Neki bi rekli da nikad nije bilo teže privređivati. Sa tim se naravno neki neće složiti i reći će bilo je i gore, ali nije ni važno, teško je. U ovim turbulentnim vremenima kada se sve okolnosti tako intenzivno menjaju umetnost je biti uspešan i voditi kompaniju ka održivom uspešnom poslovanju. Problemi u snabdevanju repromaterijalima su kulminirali, logistika luduje, energije ili nema ili cenovno ide u neslućene visine a ljudi (kao resursi) nikad nisu bili ovako aktivni u migracijama.
Kada je problema mnogo, čovek nema puno izbora, mora se fokusirati na prioritete. Taj problem su naravno mnogi pre nas morali da shvate i ostavili su neki nauk iza sebe. Jedan od tih nauka je Paretovo pravilo da 20% uzroka generiše 80% posledica. Prepoznao je to Pareto posmatrajući distribuciju bogatstva u zajednici kojoj je pripadao a potvrđeno je pravilo u mnogim oblastima gde „baratamo“ sa velikim brojevima: grupe artikala, klijenti, dobavljači, i sl. Logika nalaže da se i naši zaposleni uklapaju u ovo pravilo.
Još jednu ilustraciju koristimo da bismo usmerili naša razmišljanja i bolje razumeli šta se dešava oko nas. Na slici ispod je kriva koja podseća na kita. Ona ilustruje činjenicu da oko 20% uzroka generiše približno 200% ostvarenog rezultata, da narednih 60-ak % održava taj rezultat a da poslednjih 20% umanjuje rezultate svodeći ga na konačno ostvarenih 100%. Ako posmatramo zaposlene kroz taj filter, trebali bismo identifikovati te grupe koje imaju veoma različite doprinose ostvarenju.
Kroz Adizes metodološki pristup ta grupa i jeste maksimalno uključena u organizacionu transformaciju. Namera je da ključni zaposleni (ne samo na top menadžerskom nivou) participaciju u procesu iskoriste za sopstveni rast, utiču na okruženje u kome će moći iskazati svoj potencijal, prepoznaju poverenje koje im se time iskazuje, i sve to zajedno dožive kao određenu vrstu unutrašnje nagrade. Time se stvara i motiv da u narednom periodu daju sve od sebe u realizaciji odluka u čijem kreiranju su učestvovali.
Sam participativni proces jeste zahtevan ali i uzbudljiv i gradi određeni entuzijazam koji je potrebno održavati tokom vremena i naći načina da te ljude zadržimo. Zato je sem unutrašnjih nagrada pažnju potrebno posvetiti i spoljašnjim i tu ključnu ulogu ima sistem nagrađivanja.
Kompanije uvek imaju neki „sistem“, formalizovan ili ne, i većina zaposlenih zna, nekad manje nekad više, šta može da očekuje i uglavnom ona srednja grupa na kitovoj krivi, najmnogobrojnija, jeste na nivou da su i plaćeni koliko i zavređuju (i obrnuto – zavređuju koliko su i plaćeni). Naravno para nikad dosta i ne treba gajiti iluziju da su svi i zadovoljni iznosom ali važno je da iznosi budu na nivou tržišnih standarda. Da li se za ovu srednju grupu može napraviti malo više sistema – da može, ali uz puno dodatnih evidencija i to na nivou svakog pojedinca. Vrlo često je to za jednu Go-Go ili Adolescentsku kompaniju prekrupan zalogaj. Najčešće neopravdan u tom momentu jer je previše truda za malu dobijenu razliku.
Međutim, ono što ne bismo smeli odlagati jeste pitanje kako nagraditi i stimulisati grupu koja nam je najvrednija i pomera kompaniju u pravcu realizacije postavljene misije, ostvarenju strateških razvojnih inicijativa a time i ukupno boljih rezultata koji će u krajnjoj instanci omogućiti i opšti rast zarada.
Reč je ovde o grupi ljudi koji po pravili imaju jaku unutrašnju motivaciju i želju za postignućem. Ne retko njihovi motivatori su veoma različiti te stoga prilikom razmišljanja o unapređenju sistema nagrađivanja treba te individualnosti imati u vidu i fleksibilno izlaziti u susret. Ovde su bitni i statusni simboli, nivo ukazanog poverenja kroz ovlašćenje, dodeljeni resursi za realizaciju projekata do kojih im je stalo, mogućnost napredovanja, pripadnost timu koji pobeđuje…
Definisanje bonus šeme je centralni deo. Moramo ih staviti u kontekst poslovanja i ukupnih rezultata kompanije. Ako su rezultati dobri i znamo da su oni dali ključni doprinos moralo bi se oslikati i na njihovom računu. Elementi za koje možemo „praviti matematiku“ su najčešće vezane za nivo ostvarenja operativnih ciljeva, razvojnih ciljeva, ukupne profitabilnosti i profitabilnosti jedinica koje vode. Jako je važno postaviti stvari tako da negujemo zajedništvo, da prepoznaju da su deo istog kolektiva. Naravno podrazumeva da su prethodno to sve već na sistematičan način i postavili kroz proces budžetiranja i izveštavanja o realizaciji tih budžeta, kroz proces definisanja kompanijskih i personalnih ciljeva i indikatora uspešnosti poslovanja. „Sistem“ u ovom slučaju znači da je unapred jasno koji ciljevi i koji rezultati su potrebni za koju i koliku nagradu i ne bi smelo da se desi da na kraju direktor pomisli a kamo li zaključi „ma puno će mu biti“
Utvrđivanje ljudi koji pripadaju ovoj grupi „eksploatisanih“, definisanje principa, određivanje težine pojedinih faktora, jeste tema koja ne trpi mnogo duga odlaganja jer početni entuzijazam nije večan.
Ostavite komentar