bez izražene sklonosti timskom radu. Svi su u deklarativnom smislu puni razumijevanja, emocionalne inteligencije i poštovanja, pa ostaje misteriozno otkud konflikti, otkud bilo kakvi izazovi u timovima kada svi igraju – timski. Timska igra, da budemo jasni, nije pivo poslije posla, vic na pauzi za ručak i cjelodnevno sentimentalno razgovaranje o djeci. Timska igra je zajedničko odlučivanje u procesu sprovođenja donesenih odluka, i sposobnost slijeđenja puta prema zajedničkog misiji.

Sentimentalno nezadovoljni, osjećajni i preosjetljivi poput Geteovog Vertera, mnogi deklarativni timski igrači žive u predromantizmu, i pate u svojoj zaobiđenoj genijalnosti, manifestujući solomaherski sindrom sa dvije kratke i živopisne rečenice. „Jesam ti rekao“, prva je rečenica ojađenog solomahera, koji je marljivo podigao ruku onda kada su odluke i smjernice predstavljene i podržao nešto u šta nije vjerovao ali je prihvatio. „Znao sam“, druga je visprena solomahersko-verterska emocija netimskog igrača koji čezne za svojim sebičnim uspjehom, ali ne zna koračati ni prema njemu ni prema cilju koji je zajednički.

Mostarski lonac sa dva začina: poštovanjem i povjerenjem

U jednom momentu, otac je uspio formirati tim koji je uspjehe kompanije doživljavao kao i vlastite uspjehe, i tu smo krenuli naprijed“, kaže mi sin druge generacije u jednoj uspješnoj mostarskoj firmi.  Rečenica djeluje banalno, ali prihvatanje takvog timskog rada stvara atmosferu za uspješno donošenje i – sprovođenje odluka. U takvoj priči ne učestvuju dva brata. Ako ne griješim sa statistikama, na početku ih je učestvovalo 60-ak, a danas 120-ak.

Neko je nekako uspio ujediniti ljude oko zajedničke misije, rasporediti nadležnosti i moći, a energiju uticaja unutar firme posložiti u korist zajedničkog prosperiteta. To nije neka strašna formula – jednostavni preduslovi za ovaj mostarski lonac su i osnovni postulati Adižesove metodologije:

  • moramo znati šta želimo i kako to želimo ostvariti.
  • naša izražena želja mora biti podržana strukturom u kojoj se tačno zna ko šta radi, i u kojoj svako radi to što se zna.
  • menadžer učestvuje u prvom krugu donošenja odluka i upravlja procesima daljeg donošenja odluka.
  • ljudi moraju biti integrisani u tim koji ima lidera, koji zna gdje je krenuo i čije odluke su u skladu sa prvom i drugom crticom.
  • mostarski lonac, nova tržišna delicija u Hercegovini, sadrži dva obavezna začina: poštovanje i povjerenje.

Kada priča počinje sa „bila jednom dva brata“, ona može i završiti i dobro. Potrebno je samo uistinu djelovati timski, prepoznati i slijediti optimum osjećaja pripadanja i zadovoljenja obostranih potreba, biti zadovoljan i na najbolji mogući način sprovesti najbolje odluke.

Ili ovlašćenja i moći prepustiti nekom sudu ili nekome trećem, i čekati. Četiri godine. Ili smrt.

Damir Delić Đuljić

 

Više o ovoj temi možete saznati na seminaru TIMSKI RAD I DONOŠENJE ODLUKA, koji se održava 8-9. decembra u Beogradu.

 

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od februara 2017. kao učesnik  VIII  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o osmoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2017. možete dobiti  na:

irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za VII generaciju