Laička i zdravorazumska pretpostavka jeste da mladi ljudi predstavljaju tabulu rasu u trenutku zapošljavanja i/ili prvog promovisanja, te da se radom i uticajem mogu brzo oblikovati u pravcu koji je željen od strane kompanije. Narodna mudrost „teško je starog psa naučiti novim trikovima“ isto tako zdravorazumski ukazuje na grupu mlađih zaposlenih kao bolje kandidate za „oblikovanje po meri kompanije“.

Na osnovu iskustva u okviru Adizes Leadership Programa i četrdeset menadžera čije su izlazne evaluacije do sada urađene gorenavedena pretpostavka može se staviti pod lupu.

Program jeste dvogodišnji razvoj menadžera, jer bez vlastitog razvoja gubimo sposobnost da razvijamo druge iako imamo prilike. Kao što se zaposleni guraju u pravcu poželjnog ponašanja u kompanijama, tako se učesnici kontinuirano izlažu argumentima, alatima i primerima postavke uzajamnog poverenja i poštovanja koje praktikuje Adizes SEE. Oblikovanje u okviru Programa znači podrška razvoju potencijala koji postoje u oblastima u kojima je učesnik dovoljno dobar da može postati izvrstan, te promocija modela uzajamnog poštovanja i poverenja. Zahvaljujući uzlazno-izlaznim testiranjima moguće je argumentovano sagledavati rezultate procesa razvoja i postignuća ciljeva koje su učesnici postavili pri upisu Adizes Leadership Programa. Imajući u vidu nameru da se u okviru jedne generacije polaznika povežu nespojivi, osim različitosti u obrazovanju, poreklu, delatnostima, učesnici su različiti i po godinama života i iskustva.

Analizirajući akumulirane izlazne testove i intervjue dolazim do zanimljivog zaključka – da je promena u smislu vrednosnih stavova i poslovne orijentacije u aposlutnim iskazima manja kod mlađih učesnika. Frapantno, ali razvoj je primetniji kod učesnika sa 6 do 10 godina menadžerskog iskustva nego kod onih koji ga imaju godinu, dve i koji predstavljaju čist list papira. Dakle, suprotno očekivanju, ali nakon desetine intervjua mislim ipak logično.

Svi mlađi učesnici pokazuju u ulaznim testovima radikalnije stavove, vrlo isključiv doživljaj poslovnog okruženja i života uopšte. Iako u prednosti po pitanju malog taloga iskustva, ono što su vrednosna ograničenja mnogo su izraženija jer apriori blokiraju i mogućnosti probanja. Za ovu grupu zaposlenih život je brz, potraga za iskustvima stalna, želja za uspehom izražena i trijaža koncepata, alata se radi lakonski na osnovu vrednosnih premisa koje su radikalne. DA-NE, MOŽE-NE MOŽE… malo čemu se daje prilika ako otpadne na prvi pogled, a napominjem pogled je kroz isključive vrednosne naočare. Sve ovo utiče da se razvoj sporije dešava, iako se veštine mogu naučiti vrlo brzo (mlad utreniran mozak ), ali cilj nije znati pecati već napraviti pecaljku i naučiti druge da pecaju.

Naravno da razvoj postoji i kod njih i lično sam posebno ponosna na neke od tih mladih ljudi kao najbolji deo Adizes Leadership Programa. Njihov razvoj, ako stojite na vrhu piramide, i ne izgleda fascinantan, ali za njihovu budućnost, a i budućnost kompanija u kojima će raditi možda je ključan. Ako uvedemo analizu korisnosti i merimo korisnost ove promene na tim mladim ljudima na dugoročni razvoj kompanija, rezultati su zavidni.

Kao ilustraciju tog mogućeg razvoja navodim mladog učesnika Programa starog 29 godina za koga su dve godine zajedničkog rada bile istovremeno i prve dve menadžerske godine. Na početku kao njegov cilj usaglasili smo razvoj menadžerskih veština i povećanje sposobnosti vođenja ljudi. Za ovu priliku izdvajam samo ulazno izlazne testove njegovog vrednosnog sistema korišćenjem alata Spiralne dinamike. Ovlaš pogled na sliku 1 pokazuje radikalni pogled na život – crno-beli svet u kojem se mladi čovek kreće bez mnogo promišljanja i pravolinijski. Početno stanje jeste da je reč o izuzetno ambicioznoj osobi (oranž) agresivnog i dominantnog stila ponašanja (crveno), sa čak odbojnošću prema drugim ljudima i ideji deljenja i istinskog timskog rada (odbijanje zelenog). Sve ovo prisutno u mladom čoveku izuzetne inteligencije, odlično obrazovanom, elokventnom i sa vrlo izraženim socijalnim veštinama. U smislu željenog cilja potrebna je bila promena ka „omekšavanju“ pristupa i smanjivanju agresivne crte, iskreno razumevanje drugih bez zahteva slaganja, uz razvoj empatičnijeg pristupa. Izlazni test pokazuje prvo relativizaciju kao posledica iskustva i izloženosti drugačijim stavovima kolega sa klase. A zatim i promene u vrednosnim stavovima po pitanju prihvatanja drugih (potpuno odbijanje se menja u razumevanju tuđih stavova u zelenom) i dominantnom i sebičnom promišljanju (ublažavanje crvene linije)

                                      Slika 1                                               (klik na sliku)                                Slika 2

Svakako da možemo diskutovati o slici 2 koja ne predstavlja sliku vašeg najpoželjnijeg menadžera, ali pričamo priču o mladom čoveku koji je krenuo od slike 1, a pred kojim je još 10 godina ličnog razvoja na putu ka top menadžerskoj poziciji za koju ima preduslove.

Za iskusne menadžere i direktore pouka da je pogrešno dignuti ruke od mladih menadžera i lamentirati nad njihovom nestalnošću i konfliktnosti. Potrebno je razumevanje da njihovo ultra brzo usvajanje alata i veština, koje može biti praćeno i isto tako brzom promocijom kroz redove kompanije nije praćeno simultanim razvojem. Za ovakve menadžere potrebno je mnogo više vremena i brige da se zaista razviju. Njihov razvoj mora biti pažljivo i brižno nadgledan, podržan u smislu mentorstva pre svega. Iako se čini da mogu odmah da lete, taj let treba biti podržavan i asistiran duže vremena – i vidljivo i nevidljivo.

Da se vratimo na pitanje starih pasa i novih trikova i razmotrimo rezultate Programa kod učesnika koji imaju 35 do 40 godina i više od 6 godina menadžerskog staža pri upisu. Naime, iskazan je značajan razvoj i postignuće cilja u više od 90% slučajeva. Promene su velike i pozitivne, ali treba imati na umu prisutni voljni momenat kod ovih polaznika. Usled značajnog životnog iskustva postoji izražen moralno-voljni momenat želje za promenom i razvojem, što sigurno utiče na odlične rezultate. Zato ne treba generalizovati ove ishode na sve zaposlene istih godina i iskustva. Potreban je predkorak da bismo mogli očekivati ovako dobre rezultate, a to je generisanje motivacije kod ovih menadžera da pristupe afirmativno promenama i potencijalnom ličnom i kompanijskom razvoju.

Rad u okviru Programa pruža učesnicima postizanje individualnih ciljeva, ali i mogućnost da doprinesu ovakvim generalnim promišljanjima koja mogu biti od koristi kompanijama uopšte.

I jedan i drugi put u radu sa menadžerima, mladim ili iskusnijim, opet nas vraća na osnovni posao – razvoj ljudi.

Detaljnije informacije o Adizes SEE Leadership Programu pogledajte ovde

 

Irena Bulat, direktorka Adizes SEE Leadership Programa
irena.bulat@asee.biz

Toplo preporučujemo seminare:

 

 Adizes  Leadership  Program

O tome kako biti bolji, ono  što danas zovemo  lider, kako voditi organizacije i organizacione  jedinice da budu uspešne i kratkoročno i  dugoročno, na sistematičan i organizovan način možete  saznati od 22. februara 2018. kao učesnik  X  generacije Adizes Leadership Programa.

Više  informacija o desetoj  generaciji Adizes Leadership  Programa, koja  počinje sa radom u februaru 2018. možete dobiti  na:
irena.bulat@adizes.rs

 Preuzmite Adizes Leadership Program za X generaciju