This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

PETA DISCIPLINA

//PETA DISCIPLINA

PETA DISCIPLINA

1.870,00 дин.

PETA DISCIPLINA Autor: Piter Sengi
PETA DISCIPLINA Pitera Sengija namenjena je menadžerima koji su spremni da stvaraju organizaciju koja uci.
“Hvala bogu da se pojavila jedna ozbiljna, ali i pitka knjiga o organizacijama koje uce.
Sposobnost da ucite brže od konkurencije mogla bi biti vaša jedina održiva konkurentska prednost”
Ari P. De Geus, Koordinator grupe za planiranje
Rojal Dac Šel (Royal Duch Shell)
Category:

Product Description

Piter Sengi je napisao knjigu koja po značaju može da se uporedi sa knjigom Alfreda Slouna “Moje godine u Dženeral Motorsu”. Sloun je napisao “bibliju” za moderne hijerarhijske korporacije; “Peta disciplina” postavlja temelje za prave alternative diktatorskim hijerarhijama. Slounova knjiga bi se moglo reći da posmatra prošlost dok se Sengijeva okreće ka budućnosti i perspektivama i to je čini uzbudljivom.
-Vilijam O Brajan, Predsednik upravnog odbora Hanoverskog osiguravajućeg društva

Zaboravite vaše istrošene stare ideje o rukovođenju. Najuspešnija korporacija budućnosti biće nešto što se zove organizacija koja uči.
-Forčen Magazin (Fortune Magazine)

Pročitajte ovu knjigu. Vi i vaša organizacija ćete se oporaviti. Autor Piter Sengi predstavlja sistem razmišljanja i sledeći pravilno njegove ideje možete postaviti osnovu za organizaciju i ljude u njoj koji žele da uče. Sengi ilustruje svoje ideje koje se baziraju kako na istraživanju tako i na praktičnom iskustvu sa reprezentativnim primerima. Uz pomoć eksplicitnih primera, dijagrama i vežbi, čitalac ne samo da uči nego i uči kako da druge obučava.
-Kris Argiris, profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Graduate School of Business)

 

ILUZIJA DA SE “STVARI DRŽE POD KONTROLOM”

 

Prvi ključni izazov koji postavlja lokalnost je više emocionalne nego intelektualne ili čak racionalne prirode. Robert Swigget, penzionisani glavni izvršni direktor korporacije Kollmorgen, ovako je to postavio: “U prelaženju iz tradicionalne, autoritarne i hijerarhijske organizacije ka lokalno kontrolisanoj organizaciji, najvažnije pitanje je kontrola. Više od novca i slave, ono što vodi najveći broj direktora u tradicionalnim organizacijama jeste moć, želja da se stvari drže pod kontrolom. Većina njih bi se pre lišila bilo čega nego kontrole”. Međutim, percepcija da neko “gore” drži stvari pod kontrolom zasnovana je na iluziji da bilo ko može ovladati dinamikom i detaljnom složenošću organizacije sa vrha. Jednostavna ilustracija koju sam davno naučio od menadžera u Kollmorgenu, demonstrira ovu poentu. Zamislite da imate dve koturaljke međusobno spojene oprugom. Prvu koristite da biste kontrolisali kretanje druge. To je pomalo teško, ali izvodljivo. Dodajte sada još jednu koturaljku, vezanu još jednom oprugom i dodajte toj novoj opruzi različitu “konstantu opruge”, tj. napravite da je nju teže ili lakše  rastegnuti nego prvu oprugu. Sada probajte da kontrolišete treću koturaljku pomeranjem samo prve. To je mnogo teže.
Nastavite da dodajete nove koturaljke, svaku vezanu oprugom sa različitom konstantom opruge. Ne treba puno vremena da bi se odustalo od svake nade da će se kontrolisati koturaljka na udaljenom kraju niza. Organizacije su mnogo složenije od ovog jednostavnog niza koturaljki i opruga. Možete početi da shvatate zbog čega jedna osoba koja diktira šta da se radi sa “jednog kraja niza” ne može kontrolisati ono što se dešava u složenoj organizaciji. Iluzija da se stvari drže pod kontrolom može izgledati poprilično realna. U hijerarhijskim organizacijama, vođe daju naređenja a ostali ih slede. Ali, davanje naređenja nije isto što i držanje pod kontrolom. Moć može biti koncentrisana na vrhu, ali posedovanje moći za donošenje unilateralnih odluka nije identično sposobnosti da se ostvare nečiji ciljevi. Osobe od autoriteta mogu se tretirati na poseban način, dobiti najveće plate i ostale privilegije koje donosi položaj, ali to ne znači da njihova prividna važnost predstavlja i sprovođenje kontrole Zbog uverenja da se odluke mogu kontrolisati sa vrha, mnoge korporacije se kolebaju između lokalizovanih i centralizovanih. Kada posao ide dobro, odluke se sve više donose na lokalnom nivou. Kada posao počinje da slabi, prvi instinkti nalažu da se kontrola vrati centralnoj upravi. Ovaj ponavljajući obrazac donošenja odluka potvrđuje duboki nedostatak poverenja koje viši menadžeri imaju u lokalne donosioce odluka. Štaviše, ovaj centralizovani/lokalizovani krug predstavlja strukturu “prebacivanja tereta”. Na bilo koji znak krize, kompanija prebacuje teret donošenja odluka nazad na centralnu upravu. Veštine lokalnog donošenja odluka atrofiraju i infrastruktura se nikada ne razvija, čime bi se pomoglo ljudima da eksperimentišu, koordiniraju i uče na lokalnom nivou. Shvatanje da je obično nemoguće kontrolisati složenu organizaciju sa vrha, može pomoći višim menadžerima da se odreknu potrebe da se osećaju “kako imaju kontrolu”. Ali, mnogima od njih to nije dovoljno. Emocionalna napetost posedovanja kontrole će se smanjiti samo ukoliko je lokalnost ono što oni zaista žele. Ukoliko ne poveruju da su kvalitet učenja, sposobnost adaptacije, ushićenje i entuzijazam podstaknuti lokalnošću vredni rizika, teško je da će se ikada opredeliti da izgrade lokalno kontrolisanu organizaciju. Zbog toga je teško držati lokalnost ukoliko ona nije aspekt organizacione vizije. To znači da ona mora biti aspekt ličnih vizija ljudi. Menadžeri na pozicijama tradicionalnog autoriteta moraju iskreno da žele lokalno kontrolisane organizacije. Dovoljan broj ljudi u lokalnim poslovima mora iskreno da želi odgovornost i slobodu veće lokalne autonomije. Inače, neće doći do trajnijeg pokreta. Nasuprot tome, mnoge organizacije danas spuštaju nivoe upravljanja i postaju sve više lokalno kontrolisane, podstaknute pritiscima da smanje troškove. Takvi koraci ka lokalnosti neće dovesti do trajnije i značajne redistribucije autoriteta za donošenje odluka; čim dođe do recesije, korporativni menadžeri će “zategnuti uzde” i ponovo pojačati kontrolu nad upravljanjem u ime “stišavanja oluje”. Vrlo ilustrativan primer vrste predanosti koja je potrebna da bi se ostvarila lokalnost je sledeća izjava Billa O’Briena iz firme Hanover Insurance: “Živimo u vremenu kada ljudi veruju da mogu imati sve manje uticaja na događaje. U skoro svim kompanijama ljudi nauče da prihvate svet kakav jeste i da se sa njim suočavaju po inerciji. U Hanoveru, suštinski deo naših uverenja je da možemo promeniti naš deo sveta, da smo mi kao pojedinci itekako važni i da možemo uticati na naše okruženje, naš rast i rezultate. Zbog toga je lokalnost jedna od naših ključnih vrednosti”. Bivši glavni izvršni direktor firme Johnson&Johnson, James Burke je 1988.g. na sličan način izrazio svoju predanost lokalnosti, podsećajući i na njene implikacije prema najvišem rukovodstvu: “Imamo 166 kompanija – sestara u 59 zemalja i ubrzanu stopu rasta. Naša predanost prema decentralizaciji zahteva fleksibilnu organizaciju koja dozvoljava brzo donošenje odluka”. Iste, 1988. godine, časopis “Fortune” ga je citirao po istom pitanju: “Mi koji se nalazimo u najvišem rukovodstvu često kažemo jedni drugima da nam je zabavnije voditi kompaniju Johnson&Johnson nego ikada pre. Ako vam je zabavno da vodite veliku korporaciju u jednakoj meri kao kada ste vodili jedan njen deo, onda se verovatno previše mešate sa ljudima koji zaista žele da do toga dođe”.
Ali, ne postoji garancija da će energični i predani lokalni donosioci odluka biti i mudri donosioci odluka. Lokalni donosioci odluka mogu biti kratkovidi i može im promaći uticaj odluka na veće sisteme unutar kojih deluju. Može se desiti da se ne iskoriste prednosti iskustva. To donošenje odluka može biti kratkoročne prirode. Kvalitet lokalnog donošenja odluka je druga ključna osobina lokalnosti: “Kako organizacije mogu da postignu kontrolu bez kontrolisanja”?

 

I. Kako naše akcije stvaraju našu realnost… i kako je možemo promeniti 
1. “Dajte mi dovoljno dugačku polugu i jednom rukom ću pomeriti svet
2. Da li je u vašoj organizaciji prisutna nesposobnost za učenje
3. Zatočenici sistema ili zatočenici sopstvenog mišljenja

II. Peta disciplina: Kamen temeljac organizacije koja uči
4. Zakoni pete discipline
5. Pomeranje mišljenja
6. Modeli prirode: Identifikovanje obrazaca koji kontrolišu događaje
7. Princip ravnoteže
8. Umetnost uočavanja i šume i drveća

III. Suštinske discipline: Izgrađivanje organizacije koja uči
9. Lično ovladavanje
10. Mentalni modeli
11. Zajednička vizija
12.  Timsko učenje

IV.Prototipovi
13. Otvorenost
14. Lokalnost
15. Menadžerovo vreme
16. Okončavanje rata između posla I porodice
17. Mikrosvetovi: Tehnologija organizacije koja uči
18. Vođin novi rad

V. KOD
19. Šesta disciplina
20. Prepravljanje genetskog koda
21. Nedeljiva celina

DODATAK I. Discipline učenja
DODATAK II. Sistemski arhetipovi
Izjava zahvalnosti
Beleška o autoru

 

Kroz brojne kontakte koje sam imao sa ljudima koji su čitali i koristili Petu disciplinu počeo sam da cenim potrebe različitih ljudi u različitim kontekstima dok su pristupali ovom delu po prvi put.
1. “Samo sam zainteresovan da naučim više.”
2.  “Deo sam studijske grupe koja se bavi organizacijama koje uče.”         
3. “Deo sam kompanije koja pokušava da postane organizacija koja uči , ma šta to bilo.”
4. “Samo sam zainteresovan da naučim više.”

Onima koji se prvi put susreću sa ovim delom, najtoplije preporučujem da slede svoj sopstveni jedinstveni stil učenja – svoje preference, interesovanja i naklonosti u čitanju. Ja lično retko čitam knjigu od početka do kraja i to nisam nikada očekivao ni od čitalaca Pete discipline, naročito kada se uzme u obzir velika širina materije koja je obuhvaćena u knjizi. U stvari, jedno od velikih čuda “tehnologije” knjigaje štoihmožeteotvoritinabilokojojstrani. Ova knjiga je organizovana tematski a ne linearno. Istražujte onu disciplinu koja vas najviše privuče.
Kada sam već to rekao, treba da navedem i da je važno steći osećaj za sistemsku perspektivu u ranoj fazi izučavanja zato što ona prožima sve discipline. Ali, steknite osećaj koji radi u vašem najboljem interesu. Znajući da je sistemsko razmišljanje izazovno i složeno polje, pokušao sam da podelim knjigu u nekoliko delova veličine zalogaja. Mnogima je poglavlje koje opisuje “pivsku igru ” (poglavlje 3 ) zabavno i obezbeđuje im intuitivno razumevanje važnosti sistemske perspektive. Oni koji vole da počnu sa rezimeom principa , neka pogledaju poglavlje 4, “Zakoni pete dicipline” .
Poglavlja 5 do 8 uvode neke osnovne dijagramske alate za primenu u praksi sistemskog razmišljanja. Neki čitaoci su se ovde zaglibili i obeshrabrili za dalje čitanje knjige. Ukoliko ovo počne da se dešava, preskočite ih i idite na lično ovladavanje ili neku od ostalih disciplina pa se vratite kada budete spremni.
Neki će, ako počnu od “Prototipova” (poglavlja 13 do 18 ), stećiosećajotomekakavbimogaobiti životuorganizacijama  kojeuče, naročitokadaseuzmuuobzirposebniproblemikojeih  moždamuče. Zatim se mogu vratiti na fundamentalnije discipline sa više osećaja za kontekst savremenih pitanja. Na primer, poglavlje16, “Okončavanje rata između posla i porodice” dotiče pitanja koja su od centralne važnosti za većinu nas u  frenetičnim, stresnim i “redukovanim”  organizacijama devedesetih.
Alternativno, “Lokalnost” (poglavlje 13 ), odnosi se uglavnom na ono što se danas dešava sa davanjem ovlašćenja zaposlenima.
2.  “Deo sam studijske grupe koja se bavi organizacijama koje uče.”
Brojni su razlozi iz kojih se organizuju ove grupe – od fokusiranih napora da se izvedu vrlo konkretne promene uz korištenje ideja iz knjige do širokih istraživanja svake od disciplina koja traju po mesec i više dana. Moj glavni savet svakoj studijskoj grupi je da uspostave domen delovanja u okviru koga će testirati naučeno. Svako učenje je povezano sa delovanjem. Nikada se ništa ne može naučiti samo kroz pasivno učenje. Potražite odgovarajuću oblast u kojoj postoji istinska motivacija za poboljšanjem i u kojoj su se ljudi zaglavili u utvrđene mentalne modele ili u naizgled suprotstavljene vizije. Preporučujem da identifikujete oblast u kojoj grupa ima moć da preduzme akciju ali u kojoj je rizik od neuspeha srazmeran sa početničkim nivoom znanja. Ljudi često unapred sebe osude na neuspeh fokusirajući se na problem čije uspešno rešenje nije razumno očekivati.
Na primer, ukoliko bi studijska grupa htela da poboljša proces razvoja proizvoda u svojoj firmi koristeći samo Petu disciplinu kao vodič, verovatno bi imala problema bez pomoći nekoga ko ima praktična iskustva u primenjivanju disciplina na slične probleme.
3. “Deo sam kompanije koja pokušava da postane ‘ organizacija koja uči ‘ , ma šta to bilo.”
Ako ste se danas probudili otkrivši da se vaša organizaciju inficirala organizacijom koja uči, nemojte očajavati. Ponekad ova infekcija ne traje dugo i život će se brzo vratiti u normalu. A ako potraje, onda bi to mogao biti znak da su se neki ljudi ozbiljno pozabavili  potrebom za promenom i da istražuju organizacije koje uče kao jedan od načina da se dođe do promene.
Ako se nađete u ovoj situaciji, imam dve preporuke. Prvo, odredite koliko ste lično zaintersovani za ovaj posao. Peta disciplina  bi trebalo da vam bude korisna u tu svrhu. Drugo, ako vas privuče  da nastavite dalje, gledajte da uspostavite zajednicu ljudi, čak i ako vas je samo nekolicina, koji dele vaša interesovanja i žele da rade zajedno. Mala grupa istinski zainteresovanih i predanih kolega  dovešće do brojnih promena u konfuziji i nedoslednostima koji bez izuzetka karakterišu kretanja unutar organizacija. Moje iskustvo mi govori da takva kretanja retko dovode do duboke promene ukoliko se ne razviju neformalne mreže lidera koji će “mandate sa vrha” prevesti u ideje i promene koji imaju smisla za ljude sa prvih borbenih linija organizacije.
Što se tiče budućnosti, nekoliko stvari se može reći sa sigurnošću. Ciklus modnog trenda će pratiti svoju unutrašnju dinamiku. Bilo da se nalazimo na uzlaznoj putanji, na vrhu ili nakon vrha ciklusa, trend će proći. U toku sledeće jedne, dve ili tri godine najveći deo buke oko organizacija koje uče ( i reinženjeringa i redizajna procesa ) će proći. Nova “nova ideja” privući će pažnju poslova koji traže odgovor u ovim nepredvidivim vremenima.
Ključno pitanje je šta će ostati kada ciklus modnog trenda završi svoj tok. A to će zavisiti od onoga što ćemo svi mi postići u međuvremenu.

Reviews

There are no reviews yet.

Be the first to review “PETA DISCIPLINA”

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*