This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

12 ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA

//12 ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA

12 ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA

1.540,00 дин.

12 ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA Autor: R.Vagner/Dž.K.Harter
  Kako uspešni menadžeri inspirišu svoje zaposlene? Kako generisati entuzijazam, spojiti različite ličnosti, fokusirati ih na misiju i voditi timove prema ostvarivanju visoko postavljenih ciljeva?
Pre gotovo deceniju Galup organizacija je pročešljala bazu sa više od milion zaposlenih i njihove intervijue sa menadžerima da bi identifikovala elemente koji su odlučujući za održanje izvrsnosti učinka zaposlenih. Ovi elementi su obelodanjeni u bestseleru iz 1999.  First Break all the Rules.
Galupova studija danas uključuje 10 miliona zaposlenih i njihove intervjue sa menadžerima iz 114 zemalja na 41 jeziku. U 12 elemenata autori istražuju Galupov uvid u najnovija otkrića na polju psihologije, teorije igara, sociologije i ekonomije. Napisana za menadžere i zaposlene u velikim i malim kompanijama, 12 elemenata objašnjava šta svaka kompanija treba da zna o kreiranju i održavanju angažovanosti zaposlenih.

Product Description


Ova knjiga nastavlja rad pokojnog, sjajnog, Pitera Drakera. Rod Vagner i Džim Harter su pogodili pravo u centar, davali su koncepte, dokaze i praktične savete koji će voditi ka potrebnoj revoluciji u teoriji i praksi upravljanja. Poglavlje o psihologiji plate mora da pročita svaki mendažer. Ako pročitate samo jednu poslovnu knjigu godišnje, onda to mora biti 12.
– dr RIČARD FLORIDA, Profesor  na Univerzitetu Džordž Mejson i pisac knjige Uspon kreativne klase

Ova predivno dokumentovana knjiga daje nam jasan uvid u elemente koji povećavaju učinak u organizacijama. Praktična upotreba saveta u 12 će sigurno povećati produktivnost vaših radnika.
– dr ED DINER, Počasni profesor psihologije na Univerzitetu u Ilinoisu

12 je veoma čitljivo štivo koje nam kazuje šta dobri menadžeri rade da bi im se radnici angažovali i da bi došli do  poslovne korsiti koja iz angažovanja proizilazi. Istinski paktična i vredna knjiga za poslovni svet.
– dr FRENK ŠMIT, Profesor  na Univerzitetu Džordž Mejson

 

Nešto nije bilo u redu sa Meriot hotelom “Vajngardner i Hemons” južno od aerodroma u Dalasu. Cene su bile niže od ugleda i kategorije hotela, ali usled  mnogih propusta koje  je inspekcija pronašla, a sa kojima su se gosti svakodnevno sretali, i nisu mogle biti više. Hotel je podbacio planiranu prodaju usluga čak za 1,5 miliona dolara.
Pa ipak, uprkos mnogim pokazateljima  da nešto nije u redu, uzrok nije bio očigledan. Po svim merilima, to je bio dobar hotel. Upravnik je bio poštovan, neki bi čak rekli zaposleni su ga “voleli”. Zgrada je bila samo četiri godine stara i, s obzirom na teksaške razdaljine, dovoljno blizu aerodroma Dalas/Fort Vort Internešenel. Pored toga, bio je to hotel iz lanca Meriot, njegova “perjanica”, kako već zovu hotel tog standarda.
“Vajngardner i Hemons, Inkorporejtid”, firma iz Sinsinatija koja vodi taj hotel i još trideset drugih u zemlji, odlučila je da angažuje menadžera koji je specijalizovan da od radnika dobije željene rezultate. Našli su ga samo 27 milja odatle. Vodio je Holidej In “Fort Vort sever”, koji je, takođe pripadao firmi VHI u to doba, i pozvali su ga avgusta 2003. godine da otkrije šta ne valja i da to popravi.
Kent Brugeman, tadašnji viši potpredsednik odeljenja ljudskih resursa i bivši generalni direktor, dodelio je Nensi Sorels ovaj zadatak. Tokom posete Holidej Inu, prisustvovao je sastanku koji ga je toliko impresionirao da “zamalo nije zaplakao”. “Svi nadzornici su imali tačno definisane merljive ciljeve i znali su kako će do tih ciljeva stići”, rekao je Brugeman. Ista ta jasna očekivanja su mu bila neophodna u “Dalas/Fort Vort aeroport Meriotu.”
“Hotel u koji idete je nekako čudno propao”, seća se Sorelsova Brugemanovih reči. “Tražite i ne vidite ništa loše. Nema razloga da propada. Ne znam šta je uzrok, ali trebaće vam više od par dana da to rešite.”
Veoma ambiciozna, Sorelsova je s mukom priznala da je bila prevelik optimista što se tiče brzine kojom će doći do preokreta. Našla se okružena skepticima. Dobrodošlica koju je dobila bila je mlaka. Jedan radnik je u šali rekao drugom nakon prvog sastanka sa 160 cm visokom Sorelsovom da je mislio da će biti viša. Mnogi su na nju gledali s visine jer je došla iz Holidej in hotela koji je niže kategorije.
“Bilo joj je strašno”, kaže Džuli Fejver, direktor službe prihoda u hotelu. “Ljudi su je opanjkavali. Pošto nisu znali koji pravac će zacrtati novi upravnik kojim treba da se kreće hotel i oni sa njim, osećali su se nelagodno i suvišno . Očigledno, dobili su novog upravnika i došlo je do mnogo komešanja jer mnogi od njih nisu imali pravilan stav pri usluživanju gostiju i usluga se često svodila na “daj da se odradi”.
Sorelsova je počela da “pročešljava” jednog po jednog radnika, tražeći one koje bi mogla da ubedi u svoju viziju. Pošto joj je bila potrebna bolja podrška, zaposlila je nove saradnike sličnog načina razmišljanja da joj pomognu. I počela je da uklanja, po njenom mišljenju, kontraproduktivne ideje.
“Ljude su previše podsticali da obavljaju rutinske poslove”, rekla je. Hotel je zapao u zamku da plaća ljudima da prate proces umesto da teže i idu ka pravim rezultatima.
Umesto nagrada za izvršavanje procesa, Sorelsova je predložila nagrade na osnovu rezultata – bonuse nadzornicima povezane sa finansijskim rezultatima hotela. Niko nije zagrizao. “Ljudi su mi bacali tu ponudu u lice i rekli:  “Ti se šališ. Mi nikad ni plan ne ostvarimo!”
Ove promene je nisu nimalo “primakle” timu. Mislili su: “Evo ide zla veštica sa zapada i uzima mi sve moje.”, rekla je upravnica.
Da li je to bilo zbog novog menadžerskogi stila (Sorelsova je priznala da bolje popravlja stvari nego što ih prepoznaje), ušančene kulture mediokriteta ili i jedno i drugo, Sorelsova je imala samo nekoliko ključnih saveznika tokom svoje prve jeseni u Meriotu. Bila je profesionalno i lično izolovana. “Mesec dana nakon što sam došla, prišla bih ljudima, a oni bi prestali s razgovorom”, rekla je Sorelsova. “Mislila sam u sebi: zar ne znate da sam ovde da bih vam pomogla?” Plan joj nije bio uspešan.
U jednom momentu, jedan od starih šefova odeljenja joj se suprotstavio i rekao: “Ja bih voleo da ti pomognem, ali ne znam kuda si krenula.”
* * *
U borbi da organizuje tim ka ostvarivanju pravih ciljeva, upravnica hotela se suočila sa najosnovnijim, a ponekad i najtežim izazovom koji stoji pred menadžerima: odrediti kako da se kombinuju pojedinačni napori da bi se postigao najbolji kumulativni rezultat. U svom klasičnom delu, Bogatstvo nacije, u kojem objašnjava privredu slobodnog tržišta,  Adam Smit opisuje kako usitnjavanje jednostavne proizvodnje čioda na nekoliko jasno određenih poslova dramatično povećava proizvodnju “zbog jasne podele zadataka i kombinovanja različitih operacija.” Ako “jedan čovek izvlači žicu, drugi je ispravlja, treći seče, četvrti šilji, a peti je udara s druge strane da napravi glavu” i tako dalje, tim napravi 200 puta više čioda nego ako bi isti čovek radio čitav proces “odvojeno i nezavisno”.1 Smith, A. (1994). The wealth of the nations (E. Cannan, urednik) New York, Modern Library.
Pa ipak, jasna ideja o nalaženju najboljeg načina za usaglašavanje rada unutar tima, zbunjuje menadžere oduvek.
Prvi element sjajnog upravljanja jeste jasnoća zadatka, zbog toga što efikasnost preduzeća zavisi od besprekornog kombinovanja ličnih odgovornosti. Kada su istraživači Galupa krenuli u potragu za mogućim rešenjima koja će na najbolji način predvideti učinak, jedan od najjasnijih odgovora bio je i najmoćniji: “Znam šta se od mene očekuje na poslu”. Grupe koje su znale šta se od njih očekuje, imale su visoke rezultate, bile su produktivnije, profitabilnije, čak i kreativnije. Veliki rezultati pri primeni Prvog elementa često mogu da donesu povećanje prihoda od pet do deset odsto, hiljade srećnijih mušterija i deset do dvadeset odsto manje povreda na radu.
Jedna elektrodistributerska firma dobija svoje ideje za uštedu od sopstvenih radnika, tako što oni svoje predloge stavljaju u kutije. Prosečno, od primenjenih predloga manje angažovanih radnika, kompanija uštedi 4000 dolara. Od ideja koje su predložili najangažovaniji radnici ušteda je prosečno 11000 dolara. Očigledno je da se angažovaniji radnici više zalažu da pomognu svojoj firmi. Od 12 elemenata najveći značaj za povećanje ušteda u kompaniji ima jasno saznanje o tome šta se očekuje od radnika.
Za menadžera koji pokušava da postigne pozitivne reakcije od svog tima, Prvi element, iako nije lak, najlakši je od svih. U proseku, prema, međunarodnoj bazi podataka, samo polovina zaposlenih se “veoma slaže” sa izjavom da znaju šta se od njih očekuje.2 Od radnika se traži da ocene sebe od jedan do pet gde je jedan “veoma se ne slažem” a pet “veoma se slažem”.
Brojevi nisu tako impresivno veliki čak ni kod stereotipno dobro izdefinisanih poslova, kao što su to zaposleni u obezbeđenju, prodaji, vozači kamiona, medicinske sestre, ili radnici u proizvodnji gde navedene brojke variraju od nešto više od pola do skoro dve trećine. Ta brojka opada na trećinu za one zaposlene na naučnim, tehničkim i poslovima vezanim za kompjuter. I neočekivano se često nađu pojedinci koji zarađuju mnogo novca, i koji u poverenju kažu: “Stvarno ne znam šta ja to treba ovde da radim.”
Najveći problem sa ovim elementom jeste da menadžeri pretpostavljaju da jednostavnost ovog iskaza znači da pitanje zahteva jednostavno rešenje: “Ako ljudi ne znaju šta se od njih očekuje, ja ću im reći”. Ovo je isto kao kad američki turista koji, pošto ne poznaje jezik zemlje u koju je došao, priča engleskim jezikom, ali sporije i glasnije, što podjednako nema nikakav učinak.
“Znati šta se očekuje”, više je od opisa posla. To je potpuno shvatanje kako neko treba da radi da bi se uklopio u ono u šta svi treba da se uklope, i kako ta očekivanja mogu da se promene kada se promene okolnosti. Neko bi mogao da kaže da je dobar tim veoma sličan velikom džez orkestru u kome svaki izvođač sluša ostale instrumenta dok svira svoj. Što više obraća pažnju na ostatak orkestra i uključuje se u muziku, to je bolji rezultat. Hatc

Uvod
VREDNOST ANGAŽOVANJA ZAPOSLENIH 5
Prvi element:
TREBA DA ZNAŠ ŠTA SE OČEKUJE OD TEBE 17
Drugi element:
SREDSTVA ZA RAD 35
Treći element:
PRILIKA DA RADIM ONO U ČEMU SAM NAJBOLJI 53
Četvrti element:
PRIZNANJE I POHVALA 73
Peti element:
NEKOM NA POSLU JE STALO DO MENE
KAO DO OSOBE 89
Šesti element:
NEKO NA POSLU PODRŽAVA MOJ RAZVOJ –
MENTORSTVO 105
Sedmi element:
MOJE MIŠLJENJE SE UVAŽAVA 121
Osmi element:
VEZA SA MISIJOM KOMPANIJE 141
Deveti element:
SARADNICI POSVEĆENI KVALITETNOM
OBAVLJANJU POSLA 159
Deseti element:
RADIM SA JEDNIM OD MOJIH
NAJBOLJIH PRIJATELJA 173
Jedanaesti element:
RAZGOVOR O NAPRETKU 191
Dvanaesti element:
PRILIKA ZA UČENJE I NAPREDAK 209
Element za sebe:
PROBLEM SA PLATOM 227
Šta sjajnim menadžerima treba 243
Poslednja beleška:
SUŠTINA SJAJNOG UPRAVLJANJA 247
Beleške 255
Zahvaljujemo se 292
O autorima 297

“Kikiriki” je, pomalo čudno, bio nadimak jednog sindikalnog veterana koji je radio na doku za utovar.  Bio je ogroman čovek, pod šiltom bezbol kape Big dogza (Big Dogs) i u plavoj duks majici, koji je, donekle, ličio na nekadašnjeg NBA napadača Karla Malouna.
Njegov upravnik, Lu, pitao ga je hoće li da odgovori na anketu kompanije o  zadovoljstvu zaposlenih. “Ma, zaboravi”, rekao je. Nije, zapravo, voleo tu naraslu  kompaniju, i nije hteo da se uključi u bilo šta što bi moglo da poboljša njenu situaciju.
“Neće te pitati ništa o kompaniji”, rekao mu je upravnik. “Pitaće te o onom što radiš ovde. Pitaće te o meni i o našem timu. Jel’ bi mi učinio to?”
“To je druga stvar”, Kikiriki je popustio. Mnogo toga dobrog je mogao da ispriča o svom menadžeru, svom timu i radu na doku. I rekao je mu je: “Za tebe ću to uraditi.”
Nakon nekoliko minuta, tokom kojih mu je anketar postavio par pitanja, Kikiriki se opustio i iz njega je krenula bujica priča o njegovom menadžeru i svemu dobrom što je doneo sa sobom. Kad je jednom Kikiriki krenuo da priča o svom nadzorniku, nije prestajao.
“Lua zanima svačija situacija”, rekao je, “On razume. Može da kontroliše stvari.  Dok on nije došao nismo videli promene kakve se sada odigravaju. Sada je tu čovek koji će paziti na tebe. Možeš mu se obratiti ako imaš problem. Pomoći će ti da ga rešite zajedno.”
Svaki put kada je anketar postavio pitanje, Kikiriki je žurio da odgovori. Pričao je kako Lu sluša kad mu lučki radnici saopštavaju ideje, hvali ih ako dobro rade, efikasno organizuje ili pažljivo doteruje odgovarajuću opremu, poveze  nekog kad ga kola ostave na cedilu, ili daje savete vezane za privatni život radnika.
“Dobar nadzornik”, nastavio je lučki radnik, “nije samo neko ko dolazi na posao da ti naređuje šta da radiš, već neko ko radi s ljudima. Nije sve u ovlašćenjima i kontrolisanju ili kažnjavanju kad pogrešiš. Moraš imati nekog ko obraća pažnju na tebe, brine o onom šta se dešava , kome je stalo da ti pomogne da se izvučeš ako imaš problem i ko će te pitati: “Mogu li ti pomoći?”. Volimo kad su takvi ljudi uz i pored nas. Videli smo mnoge koji dođu i odu. Lu je najbolji do sada. On je doneo promenu. Veliku promenu.”
I, ispostavilo se da je Kikiriki imao baš mudar uvid u to šta čini sjajnog menadžera, uvid koji se podudarao sa rezultatima  iz najveće svetske baze podataka  koja sadrži podatke i stavove  zaposlenih o uslovima rada, kao i podatke o poslovnom učinku njihovih kompanija. Ti rezultati pokazuju da su u vođenju radnika menadžeri na najnižem nivou u firmi mnogo važniji od visoko kotiranih lidera. Vredni šefovi  koji pokazuju da im je stalo do zaposlenih , mogu da motivišu i  najsumnjičavije zaposlene. Uspešni menadžeri,nezavisno od toga kog nivoa bili, imaju bolje osnovne rezultate upravo zato što zaposlenima poboljšavaju život, što ga čine boljim.
Otkrivanje mehanizama pomoću kojih se angažovanje zaposlenih povećava i prelazi u profit zahteva  obimno istraživanje. Pre više od jedne decenije, organizacija Galup je obavila veliko istraživanje o načinima na koje kompanije upravljaju svojim zaposlenima i utvrdila da većina organizacija “ispaljuje ćorke”. Tipična kompanija bi sprovela izuzetno opsežno istraživanje o mišljenju zaposlenih, nadajući se da će negde među 100 do 200 odgovora  nabasati na ono što im je važno. Kada  bi dobili rezultate, oni su bili toliko nezgrapni za obradu da niko nije znao šta bi sa njima. Izvršni direktori su pretpostavljali da postoji opšti nivo “zadovoljstva” koji se u većoj meri odnosi na celu kompaniju, i da se njima, “seniorskom timu”, može pripisati zasluga za osećanje zaposlenih o kompaniji. Sve ove pretpostavke bile su pogrešne.
Galup je okupio svoje stručnjake, da prouče milion anketa u bazi podataka koje su sprovedene među zaposlenima – stotine pitanja postavljanih tokom prethodne decenije i svaku varijablu u vezi sa učinkom neke poslovne jedinice koju su kompanije dostavile zajedno sa radnim mestom anketiranih. Ovi podaci su se analizirali da bi se otkrilo koja su pitanja iz ankete – a samim tim i koji aspekti rada – na najbolji način objašnjavala produktivnu motivaciju radnika na nekom radnom mestu. Na kraju se došlo do dvanaest elemenata vezanih za radno angažovanje koji čine srž nepisanog socijalnog ugovora između zaposlenog i poslodavca. Kroz njihove odgovore na dvanaest najvažnijih pitanja o onome što su svaki dan radili, a što je uticalo na učinak, milion radnika je reklo: “Ako ovo uradite za nas, mi ćemo sigurno uraditi ono što kompanija traži od nas.”
Dvanaest elemenata sjajnog upravljanja koji su se iskristalisali nakon istraživanja jesu:

1. Znam šta se od mene očekuje na poslu.
2. Imam sredstva za rad (materijal i opremu) potrebna da valjano obavljam svoj posao.
3. Na poslu sam u prilici da svaki dan radim najbolje što mogu.
4. Tokom prošle nedelje sam dobio priznanje ili sam bio pohvaljen za dobro obavljen posao.
5. Moj pretpostavljeni, ili neko na poslu, jeste neko kome je stalo do mene kao do osobe.
6. Neko na poslu podržava moj razvoj.
7. Na poslu se moje mišljenje uvažava.
8. Misija ili svrha moje kompanije utiče na to da mislim da je moj posao važan.
9. Moji saradnici i zaposleni u mom okruženju su posvećeni valjanom obavljanju posla.
10. Imam najboljeg prijatelja na poslu.
11. Tokom poslednjih šest meseci neko na poslu je sa mnom razgovarao o mom napretku.
12. Tokom prošle godine imao sam priliku da učim i da napredujem.

Svaka od ovih izjava otkriva nam istinu o ljudskoj prirodi na radnom mestu. Odnosi između svakog od ovih elementa i boljeg učinka, ne samo da nam iscrtavaju mapu izuzetnog upravljanja zaposlenima, već nam otkrivaju i fascinantan uvid kako ljudski um, koji su oblikovale hiljade godina sakupljanja hrane, lova, i bliske saradnje sa saplemenicima, reaguje na relativno novi, veštački svet ograđenih radnih stolova, vremenskih okvira za projekte, korporativne nedorečenosti i stalne promene među članovima radne grupe. Niti su ljudi stvoreni da se uklapaju u korporativne strategije  niti su evolucijom došli do tog nivoa. Umesto da se sa ovim činjenicama bore, većina uspešnih menadžera bavi se usmeravanjem potencijala, virtuoznosti i duha svojih ljudi, čak i ako to ponekad neizbežno dovodi do oštećenja na njihovim sjajnim menadžerskim oklopima
Dvanaest osnovnih principa uspešnog upravljanja zasposlenima su počela uspešno da se primenjuju od 1999. godine, posle objavljivanja knjige Prvo prekrši  sva pravila. Veliki deo uspeha ove knjige proizilazio je iz činjenice da je ona negirala preovlađujuće ideje tako što je pomagala izvršnim direktorima da bolje razumeju ono što je Kikiriki već znao, na primer, zašto će on za Lua uraditi nešto što ne bi uradio za glavnog izvršnog direktora kompanije. “Lideri na  ‘rasnim pastuvima’ … jesu bitni. Ali sjajni menadžeri na srednjem i nižem nivou su osnova velikih organizacija”, napisao je Tom Piters razmatrajući rezultate anketa. “Sjajni menadžeri predstavljaju vezivno tkivo organizacije. Oni stvaraju i održavaju mnoštvo ljudi koji daju moć kompanijama sa visokim učinkom.” Peters 2001. Mart, Leadership is confusing as hell, elektronska verzija. Fast Company, 44, 124-41.
Mnogi izvršni direktori se muče da formulišu strategiju koja bi preko zaposlenih povećala profit. Često posegnu za jednostavnom računicom: manje zaposlenih = manji troškovi, a da nisu razmislili o širokom spektru mogućnosti povećanja produktivnosti svakog zaposlenog:  “Ne mislim da dovoljno investitora postavlja važno pitanje: Mogu li kompanije biti još uspešnije tako što će se usredotočiti na optimizaciju doprinosa svakog zaposlenog, a ne da samo traže načine za smanjenje troškova njihovog zapošljavanja?”, napisao je jedan kolumnista za Vol Strit Džornal. “Verovatno mi, investitori, moramo bolje da razumemo kako se postupa sa ljudima koji čiste naše hotelske sobe, kuvaju naša jela i “dele naše karte”, umesto da jednostavno tražimo načine da dodatno skrešemo troškove. Motivacija zaposlenih, iako teško merljiva, trebalo bi da bude deo analize investicije.” Kent, S, 6. 9. 2005. Manager’s journal: Happy workers are the best workers, The Wall Street Journal, A20
Motivacija zaposlenih se meri, a njen uticaj na profitabilnost se stalno analizira na osnovu Galupove dokumentacije. Luovi i Kikirikijevi odgovori na dvanaest navedenih stavova jesu samo dva od do sada obrađenih 10 miliona kompleta odgovora u digitalnoj riznici. 12 Elemenata se danas upoređuju na 41 jeziku u 114 zemalja, u preduzećima, čija raznovrsnost varira od elektrodistribucija, prodavnica na malo, restorana, hotela, bolnica, fabrika za proizvodnju hartije, vladinih agencija, banaka i desetina drugih. Svaki put kada Galup sprovodi detaljan popis mišljenja zaposlenih u okviru nekog preduzeća, on takođe zahteva sve moguće podatke u vezi sa rezultatima kompanije: ispitivanja o utiscima klijenata, otkaze, nesreće na poslu, produktivnost, broj dana provedenih na bolovanju, inovativnost, prodaju i profitabilnost. Kada se zajedno sagledaju i analiziraju, 12 elemenata i poslovna metrika ukazuju na to koliko na zdravlje kompanije utiče angažovanje njenih zaposlenih.
‘ Merenje učinka kompanije polazi od najosnovnijeg čina – dolaska na posao. Angažovani zaposleni u proseku 27 posto manje izostaju sa posla od onih koji su nedovoljno posvećeni. U tipičnoj kompaniji od 10.000 zaposlenih, neizvršavanje posla zbog neangažovanosti košta firmu oko 5.000 izgubljenih radnih dana godišnje, što, pretvoreno u novac iznosi 600.000 dolara u platama kada se posao ne obavi Ove brojke su zasnovane na Gallup-ovoj metaanalizi iz dokumentacije 12 elemenata i odgovarajućim podacima o izostancima koje su podnele sve firme-klijenti. Menadžeri koji su zadržali visok nivo angažovanosti i posvećenosti u svojim timovima uštedeli su svojim kompanijama troškove prouzrokovane onim što se ponekad eufemistički zove “dani mentalnog zdravlja”.
Ljudi iz različitih razloga odlaze iz kompanija. Kada neki od njih, na primer, žele da se vrate na fakultet, ili im je supružnik dobio posao van grada, to nije posledica kvaliteta radnog života. Čak i zaposleni kojima se savršeno upravlja ne planiraju da zauvek ostanu u istoj kompaniji. Ali, napuštanje kompanije je često i te kako u vezi sa zadovoljstvom i ispunjenošću poslom. U slobodnom tržištu, odlazak iz firme je karta na koju igra zaposleni kada ga ne angažuju u dovoljnoj meru i to skupo košta kompaniju. Neretko, na primer, neki lanci trgovina na malo godišnje imaju fluktuaciju radne snage i do 100%. Izvršni direktori u takvim preduzećima često posmatraju dolaske, odlaske i stalnu obuku novozaposlenih kao neizbežan trošak zapošljavanja malo plaćenih mladih ljudi čiji se život još nije ustalio. Pa ipak, uočeni su  prikriveni troškovi lošeg upravljanja: poslovne jedinice sa visokim stepenom nedovoljno uposlenih radnika imaju za 31 posto više zaposlenih koji odlaze od onih čija se kritična masa sastoji od angažovanih saradnika Galupovi naučnici poredili su gornje četvrtine jedinica u preduzećima sa donjim četvrtinama jedinica. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E.A. & Asplund, J. V. (2006) Q12 metaanaliza., Omaha, NE: The Gallup Organization
Kada vide kako se vrte pokretna vrata u drugim preduzećima, lideri kompanija sa manjom fluktuacijom radne snage često odahnu sa olakšanjem, ne shvatajući da je, iako su promene zaposlenih i davanje otkaza ređi, uticaj angažovanja još i veći. Unutar ovih stabilnijih organizacija, poslovne jedinice sa mnogo neangažovanih radnika imaju i do 51 posto veću fluktuaciju nego one sa mnogo angažovanih zaposlenih Ibid.
Štaviše, trošak gubljenja jedne osobe često je veći u preduzećima sa manjom fluktuacijom. Dok je trošak zapošljavanja zamene radnika na prvoj liniji 25 do 80 posto, dotle zamena inženjera, visokospecijalizovanog prodavca, medicinske sestre ili drugih specijalista varira od 75 do 400 posto njihove godišnje zarade Uz naše rezultate istraživanja i posmatranje fluktuacija organizacija sa kojima smo radili, napravili smo pregled literature o procenama troškova fluktuacije, kao i studiju koju je objavila American Management Association, The Department of Labor, Corporate Executive Board, Aetna, Nobscot Corporation and the Jack Phillips Center for Research.
Jedna od žalosnih činjenica jeste da neki zaposleni kradu. Prodavci na malo to zovu “skupljanje”, što je neopravdano simpatičan termin za očiglednu krađu. Krađa ima ozbiljno štetan efekat na profitabilnost, jer kompanija mora da proda pet, deset ili više istih proizvoda samo da bi pokrila troškove jednog ukradenog. Bilo bi lepo kada bi svi roditelji na svoju decu uticali tako što bi im objasnili šta je dobro a šta loše i tako sprečili svoju decu da kradu kada odrastu. Ovako, neki zaposleni su podložni iskušenju, a to iskušenje se uvećava sa osećanjem odvajanja od tima. Radne grupe sa neobično visokim brojem neangažovanih radnika izgube 51 posto više inventara zbog “skupljanja” nego one sa drugog kraja spektra Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E.A. & Asplund, J. V. (2006) Q12 metaanaliza., Omaha, NE: The Gallup Organization
Život na poslu zna biti rizičan. Radnike u elektrodistribuciji može ubiti struja. Radnicima koji na dokovima rade na utovaru, viljuškar može da smrvi prste na nogama. Medicinske sestre rizikuju da se ubodu  iglom zaraženom bolešću koja se prenosi krvlju. U praksi, nikakvo zaštitno staklo, ni čizme sa ojačanjem od čelika na prstima, ni gumene rukavice ni šlemovi ne mogu zameniti stalni oprez i dobar timski rad, a oni nestaju kada zaposleni ne mare mnogo za posao. Šansa da se neangažovani radnik ozledi je znatno veća nego u slučaju njegovog angažovanog kolege. Radne grupe čije je angažovanje  na donjoj četvrtini Galupove baze podataka, u proseku dožive 62 posto više nezgoda od onih u gornjoj četvrtini Ibid.
Najočiglednija veza između stepena angažovanosti zaposlenog i načina obavljanja posla jeste služba za rad s klijentima. Svako ko je bio žrtva osionog stjuarda, nezadovoljog konobara ili aljkavog radnika kablovske televizije svestan je kako se iskustvo klijenta ne može odvojiti od radnog iskustva onih koji ga uslužuju. Svako ko je imao sreće da ga usluži radnik pun entuzijazma zna kako i najbombastičnije izjave u reklamama mogu da postanu stvarnost. Iako je mnogo toga što čini iskustvo klijenta van kontrole zaposlenog koji ga uslužuje, veće angažovanje i uključenost zaposlenih dovodi do 12 posto boljih rezultata kada se vrši anketa o zadovoljstvu klijenata.9 Ibid.
Nikakve  odluke, zahtevi ili podsticaj ne mogu da upravljaju snagom dubokog emotivnog predavanja nekom timu.
Ovi raznorazni efekti kombinuju se da bi usredsređen i vredan tim ostvario značajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Kada se baza podataka od skoro milion timova sortira po stepenu angažovanosti od najveće do najmanje i zatim podeli na dva dela, timovi u gornjoj polovini imaju dva puta više šanse da budu uspešni od onih iz donje polovine. Kada se timovi podele na četiri grupe jednake veličine, timovi u gornjoj četvrtini imaju tri puta više šanse od onih iz najdonje, i u proseku imaju 18 posto veću produktivnost i 12 posto veću profitabilnost. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E.A. & Asplund, J. V. (2006) Q12 metaanaliza., Omaha, NE: The Gallup Organization
Ista pravilnost koja se pojavljuje na individualnom nivou i nivou radne grupe pojavljuje se kada čitava kompanija ostvari visoku angažovanost. Među kompanijama iz baze podataka koje se kotiraju na berzi, angažovanije kompanije su nadigrale konkurenciju u zaradi po deonici za 18 posto i, tokom vremena, napredovale su brže od  konkurenata koji nisu bili toliko angažovani.11 Gallup-ovi naučnici su na osnovu svoje baze podataka sačinili opsežnu studiju o trendovima kretanja zarada po deonici u organizacijama. Oni su sakupili odgovore na pitanja o 12 elemenata, zaradama po deonici i podatke o 36 konkurentskih organizacija. Ispitano je 565.185 zaposlenih a dobijeni su i podaci o zaradi po deonici od 263 konkurenta (7,3 po organizaciji). Istraživači su za kompanije za koje su i sprovedena istraživanja o angažmanu i koje se kotiraju na berzi, uporedili nivoe angažovanosti (u proseku je dobijeno 83% odgovora).Osamnaest organizacija gornje četvrtine imalo je u proseku četiri aktivno angažovana zaposlena na jednog aktivno neangažovanog (ovaj odnos se udvostručio od 2001. god. do 2004. god.). Njihova srednja zarada po deonici  bila je 2,4% veća od konkurencije 2001- 2003. god.) i povećala se na 18% u odnosu na konkurenciju tokom 2004-2005. god. Organizacije ispod proseka su u proseku imali jednog angažovano- zaposlenog na svakog aktivno neangažovanog. Njihova prosečna zarada po deonici bila je 2,9% manja od konkurencije tokom perioda 2001-2003. god. a povećala se na 3,1% u odnosu na konkurenciju tokom perioda 2004-2005. god. (Kompanije u grupi angažovanosti ispod proseka takođe su radile na tome da poboljšaju angažovanost). Trend rasta (vezan za konkurenciju) za organizacije sa angažovanjem iz gornje četvrtine bio je 2,6 puta veći od organizacija ispod proseka.
U kompanijama, za koje se smatra da imaju bolja radna mesta, milioni malih aktivnosti, statistički nebitnih, ako ih gledamo odvojeno, davali su bolje rezultate kada su ih ocenjivali klijenti, izostanci su smanjeni, bilo je manje nezgoda, produktivnost se povećala kao i inovativnost, što je dovelo do profitabilnijeg preduzeća. U suprotnoj grupi sa manje angažovanim kompanijama, menadžersko zanemarivanje problema od zajedničkih interesa je oslabilo duh tima i odnelo značajni deo profitabilnosti.
Posvećenost radnika je jedan od najvažnijih razloga uspeha kompanija. U zavisnosti od okolnosti u kojima se kompanija nalazi svakako da elementi kao što je lansiranje nekog fantastičnog novog proizvoda, nalaženje novih metoda proizvodnje, efikasno upravljanje rizicima, usavršavanje modela rada, i mnoge druge varijabile, prilično udaljene od strategije upravljanja zaposlenima, mogu imati dramatične efekte na uspeh posla.
Ali dokazi jasno ukazuju da je stvaranje i održavanje visokog angažovanja zaposlenih (kao jedne od malobrojnih odrednica profitabilnosti koja je u velikoj meri u okviru kontrole kompanije) jedan od najvažnijih imperativa za stvaranje uspešne organizacije. To donosi visoke standarde, koji ne mogu da se ostvare kroz neki drugi kanal. Zbog finansijskih posledica koje donosi posvećenost radnika, nijedan izvršni direktor ne može u potpunosti da odbaci svoju fiducijarnu odgovornost prema deoničarima ukoliko ih ignoriše. Bez obzira na ovlašćenja koja ima u okviru svoje funkcije i lične kapacitete, nijedan menadžer ne ispunjava u potpunosti svoje obaveze ako ne obraća punu pažnju na angažovanje svog tima.
Svako poglavlje koje sledi detaljno opisuje jedan od 12 elemenata i svaki element prikazan je kroz priču o menadžeru, koja nam na najbolji način daje uvid u situaciju. Objašnjenja se ne izvlače samo iz desetostruko povećanog broja podataka od objavljivanja knjige Prvo prekršite sva pravila, već i iz mnoštva pregleda moždanih funkcija, genetike, psihologije, teorije o bihevioralnoj igri i ostalih naučnih disciplina. Kada se kombinuju, ova otkrića ukazuju na to da sjajno upravljanje nije neki bezobličan koncept koji je “teško izmeriti”. Dati podaci pružaju jasan uvid u ono što je najvažnije za inspiraciju ljudi da urade ono što kompanija od njih traži.
Menadžeri koji su opisani u ovoj knjizi, odabrani su među hiljadama drugih čije su nivoe angažmana oko zaposlenih pregledali pisci knjige, a potom su ih podvrgli rigoroznoj proveri. Pa ipak, dok svaki angažman ponaosob ukazuje na uspeh nekog od elemenata, ni jedan od njih nije primer iz udžbenika na osnovu koga bi se saznalo kako da se priđe nekom problemu. Ne postoje unapred spremljeni odgovori na složena pitanja organizovanja timova. Svaki iziskuje procenu menadžera, njegove jedinstvene talente i snagu, i njegovu odlučnost da se problemi prevaziđu.
Čitaoci ove knjige ne bi trebalo da pretpostave da su kompanije, koje predstavljaju menadžeri u ovoj knjizi, idealno angažovane. Neke su blizu. Neke nisu. Gotovo sve velike kompanije imaju barem nekoliko sjajnih menadžera koje bi trebalo izdvojiti. Dvanaest menadžera čije su priče ispričane u knjizi jesu predstavnici grupe ljudi koju možemo zvati sjajni mendažeri. Ljudi čije smo profile dali u ovoj knjizi nisu Panteon dostignuća, niti su dvanaest apsolutno najboljih menadžera, otkačenjaci iz menadžerske prirode, kakve nikada nećete stresti u sopstvenoj kompaniji. Oni su pre, blagi, ali odlučni tipovi koje ćete često sresti u sjajnoj firmi, a veoma retko u lošoj. Oni su menadžeri kao što je Lu, koji poboljšavaju život radnika kao što je Kikiriki, i menjaju kurs svojih kompanija u tom procesu.

Reviews

There are no reviews yet.

Be the first to review “12 ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA”

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*