This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

Šargarepe

//Šargarepe

Šargarepe

1.450,00 дин.

Šargarepe-knjiga o motivaciji, bonusima i nagradama Autor: Bu Jeghult
Očigledno je da postoji mnogo problema koji se odnose na nagrade i sistem nagrađivanja. Dobrim upravljanjem nagradama može da se postigne upravo ono što današnjim preduzećima daje preko potrebnu konkurentnost.
Sa današnjom razmenom informacija, s mogućnostima da se imitiraju uspešne inovacije proizvoda i sa drugim tehnološkim dostignućima postaje sve očiglednije da konkurentnost jednog pred­zeća u velikoj meri zavisi od toga koliko dobro ume da motiviše svoje osoblje i podstakne ga na neophodne podvige.
Category:

Product Description

Šefovi posvećuju premalo vremena nagrađivanju zaposlenih, bilo da je u pitanju novac ili neki drugi oblik nagrade. Ovo je jedna važna oblast, i svima preporučujem da se s njom pobliže upoznaju uz pomoć knjige Bua Jeghulta.
-Frode Šjursen, Generalni direktor Vojnog građevinskog preduzeća

 
Savetujem čitaocima da primerima nematerijalnih nagrada posvete isto onoliko pažnje koliko i materijalnim nagradama, jer je jasno šta se više isplati na duže staze.
-Laš Oterbek, nekadašnji generalni direktor preduzeća Alecta, sada između ostalog predsedavajući upravnog odbora Hakoninvesta, član Kolegijuma za upravljanje preduzećima

NAGRADA – ŠTA JE TO?

U ovoj knjizi ću pokušati da odgovorim na pitanje “šta je to nagrada” i kako možemo da koristimo to saznanje. Namera mi je i da istovremeno rasvetlimo nekoliko pitanja koja se tiču problema motivacije.
Takođe se nadam da ću uspeti i da postavim neka pitanja. Pitanja koja smatram važnim i na koja jedna dobra poslovna klima sa dobrim međuljudskim odnosima treba da ima odgovore.
Odgovori će ukazati na to kako upravljamo nizom odnosa u našem svakodnevnom životu. Ne samo u privredi i radu, već i u privatnom životu, slobodnom vremenu i udruženjima.
Nagrada može biti ohrabrujuća reč upućena detetu.
Tapšanje po ramenu i reči zahvalnosti IT-menadžeru.
Priznanje za učinak u radu preduzeća ili udruženja.
Svima nama su potrebne pohvala i podrška. One popravljaju raspoloženje kako onih koji ih primaju, tako i onih koji ih daju.
U poslovanju se bodrenje i nagrada obično javljaju u obliku novčane nadoknade, bonusa itd.
Mnogi smatraju da su plata i ostali oblici “normalnih” nadoknada nešto što čovek dobije kad uradi ono zbog čega je zaposlen. Ovo deluje jednostavno.
Nagrade, posebno novčane, su ono što dobijamo kad uradimo nešto više od onoga što se od nas očekuje. To je verovatno nekad bio njihov smisao. Danas je diskutabilno da li je to zaista tako i ovde ćemo pokušati da razjasnimo pravo stanje stvari.
Pitanje je da li nas reč “podstrek” prvenstveno asocira na šargarepu koja je unapred okačena ispred nas kako bismo na nju reagovali. Nagrada se ponekad dodeljuje tek naknadno.
Jezička upotreba te reči ponekad može da nas obmane.
Novčane nadoknade bi, dakle, trebalo da se daju za izvanredne učinke. No teško da bi svi prihvatili ovu definiciju.
Pod pojmom nagrade se često podrazumevaju razni oblici fleksibilnih novčanih nadoknada. Ako tome dodamo i nagrade nematerijalne prirode – pohvale, mogućnost novih izazova itd, naša definicija postaje još nejasnija.
Šta onda da podrazumevamo pod rečju nagrada?
Jedan pokušaj definisanja je – “fleksibilna nadoknada, pozitivan fid-bek ili podsticaj u vidu novca ili nekog drugog zadovoljstva koje se daje u zavisnosti od rezultata ili specifičnog učinka  pojedinca ili grupe, a određuje unapred ili se na neki način naknadno utvrđuje.”
Ovo opisuje podsticaj, ali ako se nagrada dodeljuje naknadno, bez prethodnog dogovora o tome od čega će se sastojati ili koliko će se isplatiti, onda to nazivamo gratifikacijom ili zadovoljenjem.
Da bi se nešto smatralo nagradom, po definiciji, mora da postoji veza između rezultata ili učinka i fid-bek-a i nagrade. Nagrada ne treba samo da “visi u vazduhu” ili, recimo, zavisi isključivo od nečije slobodne procene.
Zatim dolazi pitanje da li je sva ova priča oko nadoknade važna? Da li mi radimo neke stvari da bismo nešto dobili zauzvrat ili ih radimo zato što nam se dopada to što radimo?
Često je neophodno vratiti se unazad, na nešto što smo sami uradili, da bismo videli i uporedili rezultate. Šta smo to uradili što je u nama izazvalo osećaj pravog zadovoljstva? Kad smo to uradili zašto smo se osećali sjajno?
Važno je da sami osetite to zadovoljstvo –  da sami pohvalite i nagradite sopstveni učinak.
Može biti reč o nečemu što smo zacrtali da ćemo uraditi – da ćemo prestati da pušimo, da ćemo smršati, početi redovno da treniramo itd. To ne mora da bude nešto što zavisi od drugih. To je stvar koja se tiče nas samih i naše savesti. Ako uspemo, dobro se osećamo. Rađa se pozitivan osećaj.
To pozitivno osećanje dolazi, dakle, primarno od nas samih i daje nam osećaj nagrađenosti. Posle ne škodi ako i drugi dodatno pojačaju to pozitivno osećanje. Ali to nije ono što nam je primarno.

KORIŠĆENJE NAGRADA
Odavno smo shvatili da nagrade i pozitivan fid-bek za ono što urade stvara od ljudi pozitivne ličnosti što, sa svoje strane, dovodi do boljeg učinka i time do veće efektivnosti i efikasnosti!
Pozitivne osobe postižu više i rade svoj posao kvalitetno i efikasno. Osim toga osećaju se dobro.
Postojanje mogućnosti da se dobije nagrada podiže motivaciju. Na zadovoljstvo pojedinca i grupe.

ZAŠTO NAGRADE?
Pohvaljujemo svoju decu kad urade nešto dobro, odnosno nešto za šta mi smatramo da je dobro. Nadamo se takođe da će ponovo uraditi istu stvar.
U školi se daju ocene s namerom da jedna dobra ocena dovede do toga da se dobar rezultat ponovi i da se omogući pristup daljem studijama. U prvom slučaju reč je o nagradi. U drugom je reč o brojčanoj nadoknadi, za buduće potrebe.
U poslovnom svetu koriste se nagradne isplate, nagradni slobodni dani ili tapšanje po ramenu da bi se pokazalo da je nešto što radimo dobro i vredno hvale. Većini nas to prija i želimo da se ponovo dogodi. Mi, dakle, pokušavamo da ponovimo ono što smo uradili da bismo doživeli reprizu onog lepog što je usledilo kao posledica toga.
To je smisao nagrade, zar ne?
Ili možda postoji neki drugi razlog zašto sve to radimo?
Sigurno se možemo složiti da postoji više razloga zbog kojih nagrađujemo ljude.
Delimično zato što možda i sami mislimo da je lepo davati pohvale, a delimično možemo imati druge, skrivene motive za ono što činimo. Jednostavno, poželimo da neko drugi uradi nešto što mislimo da bi bilo dobro da se uradi, a što on ili ona zapravo nije imao nameru da uradi. Ili ono što barem mi nismo verovali da je imao nameru da uradi.
Postoji, dakle, niz različitih razloga zašto dajemo nagrade. Recimo, da bi:

podstakli ljude da postižu više
motivisali ili stvorili prijatnu atmosferu za pojedince ili grupe
zadržali ključne ljude u organizaciji
nagradili efikasnost, kako bi se ponovila
osetili da smo, kao oni koji nagrađuju, važni i u poziciji da kontrolišemo

Mnoga preduzeća tvrde da nemaju sistem nagrađivanja. To je samo delimično istinito.
Sve firme imaju neki sistem nagrađivanja. Pitanje je samo koliko je taj sistem opštepoznat. Možda ga ne nazivamo sistemom, ali ipak primenjujemo neki obrazac – “mi ovako radimo, to je poželjno, to želimo da istaknemo”. Tako to postaje neka vrsta svesnog ili nesvesnog sistema. Ako ne poštujemo izvesne norme rizikujemo da padnemo u nemilost sistema nagrađivanja koji vlada u grupi, odnosno, da budemo “kažnjeni”.
Kazna može da podrazumeva mnogo toga: ignorisanje, ismevanje, izvikivanje i niz drugih neprijatnosti.
Da bismo prihvatili i razumeli tvrdnju da sve organizacije imaju neki sistem nagrađivanja, moramo se složiti oko zajedničke definicije nagrade i sistema nagrađivanja.
Takođe moramo da pokušamo da odgovorimo na pitanje zašto dajemo pohvale.
Pohvala je oblik nagrade. Možda jedna od najvažnijih nagrada koja pritom nije zasnovana na novcu.

Pitanje je da li mora da se daje materijalna nagrada da bi se ljudi motivisali. Iz toga proizilazi još jedno pitanje – da li ljudi moraju biti motivisani da bi postizali dobre rezultate?

Ako je zaključak da nagrada mora da bude materijalne prirode, uvek moramo biti spremni da platimo više da bismo dobili više. Ali, da li je stvarno tako?
Kako reagujemo kad komšijin sin dobije pozamašnu sumu novca zato što je položio test u školi?
Ili kad tinejdžer vašeg dobrog prijatelja dobije hiljadu kruna jer je prestao da puši, i to po drugi put.
Generalni direktor jednog preduzeća za koje sam radio, rekao je o nagrađivanju:
“Ovo nije nikakva socijalna ustanova. Mi zapošljavamo isključivo motivisane ljude. Posle im preostaje samo da se bace na posao.”
Nekoliko sati kasnije sedimo na jednom sastanku gde ovako odgovara jednom od svojih šefova koji mu prezentuje neki nezadovoljavajući izveštaj:
“Ako ne možes da postigneš potrebne rezultate ne  razumem zašto bismo te plaćali onoliko koliko te plaćamo. Trebalo bi da porazgovaramo o visini tvoje zarade”.
Ja mislim da je motivacija ovog saradnika u tom trenutku značajno opala. Bilo je očigledno da je zavladala preteća atmosfera.
Zapošljavati motivisane ljude je sigurno dobro. Podstaći ih da održe taj nivo motivacije je nešto sasvim drugo.
Šefovi lako demorališu ostale.

RAZLIČITE NAGRADE
U privrednom životu i preduzećima je odavno prihvaćena ideja da plata nije jedina pokretačka snaga u radu. Nekada je plata samo nadoknada za “nužno zlo”.
Drugim rečima to znači:
“ako sam sad već prinuđen da radim mučan ili dosadan posao i pritom ne dobijam nikakvu pohvalu ili bilo kakav fid-bek, onda barem želim da budem dobro plaćen”.
Do skoro je osoblje koje je radilo na rendgenu dobijalo “nadoknadu za mrak” jer je radilo bez prirodne svetlosti. To je verovatno bio neki oblik “nadoknade za mučan posao”.
Za neke je plata ponekad samo prijatna propratna posledica uzbudljivog i zanimljivog posla. Posla kojim bi se ljudi ionako rado bavili. Radili bi ono što rade, čak i da ih za to ne plaćaju.
Ako u tom slučaju nekoga mamimo dodatnom isplatom za neki učinak, to može da dovede do zbunjenosti i pogrešnih zaključaka:
“Zašto mi sad daje nešto ekstra za ovo? Ja to i onako rado činim. Vređa me misleći da može da me navede na još nešto, nešto što ja sam ne želim.”
Možda je ovo nešto što mnogi zaposleni osećaju kad šef želi da im da dodatnu nadoknadu misleći da će ih tako stimulisati  na velika postignuća.
U ovakvom slučaju posebna materijalna nadoknada verovatno nije najpromišljeniji potez. Ona ne motiviše. Naprotiv, možda čak i demorališe, to jest, pojedinac u ovom slučaju postaje iritiran, uvređen i ljut.
Nagrada na koju najverovatnije prvo pomišljamo je ekonomske prirode.
Ona, pored fiksne plate, može da postoji u vidu vezivanja plate za učinak, bonusa, provizije i slično. Tu mogu da se ubroje i putovanja radi usavršavanja, pravo na zdravstenu zaštitu, plaćeno učešće u aktivnostima u slobodno vreme i drugo. Sve su to razne vrste beneficija koje koštaju poslodavca, ali su često oslobođene poreza ili bar poreski ne opterećuju primaoca, što ih čini interesantnijim.
Ipak, za mnoge je važnije ono što podrazumeva sam posao.
Mogućnost učestvovanja u donošenju izvesnih odluka, preuzimanja odgovornosti za različite oblasti, individualno usavršavanje, ukazano poverenje, sigurnost, mogućnost da se dobije pohvala i priznanje itd.
Na osnovu ove podele možemo reći da u svakoj firmi postoje neki oblici sistema nagrađivanja. Nazvati ih sistemima nagrađivanja je pre pokušaj da razumemo kako oni funkionišu. I da onda, u skladu s tim, svesno delamo.
Šefovo tapšanje po ramenu za dobro urađen posao, vidljiva ili nevidljiva podrška grupe za nešto što uradimo, a što grupi daje prednost bilo koje vrste, priznanje i zahvalnost saradnika za uložen trud za dobrobit grupe i za obavljen posao, naš ponos. Ponos koji dolazi kao unutrašnje zadovoljstvo zbog nečega što smo uradili, ili spolja, od drugih, u vidu pozitivnog fid-beka na obavljen posao.
Sve je to neka vrsta nagrade.
Ako se ovo dešava sa izvesnom pravilnošću i sistematično, uz postojanje vidne i razumljive veze sa učinkom ili postignutim rezultatima, onda možemo da govorimo o sistemu nagrađivanja. Potrebno je takođe da to bude nešto što je unapred utvrđeno, kako bi primalac od početka bio svestan mogućnosti.
Zajedničko za sve nagrade je i da zavise od nekog drugog ko treba da nam ih dodeli. Neko drugi nama daje nešto. Svoje divljenje, pohvalu ili materijalnu nadoknadu.
Nagrade ne možemo da uzimamo već samo da dobijamo.
Efekat nagrade je obično da vas motiviše, pozitivno podstakne, kad je dobijete.
To najčešće podrazumeva da ona čini da se dobro osećate i da želite da vam se to ponovo dogodi.
Da li taj koji nam nešto daje mora da bude neko drugi da bi moglo da se govori o nagradi? Nije neophodno.
Zamislite da ste u ulozi misionara. Ko njemu ili njoj daje pohvalu i lepe reči za ostvareni učinak? U ovom slučaju je viša sila koja upravlja tim pozivom ona koja nagrađuje i život čini podnošljivim i čak pozitivnim.
Ili zamislite sebe na mestu umetnika koji veruje u svoju besmrtnost, ali ne uspeva da doživi slavu na ovom svetu.
Zadovoljstvo i strast motivišu izvesne ljude, nešto što ima veze sa unutrašnjim zadovoljenjem koje im je dovoljno da nastave dobro da rade svoj posao bez primetnog impulsa spolja.
U većini slučajeva ipak postoji i neko drugi, neko ko daje nagradu i neko ko je prima.
Ova relacija i sposobnost da razumemo motive drugih ljudi i to što neko postupa na jedan način, a ne na neki drugi, između ostalog su stvari o kojima govori ova knjiga.
Motivacija ne mora uvek da potiče od nečega što vi sami radite. Ne mora uvek da bude ni nešto što se objavljuje i što je svima poznato. To čak ne mora da bude ni nešto što vam se direktno daje ili nešto što vam se svesno saopštava.
Dovoljno je da to bude nešto gde mislite da je vaš doprinos bio značajan i što sami smatrate dobrim i lično motivišućim.
Kao što sam već pomenuo, bio sam, a delimično sam i sada, angažovan u izviđačkim organizacijama. Jedan događaj od pre mnogo godina mi se urezao u sećanje. Taj događaj je na mene ostavio zaista jak utisak.
Bio sam zadužen za jedno takmičenje izviđača. U delu tog takmičenja učestvovala su deca od 10-11 godina čiji zadatak je bio da loptom pogode metu. Svaki član grupe je morao da gađa barem jedanput.
Da bismo prevazišli problem različitog broja učesnika u grupama uvedeno je nekoliko dodatnih bacanja za grupe koje su imale manje članova. U jednoj takvoj grupi je bio Andeš, jedan dečak sa hendikepom, i uz to veoma oslabljenog vida. Uprkos tome, stvarno je dobro uspevao da drži ritam s ostatkom ekipe. Pogađanje ciljeva loptom, naravno, nije bilo  njegova jača strana. Kad je došlo do dodatnih bacanja trebalo je odlučiti ko će bacati. I šta mislite ko se prijavio? Da, upravo Andeš. Grupa je bila uspešna u celokupnom takmičenju i imala dobre šanse da pobedi. Primetio sam kako se ostali u grupi pogleduju i sigurno vagaju za ili protiv. Ali sve to sigurno nije trajalo duže od 10 sekundi. Zatim su se svi složili – Andeš treba da gađa.
Naravno, nije dobro prošlo. Stvarnost nije bila tako ružičasta. I grupa nije ostvarila potpunu pobedu.
Ta situacija me je veoma dirnula. Godine rada s mladima su mi odjednom izgledale svrsishodnim. “Nagrada” koju sam osećao je bila toliko snažna da nisam mogao da smislim ništa što bi moglo da se meri s tim osećanjem.
Činjenica da je moja ćerka bila jedan od članova te grupe samo je pojačala to osećanje. Kao i to da su ona i ostali u grupi mislili da su stvari potpuno jasne: “Andeš je želeo da gađa i šta tu ima više da se priča…”

Predgovor:
Nagrađivanje: šargarepa bez štapa 7
Uvod:
Nagrade – pitanja i tumačenja 13
PRVI DEO:
Nagrada – Šta je to? 19
DRUGI DEO:
Različiti vidovi nagrada 45
TREĆI DEO:
Izgraditi sistem nagrađivanja 73
ČETVRTI DEO:
Sistemi bonusa u različitim organizacijama 107
PETI DEO:
Spoljašnje nagrade – bonus kao udeo u vlasništvu 123
ŠESTI DEO:
Spoljašnje nagrade – bonus kao udeo u dobiti i rezultatu 151
SEDMI DEO:
Spoljašnje nagrade – kriterijumi za uvođenje jednog
sistema nagrađivanja 161
OSMI DEO:
Spoljašnje nagrade – primeri materijalnih sistema nagrađivanja 197
DEVETI DEO:
Nagrade zasnovane na unutrašnjim faktorima 225
DESETI DEO:
Unutrašnje nagrade – na individualnom nivou  253
JEDANAESTI DEO:
Unutrašnje nagrade – na grupnom nivou 279
DVANAERSTI DEO:
Unutrašnje nagrade – na nivou preduzeća 297
TRINAESTI DEO:
Zaključci  307

NAGRAĐIVANJE:
ŠARGAREPA BEZ ŠTAPA

 
Jednu od najtačnijih definicija dobrog rukovodioca, a po meni i najlepših, našao sam kod najuticajnijeg teoretičara menadžmenta 20. veka Pitera Drakera. On kaže da je najbolji rukovodilac onaj za koga biste voleli da bude šef vašem detetu. Razumeo sam da to, zapravo, znači da takav rukovodilac treba da nastavi sa onim, uvek nedovoljno dobrim što smo mi kao roditelji činili i radili i da trasira put za ono što mi nismo znali, smeli ili hteli, a sve pod izgovorom da jednostavno nismo, stigli. On je taj koji treba pravilno da usmerava, da ne potkupljuje, da skreće pažnju kad se napravi greška, da pohvali kad se nešto dobro uradi,  da motiviše…. Da kazni. I, naravno, da nagradi.
Šveđanin Bu Jeghult, autor dela koje je pred vama, sa neuobičajenim naslovom za stručnu literaturu ŠARGAREPE, je jedan od takvih ljudi, a ja to mogu da tvrdim jer sam imao tu srećnu okolnost da budem jedan od njegovih učenika. Takođe i na osnovu naše saradnje koja traje već čitavu deceniju.
Zašto mislim da je upravo ovakva konstatacija o dobrom rukovodiocu bitna? Zato što je za onoga ko se odvaži da se u teoriji menadžmenta bavi motivacijom i sistemima nagrađivanja, važno ne samo šta zna, nego i kakav je čovek? Bu  Jeghult je upravo jedan sjajan čovek. Postoji stara izreka da treba razlikovati lik i delo, odnosno, da je važno šta neko napravi ili napiše, a ne kakav, u stvari, jeste. I što iz istorije, što iz iskustva, potvrdu nalazimo u primerima da su ponekad suptilni dečiji pesnici znali da budu agresivni roditelji; savršeni teoretičari loši praktičari, autori sjajnih i korisnih knjiga o menadžmentu – loši rukovodioci. Mislim da u oblasti motivacije, podsticanja zaposlenih i njihovog nagrađivanja kojom se autor u knjizi ŠARGAREPE bavi – sve što se izgovori i napiše, mora da proizilazi kako iz njegovog sopstvenog sistema vrednosti tako i iz njegovog delanja. Kada Jeghult savetuje i preporučuje kako “projektovati sistem nagrađivanja” (kako to samo rogobatno i sterilno zvuči), niti jednog trenutka, osim organizacije, ne sme iz fokusa da gubi čoveka. Ovo je suštinski važno, pogotovo danas kada se komparativna prednost jednog preduzeća ne zasniva na tehnologiji već na znanju i intelektualnom kapitalu. A to dolazi od zaposlenih: kvalitetnih stručnjaka, kreativnih i, pre svega, motivisanih ljudi.
Nije slučajno što je autor koji podcrtava značaj unutrašnjih nagrada, govori o značaju međusobnog poštovanja i poverenja, o potrebi pružanja mogućnosti za lični razvoj, o dobijaju povratnih informacija, o uspešno, a ponekad i neuspešno obavljenim zadacima  –  to isto proverio i u svojoj menadžerskoj praksi.  Bu Jeghult je precizno i vešto umeo da uoči, postavi i projektuje sisteme bonusa, pohvala i nagrada o kojima piše, ali je paralelno sve to i primenjivao u praksi. On piše o podjednakom značaju spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. O tome kakve sve mogu biti spoljašnje, a kakve unutrašnje nagrade. To me je podsetilo i na slučaj iz naše domaće konsultantske prakse. Jednom prilikom razoružala me je jedna šarmantna mlada dama svojom iskrenom izjavom: “Ja danas ne osećam potrebu za unutrašnjim nagradama, za nenovčanim spoljašnjim nagradama. U situaciji u kojoj se nalazim, za mene postoji samo jedan motivator – novac.” Njene unutrašnje nagrade proističu iz one spoljašnje. Čini se da je donekle bila u pravu, a ja sam tom prilikom dobio podršku za dva svoja razmišljanja. Sistem nagrađivanja je jedan od onih sistema na kojima stalno treba raditi. “Da,” rekla je, “danas!” Sutra će biti nešto drugo, kriza će proći i njoj će biti potrebno nešto drugo. Ne postoji idealan sistem nagrađivanja, postoji sistem nagrađivanja koji je dobar danas, pod današnjim okolnostima. Sistem nagrađivanja treba da podstakne željeno ponašanje zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzeća. Ciljevi organizacije se menjaju i naši životi se menjaju. Promene su stalne i za godinu od današeg dana dosta toga će se promeniti i mnogo toga više neće biti isto. Biće, ili gore ili bolje. A to zavisi od nas. Ako ništa ne činimo, biće gore. Najmanje jedanput godišnje moramo preispitivati, podešavati sistem nagrađivanja. Nameće se još jedan zaključak, isto tako važan. Ako mi je osoba važna, a jeste, ja o njoj moram razmišljati. Motivišu nas, dakle, različite stvari. Upravo zato se posao onoga koji treba u praksi da primeni ovo saznanje umnogome komplikuje. Uputiti različite nagrade različitim ljudima, ipak nije nemoguća misija. Ali za to je potrebno vreme i energija koju menadžeri moraju da utroše na “unutrašnje klijente”, na zaposlene. I na razgovor sa njima, jer i to predstavlja jedan vid unutrašnjih nagrada.
Iako ističe da bez unutrašnjih nagrada nema pravih promena u organizaciji, Bu Jeghult je veoma konkretan kada govori o spoljašnjim nagradama. “Sladokusci” će pronaći recepte o tome kako podeliti individualni bonus za šefove odeljenja u manjim preduzećima, kako nagraditi šefa administracije, kako podeliti bonus timu prodavaca od kojih su neki na terenu, neki prodaju obavljaju telefonskim putem a, naravno, tu je i administrator, njihov svevišnji…  I nameće se zaključak da sistemom nagrađivanja i motivacijom vezujemo za kompaniju one koje su joj potrebni i “pomažemo” onima drugima da odu. Nastojim da budem oprezan kada govorim o drugom delu prethodne rečenice, zato nisam spominjao kaznu za svaku učinjenu grešku. No, pronaći ćete u knjizi i drastičan primer o fudbaleru, centarhalfu Eskobaru iz Kolumbije, koji je ubijen na ulici svog rodnog grada posle Svetskog prvenstva 1994. godine u Sjedinjenim Državama. Smatrali su ga odgovornim za neuspeh kolumbijske reprezentacije na tom Svetskom prvenstvu. Čemu služi kazna, ili čemu služi izostanak očekivane nagrade? Poznajete li čoveka koji nikada nije pogrešio. Ja ne. Poznajem ljude koji mogu da praštaju i one koji to ne mogu. I jedni i drugi će kazniti ili neće pružiti očekivanu nagradu. “Onaj ko nikada ne doživi neuspeh, sigurno nikada i ne postigne nešto značajno,” kaže autor koji nije slučano ovu knjigu naslovio množinom  ŠARGAREPE, a ne već poslovično rabljenim izrazom “Štap i šargarepa”. Pisac knjige ne govori o kaznama. Govori o različitim vidovima bonusa i varijabilnih delova plata koji se isplaćuju ili ne, u zavisnosti od učinka koji se meri na osnovu različitih kriterijuma.
Pred nama je čitava riznica primera spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. Neke možemo direktno da primenjujemo, neki primeri će nas isprovocirati da dođemo do sopstvenih rešenja. Do najprimerenijeg sistema nagrađivanja i najcelishodnijih motivatora u našim kompanijama možemo doći tako što ćemo razgovarati sa zaposlenima. Njih treba neprestano da podstičemo kako bismo kao menadžeri ostvarili naše ciljeve, a upravo za to nam i služe sistemi nagrađivanja i motivacija.

Boris Vukić

Reviews

There are no reviews yet.

Be the first to review “Šargarepe”

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*