„Baba“ na pijaci

 

Da li ste ponekad gledali na pijaci babe, dede kako rade? Da li ste videli vredne ljude koji i prodaju i uslužuju, i naplaćuju, i proizvode, i transportuju, i ko zna šta još? Da li ste razmišljali da su oni firma u malom, da oni zapravo upravljaju svojim bilansom uspeha, bilansom stanja, bilansom toka gotovine? Naravno oni verovatno nemaju pojma da se to tako zove. Ipak oni znaju koliko su zaradili danas, kolika im je razlika u ceni, koliko imaju zaliha, kome su i koliko dužni, koliko para nose u džepu kući. A šta je to nego bilans uspeha, stanja i toka gotovine.

 

Šta se neretko dešava u kompanijama, ko uobičajeno može da odgovori na ova pitanja? Za celokupno poslovanje, ili za delove firme, ili biznise? To zavisi od životnog ciklusa. Dok je firma u rastu često je vlasnik i finansijski direktor i tako je jedino i moguće. Ali to ne znači da se baš u bilanse i gleda već – ako bude prodaje biće i para. Gledaju se prihodi a želi se tržišno učešće. Tek od trenutka kada se stvarno finansijski opismeni, a to nije pre Adolescencije, ovi rezultati postaju razumljivi ali nažalost najčešće za tu osobu, eventualno za celu firmu, a po pravilu samo na kraju godine.

 

Ali „baba“ to razume stalno, živi sa tim, upravlja svojim rezultatima, svojim profitom. Da li to rade i naši zaposleni? Kako da imamo veliku firmu sa puno ljudi koji razumeju i utiču na rezultate, firmu sa puno „baba“ koje rade zajedno i doprinose pozitivnom rezultatu ili profitu. Ali hajdemo redom…

 

Kada organizacija nastane osnivač radi sve, on je i direktor i spremačica, mada ovo poslednje ne stavlja na vizit kartu. Čak i ako se nešto radi izvan organizacije on sve objedinjuje. Kako organizacije rastu tako se jedna po jedna funkcija delegira i to je kao da osnivač na početku ima puno kapa koje predstavljaju različite funkcije i polako skida jednu po jednu i dodeljuje ih drugim članovima tima. Naravno da je to funkcionalna podela, što je normalno za tu fazu u razvoju kompanije.

 

Istinita priča iz Danske. Zamislite osnivača koji je i pronalazač i kreira neke male uređaje. Kada nešto zamisli u Italiji mu naprave dizajn. I naravno dostave račun za to. Kinezi mu proizvedu i, naravno, dostave račun po jedinici proizvoda. Nemci mu transportuju i dostave račun za prevoz. Našao je neke veb sajtove u Evropskoj uniji i SAD koji mu prodaju proizvode i, naravno, uzimaju procenat od toga. Računovodstvo i pravne savete plaća paušalno u Danskoj. Ali ko odgovara za profit u ovom slučaju? Samo osnivač. Svi ostali odgovaraju za elemente ukupnog rezultata, neko za prihode, neko za rashode, ali osoba koja objedinjava je samo jedna – osnivač. I, kako smo već rekli, polako osnivač deli „kape“, uvlači funkcije u firmu jer računa da mu se to više isplati. I na kraju organizacija radi sve ove stvari, i kreira, i proizvodi, i prevozi, i prodaje… I šta se desi, izgube se sve cene koje su ranije bile jasne i preko kojih smo jasno videli da li se neka operacija sprovodi efikasno ili ne. I ko i dalje ostaje odgovoran? Osnivač ili možda direktor, kako god ga zvali, ali svakako samo onaj na vrhu. I to tako ide… a firme rastu. Radio sam organizacionu strukturu firme od 27.000 ljudi gde je samo jedan odgovoran za profit a ostali za elemente ukupnog rezultata. Šta mislite da li se ovi ostali puno nerviraju? Oni ne, ali onaj na vrhu, bogami da.

 

I to se, na žalost, doživljava kao normalno ma koliko bilo ekstremno. I šta sada… šta bi bio pravi put? Organizacija mora da od perioda Go-go krene da definiše svoju odgovornu decu, profitne centre koji predstavljaju začetke biznisa. To se radi kroz reorganizaciju na jedinice tako da počinjemo da imamo neke ljude koji mogu da odgovore na pitanje – kako ide posao? Ako na to pitanje može da odgovori samo osoba na vrhu mi nemamo profitne centre već čistu funkcionalnu strukturu. Ali zašto nam to treba…? Ima više razloga, ali jedan suštinski je da se razbaca rizik i da se na taj način kreiraju delovi organizacije koji su u različitim fazama u životnom ciklusu. Tako omogućavamo različitim delovima da se samostalno razvijaju i da, ako dođe do problema, nešto i ugasimo, možda prodamo ali i da nešto novo osnujemo. Tako će organizacija ostati da živi oko Top-forme, otvarajući ili zatvarajući delove organizacije. Analogija je potpuno ista kao kod porodice, neka deca će imati svoju decu a neka neće. Neko će se veoma razviti i imati puno potomaka koji će imati svoje potomke, a neki će umreti. Na taj način porodica stalno ostaje živa, ne pojedinac nego porodica, i menja se kako se i tržište i okruženje menja.

 

To je jedan od razloga ali ima ih još. Ako imamo celinu koja je tako organizovana da veliki broj zaposlenih može da kaže kako ide posao za delove biznisa, tada imamo puno veoma odgovornih, angažovanih i posvećenih ljudi. I, naravno, veliku verovatnoću da se na rezultate utiče, da imate dobar profit, da imate puno „baba“. Još jedan primer, firma sa 500 prodavnica podeljenih u 10 regiona. Interni transport radi za sve njih i prevozi u sve regione ali im je „teško“ da izračunaju cenu koštanja. Objašnjenje je veoma interesantno – ponekad voze za dva regiona. Naravno da je to izgovor, ali veoma često firme i rade po principu – ako ne može idealno onda nećemo ni počinjati. Naravno da ne može idealno pa tako uvek imamo dobar izgovor. U ovom slučaju je trošak mesečni za transport bio oko 200.000 EUR. I ko će platiti za prevoz ako ne regioni za koje se vozi? Iz profita na kraju vlasnik. A da li on može da kontroliše troškove transporta? Naravno da ne jer bi onda on bio šef transporta a ne direktor. Rekao sam im „Hajde da dodelimo trošak transporta „odokativno“ 20.000 svakom regionu“, mada znamo da to nije potpuno tačno. Razumem da su regioni različito udaljeni, i primaju različite količine robe, ali hajde da probamo. Ako dodelimo ovaj trošak svakom regionu – ko će da se  buni? Regioni, naravno, ako su organizovani kao profitni centri. Ako su samo prodaja to ih i ne zanima. Ali odmah će znati da postoje i drugi prevoznici i da bi to moglo i bolje i jeftinije. Šta se događa – ljudi počinju da se ponašaju kao „babe“. Brinu se za rezultat. Snižavaju troškove, povećavaju profit. Veoma jednostavna logika je na snazi, ako ja moram da platim onda će biti manje ako neko drugi plaća razumljivo da će da bude više. Što je firma veća glavna igra postaje – potroši, ali da plati neko drugi. Doslednom primenom ove logike u kompaniji vam garantujem smanjenje troškova od 10% samo kroz prosejavanje gluposti i povećanjem brige.

 

Jasno je da se ova raščišćavanja ne mogu raditi u svakom delu firme odmah, ali tamo gde su troškovi veliki skoro sigurno. A zatim postepeno i u druge delove kompanije. To se u Adižesovom metodu naziva – sistem odgovornosti, mora za svaki dinar, dolar, evro koji ulazi ili izlazi iz kompanije postojati odgovorna osoba koja zna šta se dešava. I koja planira i koja prati i koja menja. Sve to na neki način rade junaci sa početka ove priče. Želim vam što više „baba“ koji razumeju poslovanje, tada će vam biti mnogo bolje.

             autor dr Zvezdan Horvat, direktor ASEE

 

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od februara 2017. kao učesnik  VIII  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o osmoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2017. možete dobiti  na:

irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za VII generaciju