Ispravno je rekao moj prvi šef Vasa Tadić, kojem dužna sam ne samo za ovu, već i mnogo veće poslovne a i životne mudrosti:  „Mala, najteže je na belom papiru“.

„Mala, najteže je na belom papiru“.

Činjenica da su se naše državice u regionu jednoglasno, verovatno ne baš jednodušno, opredelile za put u Jevropu, našim zakonodavcima je umnogome rešila problem „belog papira“. Naime u procesu reforme različitih oblasti života u društvima i državama koje teže članstvu u klubu EU, osnovna literatura postaju dokumenti tog kluba, ka kome, iskreno ili ne, koračamo. To što je klub vrlo sklon uređenju odnosa i definisanju ambijenta u kojem se živi i radi, srećna je okolnost za naše zakonodavce jer skoro da i nema teme koju bi morali pisati „na belom papiru“.

Svi stari članovi kluba, pa naravno i deklarisani pretendenti na članstvo, definišu i statistički dokazuju kao oslonac svojih privreda – mala i srednja preduzeća (MSP). Nakon nekoliko prethodnih koraka trenutno krovni dokument koji definiše poziciju i planove EU u oblasti MSP je Small Business Act (SBA, videti na  www.eur-lex.europa.eu) koji je usvojen 2008-e. SBA je definisao okosnice politike Unije u ovom segmentu privrede i u deset proklamovanih principa obuhvatio ono čime će se ukupni sistem Unije i njenih zemalja članica baviti u pokušaju da pomogne poslovanje MSP. Jasno postavljeni principi praćeni su preporukom za pretvaranje principa u politike i aktivnosti, kao i metodologijom praćenja ispunjenja tih principa.

Postoje mala i srednja preduzeća

Vraćajući se na „beli papir“ – sve strategije o razvoju MSP koje su napisala lokalna ministarstva ekonomije, privrede, regionalnog razvoja, smešnog hoda i ostala u regionu ponavljaju priču principa iz SBA. I dobro da je tako jer, sa izmišljanjem rupe na saksiji nismo se proslavili do sada, pa novi trend upodobljavanja evropskih zakona u lokalno okruženje nije loša ideja. Evropski zakonodavci su „velikodušno“ proširili svoje praćenje sprovođenja principa SBA i na zemlje nečlanice (deklarisane pretendente), što je za lokalna ministarstva i naše države već manje dobra ideja, no to je cena prepisivanja.

(Za znatiželjne – godišnji izveštaj o MSP za 2010/2011 pogledajte na sajtu www.ec.europa.eu/enterprise/policies/sme)

Bez namere da se bavim trenutnim stanjem i brojkama, želim da skrenem pažnju na jednu značajnu razliku između SBA i lokalnih strategija koje ne prepoznaju jednu od značajnih vrsta MSP. Naime, u prvom principu SBA Unija naglašava potrebu za stvaranjem adekvatnog okruženja u kojem će preduzetnici i porodične kompanije raditi uspešnije i lakše. Naglašavajući obavezu država i Unije u celini da pomognu preduzetnicima; mladima i ženama kao posebno definisanim kategorijama preduzetnika, SBA ističe kategoriju porodičnih kompanija kojima treba pomoći u realizaciji onoga što Evropljani nazivaju „biznis transferom“.

Postoje mala i srednja preduzeća, a da su porodična

Činjenica jeste da su skoro svi osnivači MSP pokretači porodičnih kompanija, samo toga mnogi dugo nisu svesni. Činjenica jeste da je pretežni broj aktivnih MSP nastao u poslednjih 15 godina, te trenutak u kojem osnivači shvataju da se nalaze u porodičnoj kompaniji tek dolazi. Naime, biologija igra vrlo važnu ulogu u ovoj ekonomskoj priči. Osnivači su pokretali svoje firme, između ostalog, da bi obezbedili prihode sebi lično i svojoj porodici, pretežno nesvesni neumitnosti trenutka kada će se preseći krive odrastanja njihove biološke dece i samo njihovog „čeda“ – njihove kompanije.

Istraživanje Nacionalne agencije za regionalni razvoj pokazuje da, na primer, u Srbiji starosna struktura osnivača MSP izgleda ovako:

Od onih 18%  većina se već nalazi u dilemi vlasnika porodične kompanije i danas, osim na temu kako dalje razvijati firmu, kako preživeti dobri Bog zna koji talas krize, pita se: kako da pripremi svoju decu za nasleđivanje kompanije, da li da ih uvede u posao, kako da ih uvede u posao, kome od njih da ostavi posao…?

Preduzetnici koji spadaju u starosnu grupu 46-55 alarmantno se približavaju ovim pitanjima. Deca im završavaju visoke škole, po pravilu menadžment, i kucaju na vrata firme.

Jasno je da je svakom njegova muka najveća, ali sistem postoji da bi anticipirao muke, i sistemski asistirao rešavanju muke. Muka o kojoj ovde govorim naziva se Biznis transfer i traži odgovor kako da upravljanje i vlasništvo (a to su dve potpuno odvojene kategorije) nad MSP pređe sa osnivača na  drugu generaciju.

Napisah upravljanje i vlasništvo. I još jasnije ću sad napisati u dve rečenice, kratke ali razdvojene. Upravljanje. Vlasništvo. Ako osnivač svoju firmu „prepisuje“ deci, za života ili koji mesec posle,  tada oni nasleđuju vlasništvo (uživaće plodove roditeljskog rada i naplaćivati dividende ili apanažu) i to je neosporno (Može samo roditelj, nedajbože, da ga razbaštini i odrekne se neposlušnog deteta preko novina). To što nasleđuje vlasništvo ne mora da ima nikakve veze sa upravljanjem. Da li će naslednici biti i novi generalni direktori u firmi posebno je veliko pitanje, bez obzira na žarku želju roditelja. Prečesto ta želja rezultira direktorima pripravnicima, razmaženom decom koja rade u roditeljskoj senci, zamagljenim odnosima u kompaniji i sličnim situacijama. Dakle, upravljanje i vlasništvo su dve kategorije kojima se bavimo kod biznis transfera i ne mora da znači da će obe pasti u krilo istoj osobi.

Biznis transfer

I iskustvo, koje je kroz godine pretočeno u teoriju, a i praksa prepoznaju nekoliko uobičajenih modela Biznis transfera:  

  • Porodični transfer – upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na njegovo dete/decu (varijacija na temu su bliski rođaci u nedostatku biološke dece)
  • Kupovina iznutra – upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na top menadžera/re i/ili zaposlene u firmi
  • Kupovina napolju – treće lice ili neka druga kompanija, fond kupuje MSP i time zadobija upravljanje i vlasništvo

Preovlađujući model, kako u našim zemljicama tako i u EU klubu, jeste porodični transfer, a osnivači se okreću drugim modelima isključivo ako ne mogu da realizuju porodični transfer. U okviru porodičnog transfera pokušavaju da reše zajedno vlasništvo i upravljanje. Razdvajanje ove dve kategorije razmatraju samo ako postoje zaista ozbiljni problemi sa kapacitetima naslednika i ako su u stanju da ga primete. Svaki od modela skopčan je sa značajnim odlukama, dosta predradnji i post efekata transfera.  Za svaku od ovih situacija, bez obzira kako bolne bile za pojedince i kompanije koji kroz njih prolaze, postoje zajednički imenitelji, neki alati za prevazilaženje situacije, preporučeni metodi kako se kompanije, osnivači i naslednici vode kroz proces. Ozbiljni ljudi, ozbiljne kompanije se ovim bave. (Iz konsultantskog ugla pouka da im lakše bude – stvari nisu tako strašne kako se čine, ima svetla na kraju tunela. Al´ se mora k´ svetlu poći.)

Uloga državnog sistema

Za kraj da se vratim na početak priče i prepisivanje zakonskih i projektnih materijala kluba EU. Sagledavajući statističke podatke o broju MSP, njihovom značaju za zapošljavanje  i stvaranje društvenog dohotka, starosnoj strukturi vlasnika, Unija je odgovorno zaključila da je „njihov“ problem i njen problem. I zato su porodične kompanije i sistemska podrška biznis transferu našli mesto u prvom principu SBA-a. Sve države članice imaju obavezu da, ne samo definišu metode podrške, već i da sprovedu mere kojima se MSP pomaže u ovom procesu.

Da ste vlasnik MSP u nekoj od „starih“ zemalja Unije i imate firmu sa najmanje 5 zaposlenih za 55-i rođendan dobili biste pismo od svoje države u kojem stoji nešto kao:

„Poštovani Osnivaču, ceneći ono što ste uradili za svoju kompaniju i svoju zemlju time što ste uspešno vodili vlastitu kompaniju svih ovih godina, plaćajući sve poreze  i zapošljavajući još svojih sunarodnika, a svesni da se približava trenutak kada počinjete da razmišljate o odmoru i povlačenju iz biznisa, mi, Vaša država, svesni koliko je važno da Vaše MSP uspešno posluje i kada Vi ne dolazite na posao, nudimo Vam pomoć u ovom procesu i to na  sledeći način…“

Zemlje regiona nemaju još kapaciteta da pošalju ovakvo pismo i pruže ovu podršku, ali da ima onih koji su pismo zaslužili i podrška treba, ima ih. Ne možemo sve odjednom, ali možemo početi. Napraviti prvi korak. Država tako što će prepoznati kategoriju porodičnih kompanija i baviti se njome na konstruktivan način. Mi ostali pomažući im  još bolje i više nego do sada.

Irena Bulat, dirketor ASEE Srbija