This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

Idealan menadžer

//Idealan menadžer

Idealan menadžer

1.540,00 дин.

”Najlepše pevaju zablude”…, al’ bogme i koštaju

Zašto opet o idealnom menadžeru? Zašto opet dokazivati ono što svako trezven zna i razume: da ništa u životu nije idealno, pa ni idealan menadžer, šef, direktor, rukovodilac, predsednik, tata, mama…? Zašto opet naglašavati da ne postoji čovek koji stalno, o svemu, može donositi dobre odluke i koji nikada neće pogrešiti?
I konačno, zašto se, neretko, na oba pola poslovnog globusa ili, ako ćete drugačije, i na vrhu piramide i na njenom dnu, nalaze oni koji veruju u ono što ne vide i vide ono u šta ne veruju – Mit o idealnom menadžeru.

Zato što je i jednima i drugima tako lakše.

Na jednom polu, na vrhu, je on ili ona. U jednom trenutku, koji ne traje večno (za šta su nam dokaz mnoge nekad sjajne kompanije kojih više nema), uspešan menadžer uspešne kompanije.
U mladim kompanijama uspeh se dogodio zahvaljujući …

SKU: 25 Category: Tag:

Product Description

Dok su unapređenja na početku nečije karijere rezultat savršene profesionalne discipline, unapređenja na ključna menadžerska mesta zavisi od postojanja i posedovanja međuljudskih veština. Ova knjiga predstavlja najvišu tačku teoretskih studija, ogromnog iskustva i sjajne intuicije doktora Adižesa. Pomoći će vam da bolje razumete, radite i sarađujete s podređenima, kolegama i nadređenima.
– Sas Somek (Sass Somekh) izvršni potpredsednik kompanije Aplajd materials

“Svaki menadžerski tim je jedinstvena blaga mutacija mnogih drugih timova koji su nam poznati. Zahvaljujući četiri osnovne karakteristike: P, A, E i I, dr Adižes uspeva da nam pruži alate za stvaranje “potpunog DNA” brojnih menadžerskih timova koji postoje. Genijalno delo zasnovana na desetljećima neposrednog iskustva u kojem dr Adižes oživljava karaktere koji su arhetipovi menadžera koji su svuda oko nas. Ali odlazi i korak dalje tako što nam pokazuje kako da popravimo nezdrave komponente svih datih mutacija.”
– dr Moše Benbasat (Moshe Benbassat), predsednik i generalni direktor kompanije Kliksoftver (Clicksoftware)
“Ovim delom Adižes svima pruža pomoć bez obzira gde se oni nalazili u životnom ciklusu. Njegova mudrost je temelj uspešnog menadžer, oca, supruga i lidera. Ne postoje granice vaših postignuća ako ste u stanju da ojačate i prevaziđete vaše slabosti zahvaljujući timskom radu i poboljšanoj komunikaciji. Adižes vam nudi materijal koji vam može biti od pomoći da to i ostvarite.”
– Čarls Pibler (Charles Peebler), kompanija Plam (Plum)

Od rukovođenja pomoću komisija do timskog rada

PROBLEM: Kako komunicirate i vodite sastanke, kada radite sa ljudima  različitih stilova?
Komunikacioni bluz
Robert Hačins, dugogodišnji dekan Univerziteta u Čikagu i jedan od velikih teoretičara društva dvadesetog veka, jednom je govorio o potrebi za ”civilizacijom dijalogom.” Civilizovan dijalog je od suštinske važnosti kada je potrebno da se udruže ljudi različitih interesa.
Ali ako ne obratite pažnju na stilove i polazne teze, konverzacija neće biti produktivna. Različite perspektive koje bi trebalo da budu izvor snage i mudrosti postaju izvor slabosti.
Recimo da vam je potrebno da saznate stav svog kolege o važnom poslovnom pitanju. Da biste mogli da izvučete bilo kakvu vrednost iz mišljenja te osobe, morate razumeti njen stil. Pr(E)duzetnički tipovi  brzo izbacuju rešenja, od kojih se neka samo indirektno tiču problema koji se rešava. Zamolite ih da vam osmisle detaljno rešenje za problem i oni će verovatno izgubiti interes. (A)dministrativni tipovi, s druge strane, će bez razlike tražiti više detalja. Oni mogu da pronađu rupe i zamke u svakom predlogu, ali takođe mogu da se izgube u pojedinostima. (P)roizvođači često prebrzo donose zaključke, samo da bi završili sastanak i vratili se na posao. I (I)ntegratori smatraju da je bilo koja odluka koja je doneta bez potpunog konsenzusa neprihvatljiv rizik.
Pored toga, videli smo da različiti tipovi ljudi različito razumeju reči, tragaju za različitim potrebama koje treba zadovoljiti i donose odluke na različite načine. Da biste uspešno komunicirali i približili im svoje ideje, potrebno je da se prilagodite njihovom stilu.
Ovo je komplikovano, jer zaista niko nije samo potpuno (P) ili potpuno (A); mi smo obično mešavine različitih tipova. Iz tog razloga dobri menadžeri moraju nužno da budu senzibilni. Ako menadžer isproba jedan pristup i uvidi da ga ljudi ne razumeju, pokuša sa drugim. On neprekidno posmatra osobu kojoj nudi svoje ideje, i prilagođava svoj stil komunikacije sve dok ta druga osoba ne bude mogla potpuno da ga razume.
Ali šta se dešava kada pokušavate da razgovarate sa nekoliko ljudi odjednom, kao na sastanku, kada imamo predstavnike nekoliko ili svih osnovnih menadžerskih stilova? Ako govorite ”(P) jezikom,” (A) možda neće taj jezik razumeti ili će pokazivati odbojnost prema njemu. Isto važi ako govorite bilo kojim (PAEI) jezikom.
Problem je još naglašeniji u globalnim kompanijama, u kojima različite kulture rade jedna pored druge. Za jednog Nemca, čiji je stil verovatno (A), budžet je politika koja se ne sme prekršiti. Za Izraelca, koji je verovatno (E), budžet je u najboljem slučaju smernica. Za Britanca, koji je veoma često (A) tip, rok isporuke je svetinja; dok je za Meksikanca, za koga možete očekivati da bude (P), manjana – ”sutra”– možda da znači sve, od sledeće nedelje do sledeće godine.
Čak i reč ”odluka” ima različita značenja za svaki od stilova. Za (P), odluka znači: ”sporazum je pao; hajde sada da ga sprovedemo.” Za tip (A), to znači: ”Došli smo do nečega o čemu sada možemo, mada oprezno, početi da razmišljamo da sprovedemo.” Reakcija tipa (E) na odluku je razmišljanje: ”Aha, ovo je vrlo zanimljivo! Hajde sada da vidimo da li ja to mogu da unapredim”; ni u kom slučaju se (E) neće obavezati na odluku kao na finalnu. A interpretacija odluke tipa (I) je: ”Hajde da sačekamo i da vidimo šta će se desiti.”
Nastojanje da komunicirate kao tim, pri čemu svaki od menadžera pridodaje različita značenja izgovorenim rečima je kao da pokušavate da igrate timski sport u kome jedan igrač poštuje pravila za stoni tenis, drugi pravila za tenis a treći pravila za ragbi. Kako bi takav tim ikada mogao da dobije utakmicu?
Stoga nije iznenađenje što takvi sastanci često eskaliraju u nadvikivanje – gde neki učesnici optužuju druge da lažu, namerno skrivaju informacije, sabotiraju ili podrivaju donesene odluke – ili se pak povuku u potpunu tišinu, gde čak ni ćutanje nema isto značenje za sve prisutne. To nije ono što je Hačins imao na umu.
U svom radu sa organizacijama, neprekidno insistiram da zastanemo i definišemo termine koje koristimo, jer ne možemo efektivno da nastavimo dalje sve dok svako ne bude razumeo o čemu se diskutuje, sa čim treba da se svaki od njih složi ili ne složi, šta njihove kolege govore kada iznose neke komentare.
Moji klijenti često imaju poteškoće sa ovom mojom praksom. Tipovi (P) se naročito uzbuđuju: ”Oh, znači sad mi tebe plaćamo da nas učiš engleski?” Da bih ilustrovao koliko je važno da razumemo pojmove koji se kriju iza reči, ja im ispričam vic o jednom 23-godišnjem Jevrejinu koji odlazi kod hirurga i kaže da želi da se kastrira. ”Zašto biste zaboga želeli to da uradite?” reče zabrinuti doktor. ”U pitanju su moja religiozna uverenja, i to je to,” odgovorio je mladić.
Onda mu je hirurg, ne želeći da menja mladićeva religiozna ubeđenja, dao da potpiše  dopuštenje, odvezao ga u operacionu salu i kastrirao. Kada su mladića dovezli u sobu za oporavak, zatekao je još jednog mladića koji je ležao do njega. ”Zbog čega si ti ovde?”, upitao je. ”Zbog obrezivanja.”, odgovorio je drugi mladić. ”Uh” povika naš kastrirani mladić:  ”To sam hteo da kažem!!!!”
Definisanje termina: ”Politike,” ”Pravila,” i ”Smernice”
Iako je dobra komunikacija od ključnog značaja za efektivno i efikasno funkcionisanje, za većinu rukovodilaca je teško da poveruju da vreme koje posvete objašnjavanju značenja termina nije izgubljeno vreme. Većina izgleda da veruje ne samo da su oni lično odlični komunikatori, već i da su ciljevi i zahtevi njihovih organizacija takođe dobro organizovani i dokumentovani i da ih svako razume.
Evo jednog načina da ispitate tu teoriju. Očigledno, svako u kompaniji, bez obzira na ulogu, mora da zna razliku između onoga što mora da se uradi pod određenim okolnostima; šta treba da se uradi (sem ako postoji opravdan razlog da se ne uradi); a šta je samo preporuka.
Smernice su uputstva koja se mogu ignorisati po sopstvenom nahođenju. One predstavljaju sakupljeno znanje i iskustvo, bilo pisano ili u nečijoj svesti – i potom svako ima slobodu da ih sprovede ili ne. Zbog toga se zovu smernice.
Pravila su uputstva koja možete da prekršite ako vam to uslovi dozvoljavaju. Kada ste na terenu i  morate da donesete odluku da li da se poštuje pravilo ili ne, imate slobodu da prekršite pravilo ako procenite da posmatrana situacija čini izuzetak od pravila. Međutim, ako prekršite pravilo, morate o tome obavestiti svog nadređenog, koji će morati da sprovede kontrolu štete, ili pak da razmotri logiku samog pravila i da odluči: ”Ovo pravilo zaista ne treba da bude pravilo, treba da bude smernica.”
Šta je politika? Politika se ne može kršiti, a da se za to ne dobije odobrenje unapred. Treba da postoji samo mali broj politika. Zato i Biblija sadrži samo deset zapovesti, ne više, jer više zapovesti bi bilo teško slediti. Potom, treba da postoji nekoliko desetina pravila, i možemo imati na hiljade smernica, i pisanih i nepisanih. Ali svako u kompaniji treba da zna šta je politika, šta je smernica, a šta je pravilo.
Iznenadili biste se kada biste videli koliko često zaposleni u organizaciji, naročito u globalnim kompanijama u poznijim fazama životnog ciklusa, ne mogu zapravo da otvore pravilnik kompanije i da kažu šta je šta.
Pa ipak, bez tog znanja, vaši zaposleni bi mogli da budu paralizovani, da veruju da je svaka smernica zapravo politika uklesana u kamenu, ili mogu da budu previše ležerni, uvereni da pravila postoje da bi se kršila. Oba načina delovanja su potencijalno katastrofalna po organizaciju. Za jedno veliko (A), sve će biti pravilo ili politika. Za (E), s obzirom da je impulsivan i stalno menja mišljenje, sve što je u pravilniku na kraju se prihvata kao smernica. Tip (P) će biti potpuno zbunjen. Ako on radi za tip (A), biće paralizovan, a ako radi za (E), biće toliko frustriran da će izgubiti sigurnost u svoje odluke.
Još jedan razlog iz kog treba periodično revidirati propise u kompaniji i precizno obeležiti svaki kao politiku, pravilo ili smernicu, je taj što su kompanije sklone da vremenom nagomilaju politike i pravila, a da se zvanično ne otarase onih koje su zastarela. Razlika između mlade organizacije i stare organizacije je u tome što je u mladoj organizaciji, generalno, sve dozvoljeno ukoliko nije konkretno zabranjeno. U staroj organizaciji, sve je zabranjeno osim ako je konkretno dozvoljeno. Što je kompanija starija (ne govorim toliko o hronološkoj starosti koliko o ponašanju), to će više imati ono što ja nazivam ”manualitis”: sve se mora dokumentovati, svi procesi moraju da budu opisani korak po korak.
Kada postoji previše pravilnika, u određenom trenutku organizaciona kultura se menja i zaposleni počinju da pretpostavljaju da sve što žele da urade mora da je negde zabranjeno – ukoliko nije konkretno dozvoljeno. U takvim organizacijama, pisana reč postaje dominantan determinator ponašanja. Stoga svi traže dozvolu umesto oproštaj. Konačno, atmosfera postaje toliko parališuća čak i kada nešto očigledno treba uraditi, ljudi se previše plaše da preuzmu odgovornost za to, misleći: ”Bolje da to ne radim, ukoliko ne dobijem konkretnu dozvolu, jer ko zna da li negde ne postoji politika koja to zabranjuje.” I ako traže dozvolu, često je ne dobiju – jer menadžera koji mora da donese odluku mori ista briga: ”Zašto rizikovati? Verovatno negde postoji politika koja to zabranjuje.”
U tom trenutku, ljudi više ne rukuju pravilnikom. ”Pravilnik” je taj koji rukovodi ljudima. Iz tog razloga, u jednoj veoma velikoj birokratskoj organizaciji, niko ne deluje samostalno ukoliko ne dobije dozvolu. Pogledajte, na primer, vojsku Sjedinjenih Američkih Država ili državne birokratije. Radi maksimalne efikasnosti, sve je zapisano u pravilniku, jezikom koji je toliko pretrpan skraćenicama da ga morate dešifrovati da biste razumeli šta se događa. Ali činjenica je da u neočekivanim situacijama koje zahtevaju brzu reakciju, možda ćete biti primorani da prekršite neko od pravila efikasnosti da biste bili efektivni. Morate biti spremni na fleksibilnost, dozvoliti odstupanja od norme, odabrati neke prečice.
Kada učestvujem u reorganizaciji jedne kompanije, jedna od stvari koje radimo je da podelimo njihovu dokumentaciju na ono što je politika, pravilo i smernica. U pravilnicima, delimo ih po boji: smernice na belom papiru, pravila na plavom papiru, i politike na roze papiru, tako da kada pogledate spiralu kojom su dokumenti povezani, možete lako da uočite koliko pravila, smernica i politika kompanija ima. Dobro je imati priručnik čak i za smernice, sve dok ih nazivate smernicama. Opasno je da kada napišete pravilnik, a smernice ne označite kao smernice, one postaju politike.
Da li znate šta je šta u vašoj kompaniji? Ako ne znate, onda je moguće da postoje druge oblasti u kojima nema komunikacije među vašim menadžerima.

”Najlepše pevaju zablude”…, al’ bogme i koštaju 11
Predgovor 15
Zašto uopšte objavljujemo ovu knjigu? 15
Osnovna premisa 17
Organizacija knjige 19
Stil izlaganja 21
Metodologija i izvor podataka 22
Mogućnosti primene 22
Molba 23

POGLAVLJE 1
Osnovne postavke 25
Šta je menadžment? 25
Uloge menadžmenta: kratak uvod 28
Zašto je savršenstvo nedostižno 32

POGLAVLJE 2
Zajednički rad 37
Izvodljiva alternativa: Komplementaran tim 37
Menadžerski miks  39
Neke od klasičnih kombinacija 42
Loše vesti 45
Neminovnost sukoba 47
POGLAVLJE 3
Da li možemo da razgovaramo? 49
Još jedan pogled na stilove upravljanja 49
Razlike među stilovima 51
Prirodni protivnici 52
Neminovnost slabe komunikacije 53
Slaganje i neslaganje 56
Jeste, želim i trebalo bi 56
Potreban prevodilac 58
Još više sukoba 59
Šta to sve znači 60
Sukobi pri sprovođenju 61
Ukratko 62

POGLAVLJE 4
Konstruktivan konflikt 65
Dobar konflikt – loš konflikt 65
Poštovanje raznovrsnosti 67
Verujemo u zajedništvo 69
Strpljenje, bol i tolerancija 71
Povratak na paradigmu 73
Polako, ali sigurno 77
Ukratko 78

POGLAVLJE 5
Pravilno strukturiranje nadležnosti 79
Organizaciona ekologija 79
Zašto je bitna struktura 82
Da li je restrukturiranje uvek neophodno? 83
Elementi organizacione strukture 85
Strukturiranje radi odgovornosti 87
Kad rep glavi zapoveda 89
Vratimo se na funkcionalnu perspektivu 92
Klasični primeri loše strukture 93
Model za dobru strukturu 95
Struktura za tek osnovane kompanije 96
Rezime 97

POGLAVLJE 6
Uklapanje odgovarajućeg stila sa radnim zadatkom 99
Određivanje tipa menadžera 99
Menadžerski miks 102
Delovi mozaika koji čine komplementarni tim 103
Komplementarnost sa ostalim članovima tima 104
Zahtevi posla 105
Testirajte sebe 107
Diskreciono pravo pri donošenju odluka 108
Kodiranje poslova: osnovni obrazac 108
Finansije 109
Računovodstvo 109
Ljudski resursi 111
Proizvodnja 112
Marketing i projektovanje 113
Prodaja 113
Informaciona tehnologija 115
Rezime 115
POGLAVLJE 7
Pravilan proces: Dijalog 117
Menadžerska vavilonska kula 117
Ko je glavni?
Svako kome pokušavate da prodate svoju ideju! 119
Komunikacija sa  (P) – (P)roizvođač ili Usamljeni jahač 120
Komunikacija sa tipom (A) – (A)dministrator ili Birokrata 122
Komunikacija sa (E) – Pr(E)duzetnik ili Palikuća 127
Komunikacija sa (I) – (I)ntegrator ili Supersledbenik 129
Poznavanje stilova: upozoravajuća priča 130
Rezime 131

POGLAVLJE 8
Od rukovođenja pomoću komisija do timskog rada 133
Komunikacioni bluz 133
Definisanje termina: ”Politike,” ”Pravila,” i ”Smernice” 135
”Čvrsta pravila” 138
Jesam, hoću i treba 142
Pitanja, nedoumice i neslaganje 143
Rezervno ponašanje 145
Rezime 147

POGLAVLJE 9
Pravi ljudi i zajednička vizija i vrednosti 149
Uloga liderstva 149
Liderstvo je pozicija palca 150
Karakteristike lidera 152
Zajednička vizija i vrednosti 166
Zamisliti svoj identitet 167
Definisanje udela na tržištu 167
Proces kreiranja vizije 169
Procenite konkurenciju 170
Odaberite svoju budućnost 170
Tim za procenu 171
Rezime 172
Zajednička vizija uspeha 173

POGLAVLJE 10
Zalivate pogrešno drvo? 175
Pogrešno drvo 175
Tradicionalni menadžment guši potencijal 176
Loš menadžment dovodi do lošeg menadžmenta 178
Škole koje nanose štetu 180
Porekla vrsta 182
Nedostaci u obuci iz menadžmenta 184
Ukratko 186

POGLAVLJE 11
Misija obrazovanja menadžera i lidera 187
Mogućnost programiranja donošenja odluka 188
Efektivnost obuke 191
Postojeća obuka nije konzistentna 192
Redefinisanje misije obrazovanja 193
Šta treba da rade škole 195
Obrazovanje za (P) i (A) 196
Obrazovanje za (E) i (I) 196
Šta organizacije mogu da urade same 198
Interna obuka i razvoj za (P) i (A) 199
Interna obuka i razvoj za (E) i (I) 199
Delegiranje i decentralizacija 201
Interna obuka rukovodioca 202
Tamna strana formalnog obrazovanja 203

Bibliografija 205
O autoru 215

”Najlepše pevaju zablude”…, al’ bogme i koštaju

Zašto opet o idealnom menadžeru? Zašto opet dokazivati ono što svako trezven zna i razume: da ništa u životu nije idealno, pa ni idealan menadžer, šef, direktor, rukovodilac, predsednik, tata, mama…? Zašto opet naglašavati da ne postoji čovek koji stalno, o svemu, može donositi dobre odluke i koji nikada neće pogrešiti?
I konačno, zašto se, neretko, na oba pola poslovnog globusa ili, ako ćete drugačije, i na vrhu piramide i na njenom dnu, nalaze oni koji veruju u ono što ne vide i vide ono u šta ne veruju – Mit o idealnom menadžeru.

Zato što je i jednima i drugima tako lakše.

Na jednom polu, na vrhu, je on ili ona. U jednom trenutku, koji ne traje večno (za šta su nam dokaz mnoge nekad sjajne kompanije kojih više nema), uspešan menadžer uspešne kompanije.
U mladim kompanijama uspeh se dogodio zahvaljujući preduzetničkom njuhu da oseti šta se dešava u okruženju, preduzetničkom srcu da izgura i preduzetničkom stomaku da mnoge stvari svari. Nikoga nije puno pitao dok je uspešno vodio sopstvenu kompaniju. A, iskreno, nije ni imao koga da pita. Pa navikao.
U sveže privatizovanim kompanijama, ”dovelo ga” da, sa razlogom, napravi reda. I ”dalo” mu odrešene ruke. Da smanji, linearno, cene dobavljačima 20%. Da poveća efikasnost smanjujući broj imena na platnom spisku za 40%, … bar. Njegovi prvi saradnici dobili odrešene ruke da mu redovno dostavljaju izveštaje.
Nikoga nije puno pitao dok je uspešno vraćao u život posrnulu kompaniju. A, iskreno, nije ni hteo da pita. Pa navikao.
Postoje još neki slučajevi. Ali pitanje je vremena kada će se oni svesti na prethodni.
Svima njima, vladarima, je zajednička nespremnost da saradnicima prepuste ovlašćenja i odgovornost. (”Stepen slobode zavisi od roba a ne od gospodara.”)
Postoje oni koji zaista veruju da su idealni. Nažalost, to nikada neće priznati. Oni će se samo tako ponašati.
I tu će cenu vremenom platiti.
I kad su pali, pali su jer su padu skloni bili.
”Najlepše pevaju zablude”… al’ bogme i koštaju.

A na drugom polu, da li zbog straha ili lenjosti  ili nesposobnosti, verovanje – zna on šta radi. Pogotovo kod naroda, bilo jake ili slabe demokratske tradicije koji su kroz vekove, do dana današnjeg, pomoć tražili od svemogućih vođa. Nekad su te vođe plemena vodila, a danas, sem država, vode i kompanije. Razlika je samo terminološka, umesto ”svemogućeg i sveznajućeg vođe”, tu je svemogući menadžer ili još lepše bezgrešnozačeti lider. A podređeni slede nespremni da  preuzmu odgovornost ili zbog straha da neće uraditi kako on to zamišlja, ili nesposobnosti zbog neznanja, ili lenjosti …
Neki od njih veruju da ih vode idealni menadžeri. Nažalost, to nikada neće priznati. Oni će se samo tako ponašati.
I tu će cenu vremenom platiti.
I kad su zbog njih pali, pali su jer su padu skloni bili. (”Služite li mitu – poješće vas”.)
”Najlepše pevaju zablude”… al’ bogme i koštaju.
………………………………….
I ovde ću prekinuti ono što sam na početku smatrao da ću sa razlogom zvati predgovor. Našim junacima iz prethodne crtice (u kojoj se sećah  pesama Branka Miljkovića i beležaka Živojina Pavlovića) vreme i cena koju će da plate pomoći će da shvate značaj participativnog upravljanja. I krenuće da traže rešenja. Siguran sam da se osnovni koraci nalaze u knjizi dr Isaka Adižesa ”Idealan menadžer“, čija prava poruka se dobije tek kad se pročita i podnaslov ”Zašto ne možete biti idealan menadžer i šta možete da uradite tim povodom”.

Boris Vukić

Additional Information

Weight270 g
Dimensions18 x 10 x 3 cm

Reviews

There are no reviews yet.

Be the first to review “Idealan menadžer”

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*