This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

HR MENADŽMENT

//HR MENADŽMENT

HR MENADŽMENT

1.300,00 дин.

HR MENADŽMENT Autor: Darko Iveković
Uprkos brojnim složenim softverima za upravljanje ljudskim resursima,  na tržišu stručne literature već dugo nedostaje knjiga koja može da uputi, edukuje i odgovori na brojna pitanja i menadžera i zaposlenih; u krajnjoj instanci i da oblikuje razvoj HR menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope. Utoliko više zavređuje  spisateljski trud autora Darka Ivekovića koji je u duhu savremenih svetskih trendova, sistematično i znalački svoje iskustvo u praksi i edukaciji u oblasti upravljanja ljudskim resursima, pretočio u posve originalni  instruktivni pojmovnik, značajan i po tome što je jednako primenjiv i aktuelan u različitim sredinama.
Category:

Product Description

Knjiga koja je pred vama proizlazi, dakle, i iz teorije i iz prakse, temelji se i na znanju i na neposredno proživljenom iskustvu, na domaćim saznanjima i svetskim dostignućima.
-Goran Tudor direktor MEP Consult, Zagreb

Uprkos brojnim složenim softverima  za upravljanje ljudskim resursima,  na tržišu stručne literature već dugo nedostaje knjiga koja može da uputi, edukuje i odgovori na brojna pitanja, i menadžera i zaposlenih; u krajnjoj instanci i da oblikuje razvoj HR menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope.
Utoliko više zavređuje  spisateljski trud autora Darka Ivekovića koji je u duhu savremenih svetskih trendova, sistematično i znalački svoje iskustvo u praksi i edukaciji u oblasti upravljanja ljudskim resursima, pretočio u posve originalni  instruktivni pojmovnik, značajan i po tome što je jednako primenjiv i aktuelan u različito razvijanim sredinama našeg regiona.
-Zorica Stablović Bulajić, urednik izdanja

Slušalac:
pokazuje empatiju prema govorniku;
stiče govornikovo poverenje;
saznaje više o govornikovom predmetu;
saznaje više o govornikovim osećanjima, motivima i razlozima;
saznaje više o govorniku kao ličnosti.

 
Govornik:
prepoznaje slušaočevu empatiju;
oslobađa se napetosti;
opaža da ga slušalac prati ozbiljno i sa interesovanjem što pojačava motivaciju i osećaj sigurnosti;
razvija poverenje u slušaoca i počinje da ga doživljava kao partnera, čak saveznika;
tumačeći svoj predmet slušaocu, on bistri i vlastito viđenje tog predmeta, širi svoje razumevanje o njemu i – ako je predmet razgovora neka teškoća ili problem – povećava verovatnoću da će tokom razgovora dobiti ideju o načinu njegovog rešavanja.
Proces aktivnog slušanja je osetljiv. Do njegovog prekida može da dođe ako slušalac ne postupa u skladu s iskustvenim pravilima. Veština aktivnog slušanja je zahtevna ali može da se stekne i unapredi vežbom uz poštovanje sledećih iskustvenih pravila.

 
Vešt slušalac:
koristi neverbalne reakcije i govor tela: time govorniku demonstrira da mu je pažnja usmerena na sadržaj izgovorenih misli;
parafrazira: ponovivši drugim, sopstvenim rečima govornikovu misao, slušalac pokazuje svoje razumevanje i želju da proveri da li je dobro razumeo izloženo;
u prikladnom trenutku govorniku predlaže da analizira mogući dalji razvoj situacije: slušalac time iskoračuje iz govornikovog početnog okvira i postupno počinje da ga angažuje da proširi obim dotadašnjih informacija;
demonstrira empatiju: to je dalji korak ka jačanju poverenja govornika i širenju njegove otvorenosti;
u odgovarajućem trenutku ohrabruje i podstiče govornika da nastavi s kazivanjem, odnosno, da proširi i produbi ono što je već rekao.

 
Vešt slušalac izbegava:
uveravanje, nagovaranje, kao i davanje saveta, osim ako ga govornik to izričito ne zamoli;
da izriče kritike, pohvale, komentare, stavove ili sudove;
da demonstrira vlastito iskustvo, ekspertizu, rečju – svoj autoritet;
da priziva u sećanje svoja prethodna saznanja o predmetu ili o ličnosti govornika.

 
Anketiranje zaposlenih
(engl. Employee Survey) je skup postupaka kojima poslodavac nastoji da otkrije mišljenja, uverenja, stavove i osećanja zaposlenih o različitim vidovima njihovih odnosa. Ankete se razlikuju prema kriterijumima posmatranja.
Prema kriterijumu obuhvata, ankete se dele na one:
koje se sprovode na odabranom, ograničenom uzorku ispitanika; one po pravilu nisu anonimne, što omogućava utvrđivanje korelacije između pojedinih elemenata o zaposlenima, na primer: starost, radni staž, vreme provedeno u organizaciji, vreme provedeno na radnom mestu, pol, školska sprema, visina zarade, socijalno poreklo, kategorija radnog mesta i sl. te pojedinih nalaza ankete. Ovakve korelacije su dragocene za brojne i raznovrsne statističke analize. U neanonimnim anketama uvek ostaje otvoreno pitanje do koje mere ispitanik odgovara iskreno i potpuno. Izbor uzorka je složen zadatak a određuju ga vrste podataka koje treba prikupiti.
koje ne ograničavaju broj ispitanika nego, naprotiv, žele da ih obuhvate što više; ankete ove vrste su redovno anonimne – u njima se ne istražuje identitet ispitanika nego se on skriva, o čemu se sami ispitanici unapred obaveštavaju. Time potencijalni ispitanici stiču osećaj veće sigurnosti za slobodnije odgovaranje na postavljena pitanja, a i lakše donose odluku o svom učešću u anketi. S obzirom na to da su anonimne, celovitost i iskrenost odgovora su u ovakvim anketama na visokom nivou.
S obzirom na predmet istraživanja, ankete se dele na one koje istražuju:
nivo zadovoljstva zaposlenih (engl. Employee Satisfaction Survey), tojest, daju strukturisanu sliku o tome u kojim oblastima i u kojoj meri su ostvarena (odnosno neostvarena) očekivanja zaposlenih. Treba upozoriti na to da dobijena slika o zadovoljstvu zaposlenih nije ujedno i slika o njihovoj motivisanosti – motivacija zaposlenih i zadovoljstvo zaposlenih su dve različite kategorije: zadovoljan radnik ne mora istovremeno da bude i motivisan, a nezadovoljan može biti snažno motivisan. Najveći deo informacija koje daju ovakve ankete odnosi se na zaposlene, tojest, na spektar njihovih motivatora, a tek manji na organizaciju.
nivo motivacije zaposlenih (engl. Employee Engagement Study) pri čemu daju sliku o tome u kojim oblastima i u kojoj meri radno mesto, odnosno, poslodavac omogućavaju zaposlenom da ostvari svoje sopstvene ciljeve (M motivacija). I ovde treba upozoriti na to da dobijena slika o nivou motivacije nije isto što i informacija o zadovoljstvu zaposlenih. Pored toga, najveći deo informacija iz ove ankete odnosi se na zaposlene, a tek manji deo na organizaciju.
percepciju zaposlenih, tojest, kako zaposleni vide i doživljavaju poslodavca (engl. Employee Opinion Study). Slika koju zaposleni imaju o svom poslodavcu ne daje informaciju ni o njihovom zadovoljstvu ni o njihovoj motivaciji; ona, međutim, poslodavcu daje dragocenu M povratnu informaciju o načinu njegovog delovanja u odabranim oblastima.

1. Abilenski paradoks 9
2. Akord (pogodba po komadu) 10
3. Aktivno slušanje 11
4. Anketiranje zaposlenih 13
5. Apsentizam 16
6. Asesment centar 17
7. Autoritet 18
8. Autsorsing 21
9. Balansirani pregled pokazatelja uspešnosti 23
10. Benčmarking 26
11. Beneficije 28
12. Cilj 31
13. Delegiranje 33
14. Demografska politika kompanije 34
15. Džoharijev prozor 35
16. Ekspertiza 38
17. Evaluacija 39
18. Facilitator 39
19. Fiksna plata 40
20. Fleksibilno (situaciono) liderstvo 41
21. Fluktuacija 43
22. Formalni zahtevi radnog mesta 45
23. Hedhanting 46
24. Individualna povratna informacija 48
25. Individualne dopunske pogodnosti za rad 50
26. Interakcija 52
27. Ispitivanje potencijalnog rizika 53
28.Isporuke 54
29. Izbor kandidata za zapošljavanje 54
30. Izvršni direktor 58
31. Jednoumlje u grupi ili konformizam 59
32. Kadrovi 60
33. Kadrovska politika 61
34. Karijerni profil zaposlenog 61
35. Kazna 62
36. Ključne aktivnosti 63
37. Ključni pokazatelji uspešnosti 63
38. Kodeks poslovnog ponašanja 64
39. Kompetencija 66
40. Komunikacija 67
41. Konsenzus 69
42. Konsalting 71
43. Koordinatni prikaz stila rukovođenja 73
44. Kritični faktori uspešnosti promene 77
45. Kvalitet 79
46. Ljudski resursi 80
47. Ljudski potencijali 81
48. Menadžerski ugovor 82
49. Menadžer 83
50. Menadžment 84
51. Mentor 85
52. Merdžer i akvizicaija 86
53. Mikromenadžment 87
54. Merenja u ljudskim resursima 88
55. Mobilnost radne snage 89
56. Moral 91
57. Motivacija 92
58. Nadređeni 100
59. Nagrada 100
60. Nagrada za izuzetne rezultate 101
61. Nagrađivanje po učinku 102
62. Najbolja praksa 102
63. Napredovanje 103
64. Norma 105
65. Ocenjivanje uspešnosti 105
66. Odgovornost 108
67. Odlučivanje u grupi 108
68. Odliv mozgova 112
69. Oglašavanje konkursa za popunu radnih mesta.  113
70. Operativni menadžer 115
71. Organizacija 116
72. Organizaciona jedinica 117
73. Organizaciona (korporativna) kultura 120
74. Osnovna plata 126
75. Ostvarivost cilja 127
76. Paradigma 128
77. Performans bonus 129
78. Piterovo načelo 130
79. Plata 131
80. Plan 131
81. Planiranje ciljeva 132
82. Planiranje karijere 134
83. Planiranje nasleđivanja 137
84. Podređeni 138
85. Politika otvorenih vrata 138
86. Ponašanje 139
87. Popunjavanje radnih mesta 140
88. Potencijal 144
89. Povratna informacija 144
90. Povratna informacija od 360° 147
91. Pozicije u menadžment timu 150
92. Praćenje i savetovanje zaposlenih 151
93. Pravedni tretman 152
94. Prenošenje (delegiranje) ovlašćenja 154
95. Priručnik o poslodavcu 154
96. Prisutnost na poslu 155
97. Probni rad 157
98. Procesni (matrični) tim 158
99. Produktivnost 159
100. Profesija 160
101. Profil radnog mesta 161
102. Program zadržavanja ključnih radnika 162
103. Program zbrinjavanja viška zaposlenih 163
104. Projektovanje sistema i procesa 165
105. Povišica plate 166
106. Platni fond ili budžet za plate 167
107. Radna uspešnost 168
108. Radni staž 169
109. Radno mesto 170
110. Radno vreme 172
111. Radno mesto bez gornje granice satnice 174
112. Rangiranje zaposlenih 175
113. Raspon odgovornosti 177
114. Raspon upravljanja 178
115. Raspon ugovornih plata 179
116. Razvoj tima 181
117. Razvoj ili usavršavanje zaposlenih 184
118. Rešavanje problema i inoviranje 186
119. Selekcioni intervju 187
120. Sistematizacija radnih mesta 190
121. Smanjenje ili sažimanje broja radnih mesta 192
122. Stejkholderi 192
123. Stimulacija 193
124. Šest sigma 194
125. Talenat 195
126. Tim 195
127. Timske uloge 198
128. Tržište rada 201
129. Učinak 205
130. Ugovor 206
131. Ugovorna plata 208
132. Upravljanje ljudskim resursima 209
133. Upravljanje platama i nagrađivanjem 209
134. Upravljanje pomoću ciljeva 211
135. Upravljanje ponašanjem zaposlenih 213
136. Upravljanje promenom 216
137. Upravljanje radnom snagom 220
138. Upravljanje radnom uspešnošću 221
139. Upravljanje veštinama 226
140. Upravljanje vremenom 227
141. Uravnilovka 231
142. Upoređivanje radnih mesta 233
143. Uticaj na donošenje odluka 233
144. Upravljanje zasnovano na vrednosti 234
145. Varijabilni deo zarade 235
146. Virtuelna nezaposlenost 237
147. Veština 238
148. Veštine vođenja ili liderstva 238
149. Vodeći (linijski) menadžer 240
150. Vođenje ili lideršip 240
151. Vođenje ciljanog usavršavanja 247
152. Vođenje ljudskih resursa 248
153.Vođenje naspram upravljanja 253
154. Vrednovanje radnih mesta 255
155.Zahtevana znanja i veštine 258
156. Zaposleni 259
157. Zaposleni ili radnik meseca 260
158. Zaposlenje 261
159. Zarada 262
160. Zarada vezana za uspešnost zaposlenog 264
Pregled engleskih izraza 267
Literatura 278
Pogovor 282

Kultura vođenja ljudskih potencijala u organizaciji nežna je i krhka biljka. Nije redak slučaj da kakva promena u sastavu uprave ili, pak, dolazak novog vlasnika kompanije,rezultira obustavljanjem projekata uvođenja sistema i procesa, napuštanjem onih koji su već implementirani ili reorganizacijom  kompanije koja će hijerarhijski položaj funkcijeHR Management-a spustiti neretko i za dve nivoa naniže…

Premda danas poznajemo najbolju praksu kao i onu koja to nije, nastojao sam izbegavati gotove recepte i umesto njih nuditi način razmišljanja. Neretko će pomnija analizamogućeg ishoda neke kadrovske odluke otkriti nešto sasvim suprotno od onoga što se na prvi pogled čini nedvosmislenim.

Nadam se da će ovaj pojmovnik biti od koristi svima koji se zanimaju kako do novih vrednosti pomoću ljudi. Biće od koristi menedžerima ali i onima koji to nisu, bilo u velikim,bilo u malim kompanijama, karitativnim ustanovama, vojsci, sportu ili u telima državne uprave.

Reviews

There are no reviews yet.

Be the first to review “HR MENADŽMENT”

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*