„Igračka“ za menadžere

 

Pre mnogo godina moja majka, koja je bila finansijski direktor novosadskog „Dnevnika“, mi je rekla: „Sine, samo nemoj da budeš ekonomista“. U to doba bilansi za državu su se radili ručno i dvaput godišnje tako da dva meseca ona praktično nije bila kod kuće. Zato je, čim su kupovali prvi procesni računar od „Simensa“, počela da mi donosi slike raznih štampanih crtanih likova koje su dobijali kao reklamu. Ako se iko seća, ti crtani likovi na stranicama su se sastojali od štampanih slova koja su kreirala crno-belu sliku na perforiranoj hartiji. Ideja je bila da zavolim računare. I tako ja zavoleh računare i postadoh inženjer.

 

Međutim, opet posle nekolicine godina krenuh u vode konsaltinga i organizacione terapije i shvatih da se od novaca i finansija ne može pobeći. U mnogim kompanijama prvi ljudi nisu i neće biti ekonomisti ali logiku profitabilnosti moraju razumeti. Zato sam i kreirao jedan od prvih seminara „Finansije za ne-ekonomiste“. Seo sam i krenuo kroz američke knjige o računovodstvu i finansijama koje su tako lepo i logično napisane što se, nažalost, baš ne može reći i za naše. Tu smo se moja majka i ja vrlo lepo slagali i našli kada je trebalo pričati o finansijskoj struci. I bila bi vrlo ponosna da zna da sada ja podučavam Adižesove konsultante širom sveta o tome kako praviti menadžerske finansijske planove, kako izveštavati i sprovoditi korektivne akcije. I to sve nakon rečenice „nemoj da budeš ekonomista“.

 

Neko će ovu prethodnu definiciju o tome šta podučavam (postavljanje planova, izveštavanje, korektivne akcije) prepoznati kao funkciju kontrolinga u organizaciji. U socijalističko vreme postojale su organizacione jedinice zvane „Plan i analiza“. Njihov zadatak nije trebalo da bude da prave planove, već da organizuju druge rukovodioce da prave planove. Naravno da nije uvek bilo tako, ali to je suština. Adižesov metod pretpostavlja da menadžeri upravljaju i svojim finansijskim nadležnostima po organizacionim jedinicama. Njima su potrebni alati za postavljanje planova, izveštavanje i odlučivanje o potencijalnim korektivnim akcijama. Vrlo često oni to nemaju. Paradoksalno je da svaka baba ili deda koji vodi tezgu na pijaci, zna svoj bilans uspeha, stanja, toka gotovine. Naravno da ne znaju nazive za to, ali intuitivno ove stvari razumeju, koliko je zarađeno, kome se duguje, kolike su zalihe… Rukovodioci organizacionih jedinica bi svakako trebalo da znaju svoj bilans uspeha i još po koji pokazatelj iz drugih bilansa. A finansije svakako treba da vode računa o bilansu stanja i gotovine. Kako organizacija raste, ova znanja se po jedinicama polako gube i počinjemo da upravljamo putem pokazatelja koji nam govore samo ukupne rezultate, a šta se zbiva unutar jedinica lako zaboravimo. Dakle tipična crna kutija. I tako neko odluči da otpusti 15.000 ljudi nažalost preko kalkulacije prosečne plate i koliko nam treba manje ljudi da dosegnemo neki nivo profitabilnosti. Smatram ovo vrlo opasnim i da treba nešto povodom toga i da se uradi a to znači napraviti i koristiti alate – „igračke za menadžere“.

 

Dakle, planove treba da prave poslovne jedinice, neko ko treba da je odgovoran za poslovanje, za rezultate a ne neki udaljeni „politbiro“. Neko (finansije, kontroling) u organizaciji treba da pomogne metodološki i sistematski da poslovne jedinice prave planove i to se odnosi na bilans uspeha i vitalne pokazatelje. Neko drugi (menadžment) mora da se bavi ciljevima za budućnost. Nakon toga neko treba da napravi izveštaje i poređenje sa planom (računovodstvo, kontroling) i na kraju neko drugi treba nešto sa tim da uradi (menadžment). Tipična povratna sprega. Mi ovde treba da pričamo o odgovornosti (accountability) a ne o računovodstvenim (accounting) izveštajima, što znači da onaj koji je odgovoran treba i da kaže šta će da uradi, ali i da se po potrebi koriguje.

 

Kada pitate neku telekomunikacionu kompaniju, oni znaju profitabilnost telefona Samsung Galaxy 9, na primer. Ali ko je odgovoran za tu profitabilnost nemaju pojma. Kalkulacije postoje, a odgovornost je nejasna. Naravno, uvažavajući stadijum u životnom ciklusu, sigurno je da većina multinacionalnih kompanija imaju definisane raznovrsne detaljne izveštaje. Ali i kod njih postoji raznorazno izveštavanje od dole na gore koje posle vrlo verovatno niko ne gleda, ili se bar tako čini onima „dole“. Tu dolazimo do sindroma paralize usled preterane analize. ERP-ovi nam daju mogućnost da „vrtimo“ podatke po bilo čemu, ali koliko imamo informacija je veliko pitanje. Može se dobiti šta god hoćete, ali nije pitanje „šta god hoćete“ već šta nam treba za donošenje odluka. Šta je suština, šta je pokretačka snaga u kompaniji, po tome su nam potrebni i planovi a ne samo izveštaji. Informacija, kao što znamo, se sastoji od organizovanih podataka za donošenje odluka za menadžere. To znači da sadržina planova i izveštavanje moraju biti u skladu sa organizacionom strukturom ako želimo odgovornost.

 

Da li neko može biti odgovoran za uspeh svoje organizacione jedinice a da ne razume ili ne može da utiče na svoje finansijske rezultate? Naravno da ne. Sistem odgovornosti, kontroling su „igračke“ za menadžere a ne za računovođe. Alat koji treba da bude kreiran od strane menadžera i korišćen od njih. Kako želimo da vodimo poslovanje, kako planiramo, kako izveštavamo je suština koju treba da definišu menadžeri, prevashodno iz profitnih, a ne iz troškovnih centara.

 

Pristup mora biti – bolje biti približno tačan nego potpuno tačno pogrešan. Ljudi iz finansija i računovodstva često žele da sve bude potpuno tačno jer to je njihov stil, ali i posao. Ali tada se dešava problem idealnog. Želimo idealno ali pošto ne može, onda odustajemo i na kraju nemamo ništa. Da Microsoft nije primenio pristup – verzija 1.0, 1.5, 2.0 ne bi ni bio u biznisu. Dakle, jedan nivo detaljnosti ove godine, sledeće godine idemo na sledeći nivo. Pošto je velika detaljnost obično teška za sprovođenje, na kraju dođemo do toga da se sistem ne uvede. I to treba da rade ljudi koji nisu u računovodstvu (mada je to pitanje životnih ciklusa preduzeća) jer treba da shvatimo da ovakvi sistemi ne treba da budu zamena za računovodstvo niti ceo informacioni sistem. Oni su dodatak, alat menadžera. I to ne bilo koji alat, već alat čija osnovna namena nije kontrola već učenje. Suština je šta ćemo sa poređenjem plana i ostvarenja uraditi posle.

 

Ovakvi sistemi treba da predstavljaju sliku organizacione strukture, pošto samo tako možemo pričati o odgovornosti. Ako je to pretpostavka, onda govorimo o potrebi za pojednostavljivanjem i decentralizacijom pravljenja finansijskih planova, ali i predlaganja korektivnih akcija. Ako nemate planove polako ćete doći u situaciju da vam trebaju. I razmislite da li pri finansijskom planiranju, izveštavanju i korektivnim akcijama imate samo neki od sledećih simptoma:

  • Imamo paralizu usled preterane analize,
  • To je igračka za računovođe i finansijere,
  • Ne pričamo o odgovornosti nego o izveštajima,
  • Važno nam je potpuno tačno mada možda promašujemo suštinu i ne znamo šta ćemo sa tim,
  • To nije alat za učenje.

 

Ako imate treba da razmislite da li gađate suštinu, da li se „igračka“ za menadžere koristi na pravi način, i da krenete u ispravljanje ove tačke potencijalnog poboljšanja.

 

Zvezdan Horvat,

Accountability Phase Master, Adizes Institute Worldwide

 


 

Razvoj poslovanja kroz kupovinu ili prodaju kompanija

 
Adizes SEE/TPA/Four Legal realizuje novi ciklus edukacija za vlasnike i generalne direktore koji treba da im pomogne da budu ravnopravni učesnici u složenim transakcijama prodaje i kupovine biznisa.

 

Program počinje 5. marta 2020.

Više informacija 
 

_______________________________________________

BIZIT  SEMINAR
OSNIVAČI, NASLEDNICI, MENADŽERI

 Više informacija i prijave

_______________________________________________

Workshop PUT KA TOP FORMI

Više informacija