Teorije su razvijene kako bi odgovorile potrebama, problemima koji zahtevaju rešenja. Upravljanje promenama je posmatranje potreba koje su dominantne u sadašnjosti i čiji će značaj u budućnosti još rasti.

Promene se ubrzavaju i postaju sve višestranije; promene političkih uslova imaju skoro direktan odraz na ekonomsko stanje, koje se preliva na promene u socijalnim uslovima i pravnim regulacijama, koje se opet odražavaju na promene u političkim i ekonomskim uslovima. Sve izgleda kao začarani krug u kojem je teško predviđati ishode i uspešno analizirati.

Tehnološke promene su zauzele vrlo značajnu ulogu među promenama, vodeći većinu drugih procesa promena. U tome je ogroman uticaj i na pitanje kako će firme funkcionisati u budućnosti. Informacione tehnologije, upravljanje informacionim tehnologijama, uvođenje tehnologija u život firmi, istovremena upotreba informacionih tehnologija i sigurnost u upotrebi ovih tehnologija, to su izazovi sa kojima će se nositi budući menadžment.

Druga velika promena koja dolazi uz milenijumsku generaciju je promena po pitanju radne snage. Milenijumska generacija ima drugačije radne navike i etičke standarde u odnosu na generacije iz vremena rata i depresije. Milenijumski rast izobilja stvara generaciju koja ima drugačija očekivanja od posla. Njihova očekivanja postavljaju pitanja šta treba da bude urađeno i kako treba da bude nagrađeno, i to je drugačiji stav u odnosu na ranije generacije koje još upravljaju firmama.

Milenijumska generacija želi samo – aktuelizaciju. Slobodu izbora, fleksibilnost rasporeda, faktore koji prekidaju radni proces kakav poznajemo. Starija generacija, s druge strane, očekuje disciplinu, žrtvovanje, lojalnost, dugoročni angažman, faktore koji nisu na vrhu liste prioriteta milenijumske generacije. Autokratski stil upravljanja kakav poznaje starija generacija neće funkcionisati sa novom generacijom. Ova korelacija stvara kulturološki sukob kojim je potrebno upravljati.

Još o promenama: svet se smanjuje! Unapređenja informacionih tehnologija i unapređenja efektivnosti i efikasnosti transporta čine da su udaljenosti u praksi manje, da nisu barijera za trgovinu i da je globalizacija tu, uprkos određenim tendencijama protekcionizma. I ovo pitanje ima značajan uticaj na praksu menadžmenta. Konkurencija raste, više firmi može da dosegne do svakog tržišta i propust nerazmišljanja o strateškim promenama i kapacitetima za implementaciju strateških promena postaje neoprostiv.

Globalizacija je stvorila uslove za nastanak multinacionalnih kompanija koje su se pozicionirale kao vodeća sila na svetskom tržištu i koje postavljaju sopstvene zahteve u pogledu menadžmenta. Multinacionalne kompanije podižu fondove na američkoj berzi, a fabrike mogu da budu u Kini, istraživanje i razvoj u Izraelu, IT u Indiji, dok istovremeno rade na tržištima širom sveta.

Upravljanje takvom firmom je po definiciji koncipirano na nivou lidera iz nekoliko država, lidera koji imaju različite kulturne osnove, različita očekivanja od poslova kojim se bave, dok kompanija treba da odgovori pravnim i poreznim propisima nekoliko država. Složenost upravljanja eksponencijalno raste. Kompanije moraju da razmišljaju i planiraju globalno, ali istovremeno moraju da deluju odgovorno na lokalnom nivou. Ne baš jednostavan posao.

Još jedna promena: dok tehnologija omogućava brže i brže donošenje odluka, skraćuje se očekivani rok za postizanje ciljanih efekata. Čini se kao da vreme curi. Odluke moraju da budu donošene sve brže i brže, što uzrokuje i rast menadžerskog stresa.

Dok naše materijalne potrebe bivaju zadovoljene, dok živimo u raskoši a ne u strahu, ljudi sve više i više traže u pogledu smisla njihovog života. Jačanje religijskih identiteta, duhovno buđenje, je takođe trend koji ne treba ignorisati. Menadžment mora imati u vidu i ovaj trend u procesu selekcije, u pripremi marketinških poruka, i u definisanju korporativne misije.

Još jedna značajna stvar: promene izazivaju dezintegraciju. Oni koji znaju kako kapitalizirati na promenama u pravcu njihovog vlastitog interesa uzimaju veći deo kolača, u poređenju sa onima koji promene vide kao pretnju i zamrzavaju svoje delovanje. Rast srednje klase i polarizacija između bogatih i siromašnih rezultuje sa tim izazovom. Kao posledica imamo još konfrontacija, još sukoba, na liniji sukoba između menadžera i radnika, ali takođe i na liniji međusobnih sukoba unutar samog menadžmenta.

U svemu tome, upravljanje konfliktima postaje dominantan deo menadžerske prakse. Stvara se još veća potreba za obrazovnim treninzima ciljanim na prevladavanje destruktivnih konflikata koji mogu da ugroze kompaniju.

I još jedna značajna stvar: zbog složenosti promena i ubrzanog tempa promena, ljudi ubrzano stare. Kad ovo kažem, mislim na to da pojedine industrije, poput IT-a, osobu koja ima 40 godina smatraju starom za zaposlenje. Kompanije radije biraju mlađe ljude, dvadesetogodišnjake (uskoro će to biti i tinejdžeri). Tehnologija se menja toliko brzo da će mladi ljudi lakše da se nose sa tom promenom. Ovaj razvoj situacije otvara još jedan izazov za menadžment: kako zadržati zaposlene koji su već stariji a rade na takvim poljima, kako izbeći otkaze itd.

Navedene promene nisu lista razarajućih promena koje će uticati na menadžment. U pitanju je lista koja pokazuje da su promene intenzivirane i ubrzane i da menadžment mora da se nosi sa njima. Ove promene će rezultirati novim potrebama, koje će zahtevati razvoj novih teorija i praksi u menadžmentu.

Kako upravljati firmom u takvom okruženju, u takvom rastu neizvesnosti i rizika koji su nusproizvod promena?

Koje nove teorije i prakse menadžmenta će se pojaviti i koje se već pojavljuju, kao odgovor na promene sa kojima se suočavamo?

Vidim nekoliko pravaca u kojim se razvijaju.

  1. Kraj autokratskog stila upravljanja.
    Tempo promena i složenost posledica promena čini nemogućim da bilo koji pojedinac na svetu dominira procesom donošenja odluka. Niko ne može sam proceniti rizike u okruženju hroničnih i ubrzanih procesa promena. Potreba za komplementarnim timom koji radi zajednički postaje potreba bez alternative, za uspeh moderne korporacije. Ovo se značajno odražava na pitanje kako kompanija treba biti strukturisana.
  2. Kraj hijerarhije.
    Klasični vojnički hijerarhijski sistem nije dovoljno fleksibilan da bi se nosio sa promenama. Da bi bili osigurani kanali za protok informacija i znanja kroz kompaniju, potrebno je razviti ove komunikacijske kanale kroz celu organizaciju, odozdo prema gore.

Bilo je mnogo pokušaja kako bi se ukinuo hijerarhijski sistem. Svedoci smo teorijama i praksama koje u potpunosti negiraju sistem hijerarhije. Na primer, holokratija, organizaciona mreža, ravna organizacija koja donosi sistem upravljanja bez hijerarhije.

Zaokret sa totalne hijerarhije na sistem bez hijerarhije nije rešenje za probleme koje stvara hijerarhija. Oba sistema, i apsolutna hijerarhija i sistem bez hijerarhije u svojim ekstremima imaju popratne efekte koji će ugroziti efektivnost organizacije.

Hijerarhija je nefleksibilna. Kompaniju čini kratkoročno efikasnom i efektivnom, ali u dugoročnom smislu stvara probleme pri prilagođavanju organizacije na promene.

Sa druge strane, sistem bez hijerarhije osigurava fleksibilnost sistema i olakšava susret organizacije sa promenama, ali proces implementacije odluka kojim se organizacija suočava sa promenama više nije tako efikasan i efektivan.

Ono što je organizacijama potrebno jeste dupli sistem, demokratija u donošenju odluka i diktatura u implementaciji donesenih odluka. Dvojna kultura. Dvojna organizaciona struktura, sa istim ljudima unutar organizacije.

Ne baš lak zadatak.

  1. Usled veće kompleksnosti u upravljanju kompanijama u budućnosti, buduće korporacije će morati razvijati i stimulisati kulturu timskog rada. Timski rad unutar organizacije je nezamenjivi alat u rešavanju kompleksnih problema kompanija. Praćenje hijerarhijskih linija odgovornosti ne funkcioniše dobro zato što su problemi u modernom svetu višedimenzionalni i pozivaju na multidisciplinarne intervencije i reakcije kako bi organizacija bila vraćena na pravi put.

Fokus je već stavljen na temu timskog rada, ali po mojoj oceni, u kontekstu potreba, timski rad je još u povoju. U budućnosti, to će biti kamen temeljac menadžmenta.

Timski rad zahteva kolaborativno liderstvo, komplementaran timski rad sastavljen od ljudi koji dele zajedničku viziju.

  1. Duboko vjerujem da će teorije i prakse menadžmenta budućnosti posvetiti više pažnje organizacionoj arhitekturi, a manje strateškom planiranju.

Sve su slabiji i slabiji kapaciteti za predviđanje budućnosti, zbog složenosti promena koje se dešavaju u okruženju. Višestruko lice okruženja onemogućava predviđanje; niko nije predviđao naftnu krizu u prošlom veku. Niko, ni centralne banke, nije predvideo finansijsku krizu ove zemlje.

Kako se kapacitet predviđanja smanjuje, raste potreba za fleksibilnom organizacijom koja po potrebi može da menja pravce. Fleksibilna organizacija znači da ljudi ne drže fotelje do penzionisanja, i takva menadžerska praksa postaje praktično obavezna.

  1. Alarm povodom dolaska milenijumske generacije zahteva promene u motivacionim šemama i šemama nagrađivanja. Samo finansijska kompenzacija više nije dovoljna. Milenijumska generacija radne snage želi da vidi smisao u onom što radi, želi duhovnu svrhu pravljenja boljeg sveta a ne samo povećanje plate. Kompanije će morati da identifikuje vrednosti koje upravljaju ponašanjem i da razvije kontrolne sisteme koji će nadgledati realizaciju ovakve prakse i nekršenje postavljenih vrednosti.
  2. Da bismo doneli bolje odluke u vremenu ubrzanih promena, potrebna je transparentnost informacija kao osnova proizvoda promena.
    Sistemi Otvorene Knjige, Balansirane karte učinka i drugih osnova Adižes metodologije su dobra osnova za uvođenje sistema transparentnosti informacija.
  3. Sve navedene promene, teorije menadžmenta koje će biti razvijene za borbu sa ovim promenama, i prakse koje će se odnositi na ove nove teorije zrače jednim zaključkom: očekuje nas veći pritisak na to da menadžment menja navike i prakse, da menja ono što radi, ono u šta veruje i način na koji ocenjuje postignute rezultate. To znači da će biti potrebne i nove teorije o tome kako se nositi sa upravljanjem i stresom koji ide uz menadžerski rad.
  4. Zbog svih navedenih promena, korporacijama će sve više biti potrebno dodatnih treninga i usluga konsultanata koji svojim znanjima unapređuju rad kompanija. Industrije konsaltinga i obrazovanja će rasti, ali će se sama profesija konsultanata menjati od davanja informacija i izveštaja do vođenja i implementacije promena.

Ovo će otvoriti dalji razvoj organizacione terapije, koja disfunkcionalne firme vodi prema zdravom i dobrom funkcionisanju. Prema mojoj proceni, desiće se velika i traumatska promena konsaltinga. Pomeriće se sa medicinske analogije propisivanja metodologije za određenog klijenta do analogije u kojoj stvari više liče na terapeutski tretman. Profesija coachinga je u začetku takve transformacije, uključujući profesiju Adižes organizacionih terapeuta koji rade pod sertifikatom Adižes Škole.

  1. Po mojoj proceni, najznačajnija promena koja će pogoditi teoriju i praksu menadžmenta je promena u načinu kako su definisani ciljevi korporacija. Do sada je sveti cilj bio profit. I u kratkoročnom i u dugoročnom kontekstu. Verujem da je profit sveti cilj zato što su poslovne škole bile i i sad su u nekim univerzitetima vezane za škole ekonomije.
    To je takođe u skladu sa modelom kapitalizma po kojem firme postoje za svoje vlasnike i investitore.

Profit kao cilj će morati biti preformulisan, tako da više ne bude ekskluzivni ili dominantni cilj nego deo jednog sklopa, niza ciljeva. I verujem da ćemo ići i korak dalje. Verujem da ćemo ići do toga da će naši ciljevi biti zadovoljavanje sistema ciljeva naših klijenata. Verujem da ćemo doći do momenta kada će primarni cilj organizacije biti zdravlje organizacije. Primarni cilj iznad svih drugih ciljeva.

U trci za profitom, mnoge kompanije postanu disfunkcionalne, bolesne od unutrašnjih konflikata, gube pravac, istovremeno čineći bolesnim i okruženje u kojem posluju, i zajednicu u kojoj žive, zagađujući vazduh, i zagađujući celokupno društvo. To se dešava otpuštanjem ljudi i izazivanjem nezaposlenosti koja često može da postane i hroničan problem jer nije lako nezaposlene ljude vratiti u posao i pogon.

Zdrava organizacija znači organizacija koja je integrisana u unutrašnjem i spoljnjem okviru. Integrisana znači zdrava organizacija koja ima održiv profit. Ovo se ne odnosi na one organizacije koje su u fazi raspadanja.

Ja sam život posvetio istraživanju o tome kako održati zdravlje organizacije, kako ga definisati i uvideti rane simptome „bolesti“. I iskreno se nadam da će i moj rad biti jedan od glavnih osnova za razvoj budućih teorija i praksi menadžmenta i liderstva.

  1. Menadžment po vrednostima
    Kako društvo postaje sve bogatije, materijalni ciljevi imaju manji uticaj u odnosu na ciljeve koji se odnose na duhovnost. Već sam ovo i spomenuo u ovom tekstu. Ovakav trend se održava na to kako će firme biti vođene. Verujem da vrednosti postaju dominantan faktor u procesu donošenja odluka. To već vidimo u Sjedinjenim Državama gdje firme odvajaju deo prihoda u filantropske svrhe i za takvu vrstu promocije svojih proizvoda.

Vidimo i razvoj događaja u kojem mnogi menadžeri idu u penziju ili napuštaju poslovni svet kako bi vreme posvetili društvenim svrhama koje su im značajne.

Kompanije čiji je cilj samo profit i koje se posvećuju samo interesima vlasnika kapitala u ovom scenariju dolaze do pozicije u kojoj ne privlače talentovane ljude, što je u modernom svetu ključno za uspjeh.

Talentovani ljudi će ići da rade za kompanije u čije delovanje istinski veruju.

 

Iz bloga Isaka Adižesa

Ovaj blog post je originalno objavljen u Huffington Postu, 19. decembra 2016. godine.

 

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od februara 2017. kao učesnik  VIII  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o osmoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2017. možete dobiti  na:

irena.bulat@asee.biz

 Preuzmite Adizes Leadership Program za VIII generaciju