CAPITAL: Šta su tri najveća izazova u poslovanju jedne porodične firme?

 

Ne postoje tri nego četiri izazova. Prvi je da je potrebno pripremiti kompaniju da može da funkcioniše bez svog osnivača. Drugi je da se pripremi osnivač da može da živi bez svoje kompanije. Ovaj prvi podrazumeva profesionalizaciju kompanija, uspostavljanje jasnih planova, odgovornosti… Drugi je da se pripremi osnivač, to jest da odredi šta će da radi kad „ode u penziju“. Piše „ode u penziju“ jer oni pravi nikad ne idu u penziju, njihov preduzetnički duh ne ide u penziju i moraju da naprave svoj novi plan karijere. Zatim priprema naslednika, od onih dana kasnog detinjstva kada na „praksu kod tate“ preko leta dolaze, preko obaveznog školovanja, do pravilnog i postepenog ulaska u roditeljsku kompaniju. A ne da ga odmah imenuje za direktora. Direktora pripravnika. I četvrta priprema – priprema porodice, ko će koliki deo da nasledi, šta ako jedno dete radi a drugo ne, šta ćemo sa snajkama i zetovima, … sve se to definiše kroz porodične politike. Dakle četiri ravnopravna izazova imamo – pripremiti kompaniju, pripremiti osnivača, pripremiti naslednike i pripremiti porodice.

 

CAPITAL: Kako ih prevazići?

 

Ključ od tri pobrojane pripreme je u rukama osnivača. On mora da odluči da napravi od svoje kompanije ozbiljnu kompaniju kakvom je i okruženje doživljava. A ne njegovom igračkom koja zahvaljući njegovom preduzetničkom duhu ostvaruje sjajne rezultate. On mora da odluči kada i kako će da prepusti vođenje kompanije. I šta će da radi. Šta neće zna se – da se meša u operativno poslovanje kompanije. Često ih možete čuti da govore „Jedva čekam da odem da pecam na miru“ ali znajte da tada ne da ne govore istinu, već lažu. Laž je svesno izgovorena neistina. On može da upravlja kapitalom kompanije ali mora da između 60te i 70te godine da prepusti rukovođenje. I priprema porodice je u njegovim rukama.  Četvrti deo nije samo u njegovim rukama, priprema naslednika. On prvo zavisi od toga šta druga generacija želi da radi, ali i ovde je uticaj osnivača veliki. Sem afiniteta dece puno zavisi i od toga na koji je način osnivač uspostavljao odnos između svoje biološke dece i svog čeda kojeg je razvijao godinama. Svi ovi izazovi se mogu prevazići ali na njima treba raditi i o njima treba komunicirati i sa naslednicima i sa članovima porodice.

 

 

CAPITAL: Spomenuli ste da priprema naslednika zavisi i od toga šta oni žele da rade. U čemu je tu problem?

 

U tome što neki od njih nisu želeli ili ne žele da se priključe porodičnoj kompaniji. Ilustovaću jednim primerom. U razgovoru sa roditeljima jednog sjajnog mladog čoveka posavetovao sam ih da ga pokušaju zaposliti kod principala, jedne velike multinacionale kompanije. Da ode tamo da zanat ispeče, da vidi kako funkcionišu ozbiljni poslovni sistemi i da se nakon dve godine vrati. Majka me prekinula sa pitanjem – „A šta ako se njemu tamo svidi i on odluči da ostane?“. Nisma mogao a da joj ne odgovorim pitanjem „A u čemu je problem? Hoće li ga vezati za radijator i neće mu dati da se vrati?“ A sad pitam i vas i njih – Imaju li ti mladi ljudi pravo na svoj život?.  Na žalost poznajem nekoliko sjajnih momaka koji su svoju ljubav prema roditeljima pokazali tako što su se vezali za porodične kompanije. A u stvari su mogli i želeli da budu umetnici, naučnici,…

 

CAPITAL: Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima porodičnih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim kompanijama, dok istovremeno na tržištu vladaju vrlo složeni uslovi, u kojima se mnogi od njih bore da prežive?

 

Izvinite a kada to na tržištu nisu vladali “vrlo složeni uslovi”? Za one koji su od početka sami na tržištu i koje nazivam samoniklima. Profesor Bauman je podelio preduzetnike na produktivne, neproduktivne i destruktivne. Prvi stvaraju nove proizvode i otvaraju nova tržišta i zapošljavaju, jednom rečju stvaraju novu vrednost za zajednicu. Drugi čuvaju svoju poziciju kroz monopole i  iskorištavaju zakone ili sa državnom birokratijom kreiraju nove da bi zaštite svoju poziciju. Treća grupa su destruktivni koji otimaju resurse od drugih i ne biraju sredstva (ucene, pretnje, mito….) i oni uništavaju vrednost. Ovih samoniklih ili ako hoćete produktivnih nema puno ali ih ima verujte mi daleko više nego što prosečan svet zna. Njih nema na naslovnim stranama novina. I oni su spremni da sa preduzetništva prelaze na profesionalizaciji svojih kompanija. Samonikli su i samouki ali su spremni da rade na menadžerskom opismenjavanju i svojih kompanija i sebe i svojih saradnika. Nije im lako u „vrlo složenim uslovima“ ali rade na tome da njihove kompanije nastave da žive i posle njih. I znate šta još raduje – nemalo je dece ovih iz druge i treće grupe koje razmišljaju i rade kao produktivni.

 

CAPITAL: S obzirom da je najnovije istraživanje o porodičnim firmama u Republici Srpskoj pokazalo da više od 70 odsto porodičnim firmi u Srpskoj posluje do 19 godina, što znači da im tek predstoji prenos vlasništva s generacije na generaciju kao jedan od najvećih izazova svake porodične kompanije, da li je to velika kriza u najavi ili velika prilika za našu privredu?

 

Na pomolu je tranzicija, smena generacija. Smatram da je najbolji scenario za porodične kompanije da na njihovom čelu bude menadžerski pismen naslednik okružen profesionalnim menadžerima u uređenoj i sređenoj kompaniji. Ne jednom sam čuo od osnivača da ne bi želeli da njihova deca prolaze kroz sve što su oni prolazili. Bitno je da shvate da to ne samo da ne treba nego ni bi smelo da se desi. Deca treba da vode kompanije na sasvim drugačiji način nego što su to radili osnivači. Ne pomoću preduzetničkog njuha već koristeći alate zanata koji se zove menadžment. I koji se može naučiti. I sve ovo ne mora da bude dalek san. Samo treba pameti, kao što rekoh prvo kod osnivača a zatim kod dece. I tada ova smena generacija može da bude velika prilika. Na žalost istorija me dementuje po ovom pitanju korićšenja pameti i u mnogim važnijim segmentima društva.

 

CAPITAL: Kako gledate na sadašnje stanje u kojem se nalaze domaće porodične kompanije u regionu?

 

Velika većina se nalaze na putu između preduzetničke i profesionalizovane kompanije sa jakim, prejakim uticajem osnivača. Koliko je taj uticaj jak imali smo prilike da se uverimo i u  drastičnim situacijama iznenadnih smrti nekih osnivača koje su za sobom na onaj svet ubrzo povukli i svoje kompanije. A na ovom svetu ostavili dugove i nezaposlene. Možda će zvučati grubo ali velika većina kompanija su menadžerski nerazvijene i nepismene. Na papiru postoje definisane procedure, organizacione strukture, ali sve je to u najvećem broju slučajeva rađeno da se dobio neki sertifikat, neki papir. A ne da bi se kompanije istinski uredile. I kad se u celoj predstavi pojavi i menadžerska uloga „gazdin sin“ e onda misao „Spolja kalaj unutra belaj“ najbolje opisuje stanje u kome se nalaze mnoge porodične kompanije.

 

CAPITAL: Šta su specifičnosti porodičnih firmi u regionu u odnosu na porodične firme u Evropi i svijetu (osim tradicije, istorije i privrednog ambijenta)?

 

Dozvolite mi da budem nedovoljno precizan pa da kažem da u svetu postoje dva modela prelaska sa jedne generacije na drugu. Prvi nazovimo italijanski – kakav je takav je naslednik, ali moj je i on će naslediti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom. Drugi model, nazovimo ga nemački, podrazumeva za početak razdvajanje vlasništva i rukovođenja kompanijom. To da li će deca naslediti vlasništvo je jedna tema a sasvim druga je da li će rukovoditi kompanijom. Da bi rukovodila, u ekstremnim situacijama podrazumeva da moraju da budu najbolja među svim kandidatima da bi dobila priliku da budu generalni direktori ili predsednici. Kod nas na brdovitom Balkanu razvijen je i treći model – „šta bude biće“ ili „misliću sutra“. I druga razlika je vezana za odnos države prema porodičnim kompanijama. U normalnijim zemljamama razumeju da je veći interes lokalne zajednice i države da porodične kompanije opstanu i razvijaju se nego što je to interes osnivača i porodice. Govorim o novcima, koje mnogi osnivači imaju i za sebe i za sledeću generaciju. Govorim o novcima koji desetine i stotine zaposlenih mogu zaraditi samo u tim kompanijama. Što je manja varoš gde je sedište kompanije ovo ima veći značaj. I to u normalnim zemljama razumeju. A kod nas kad sam jednom uticajnom političaru spomenu mogućnost da država pomogne pripremu porodičnih kompanija on mi je odgovorio „mi njima da damo pare da bi njihove kompanije opstale, jesi li ti pri zdravoj pameti“. Ne razume da što su veće to su sve manje „njihove“ kompanije. Opstanak i razvoj porodičnih kompanija nije samo u interesu porodice već i društva u celini.

 

Intervju sa Borisom Vukićem, partnerom Adizes SEE vođen je kao najava  poslovnog foruma „Porodične firme – stub razvoja ekonomije Republike Srpske“ koji se održao u Banjaluci