Da kojim slučajem nisam ovaj koji jesam, i da naivnim očima posmatram sa strane osobu koja je bila povod za ovaj tekst, verovatno bih zaključio da je to samo jedan od standardno snalažljivih ljudi koji su sticajem okolnosti bili u pravom trenutku na pravom mestu, povukli nekoliko dobrih poteza, ulovili svoju šansu i napravili ozbiljan poslovni iskorak. Ipak, sticajem srećnih okolnosti u ovu priču sam duboko infiltriran od pre nekoliko godina i to me dovelo u poziciju da prateći iznutra steknem malo bolji uvid o tome koliko je pametnih poteza trebalo da bi se od zanatske radionice iz 2013. god. stigne do firme sa 50tak zaposlenih i prometa od blizu 5 miliona evra. U februaru 2020. uradio sam dijagnozu ove kompanije, konstatovao rani Go-Go i postao vođa projekta organizacione transformacije koji je dogovoren sa Gospodinom M.

Isti gospodin, inače inženjer, nije imao prevelikog menadžerskog iskustva nego je svoj dotadašnji uspeh zasnivao na vrednom radu, kvalitetnom odnosu prema zaposlenima i, kao i svaki samonikli osnivač, neverovatnoj intuiciji. Voleo bih reći da sam radeći sa njim ja bio taj koji je gurao priču napred i povlačio ključne poteze ali bi to bila velika neistina. Posao mojih kolega i moj u svakom trenutku bio je odrađen posvećeno i profesionalno, no moram priznat u radu sa nama ali i u paralelnim aktivnostima Gospodin M je uvek bio korak ispred.

Pokušaću da u kratkim crtama objasnim sled ključnih događaja i njegovih poteza  u periodu tokom protekle dve godine kako bi dočarao njegovo razumevanje, praktičnu primenu a zatim i neopisivu lakoću balansiranja podsistemima kompanije.

Tog februara godine 2020.-te, obojenog strepnjom usled širenja korona virusa u svetu, u kompaniji nisu baš cvetale ruže. Naime, njihovi proizvodi su se itekako tražili ali su isporuke za pojedine  kasnile  više nedelja. Ovo je bitno ugrožavalo odnose sa distributerima koji su i inače gajili nezadovoljstvo zbog slabe zarade i nesređenih odnosa. Neki od kupaca imali su žestoka kašnjenja u plaćanju i situacija je i pored korektnog i traženog proizvoda bila nategnuta. Pored svega Gospodin M uspeo je da sa nekolicinom svojih ključnih ljudi odvoji vreme za rad na Synergetskoj dijagnozi. Dalje tokom projekta  njegova posvećenost  aktivnostima na našem projektu nije bila upitna, kada i kako smo se dogovorili tako je i bilo. U vreme prvog talasa korone iskorišćena je prilika da se nadoknade kašnjenja u isporuci, tržište je u njegovoj branši pretrpelo kratak zastoj što je uz trosmenski rad obezbedilo hvatanje koraka u isporuci. Ovome je pomoglo i to što je „sticajem okolnosti“ na lageru kompanije bilo dovoljno repromaterijala. Paralelno sa tim već započeti radovi na podizanju novog pogona bili su u punom jeku. To mi je bilo logično ali i malo zabrinjavajuće jer je projektovani kapacitet tog pogona bio značajno veći od trenutnih potreba . Ono što me u tom trenutku zbunilo je dodatni zahtev Gospodina M-a da  pored redovnog projekta organizacione transformacije zajedno uradimo neke stvari u vezi prodajnih politika i ugovora sa distributerima. Pomislio sam – kud sad i to, hoće li moći da se posvete i tome, da li je prerano da se troši energija organizacije i na razvoj prodaje kada jedva uspevaju da isporuče pristigle narudžbe. Uskoro se pokazalo da je ovo bio je pravovremen potez, novi pogon je vrlo brzo proradio, u tom trenutku već smo ojačali prodajni tim i pripremili prodajne politike te nove ugovore za distributere bazirane na prethodno kreiranoj kategorizaciji. Uhodavanjem novih ljudi te primenom pripremljenih prodajnih politika i ugovora proleća 2021. proizvodnja je ponovo dospela u klinč  sa dinamikom isporuke. U dogovoru sa  Gospodinom M-om pokrenuli smo projekat unapređenja procesa. Pažljivom analizom i mapiranjem procesa došlo se do očiglednog prostora za pomak u organizacijskom smislu. Implementacijom savremenih alata unapređenja procesa treća smena i rad nedeljom su vrlo brzo ukinuti iako su ranije bili uhodana praksa. Naravno, da ne bude zabune, obim posla je i dalje rastao.

 I tako tokom pune dve godine smenjivala se podrška ASEEa ne samo oko  strateškog plana, strukture, opisa radnih mesta i drugih organizacijskih stvari već i kod sva četiri ključna podsistema kroz obuku zaposlenih, unapređenja procesa, kreiranja ugovora, planiranja prodaje, sistema nagrađivanja itd.

Ipak, o ovome ne govorim sa željom da veličam dostignuća mojih kolega i mene nego sa namerom da ukažem na nešto što je iskonska, dubinska zrelost, okretnost, agilnost i proaktivnost nekih menadžerski neobrazovanih ljudi koji zahvaljujući svojoj intuiciju uspevaju da prevaziđu najveće izazove današnjeg poslovanja – korona kriza, pucanje lanca snabdevanja, poskupljenje sirovina, nedostatak kvalitetnog kadra…

Ponavljam, sve navedene i mnoge nenavedene poteze inicirao je mladi osnivač kompanije lično neznajući ni reči od ovoga što ću sada napisati:

Prema Adizes metodologiji svaka kompanija na svetu, bez obzira na broj zaposlenih, branšu, prihode i aktuelnu organizacionu strukturu može se posmatrati i procenjivati kroz razvijenost sopstvenih  podsistema. Dakle, podsistemi su uvek isti čime god da se bavite i ima ih četiri. U najkraćim crtama objašnjenje izgleda ovako:

  • Prvi podsistem je podsistem Klijenti, odeljenja ili radna mesta su obično, prodaja, marketing, customer care, PR… njihov je zadatak da grade odnose sa klijentima, prepoznaju i  zadovolje njihove potrebe.
  • Drugi podsistem su Transformacije, ovaj podsistem obuhvata mnoga odeljenja čiji je zadatak da izvrše proces u cilju zadovoljavanja potreba klijenata-nabavka, logistika, proizvodnja, održavanje…
  • Treći podsistem kompanije predstavljaju odeljenja ili pojedinci koja se na različite načine bave zaposlenima kompanije. Tu su obično poslovi HR administracije, ali i razvoja kadrova, karijernog vođenja i unapređenja zadovoljstva zaposlenih. Dakle, njima su fokus Ljudi.
  • Četvrti, poslednji ali ne i najmanje važan je podsistem Finansije. Neko mora da brine i o kompanijskim parama s tim što se briga može voditi fokusirano na tekuće računovodstveno poslovanje i izveštavanje ali i na upravljanje cash flow-om, investicijama, dugovanjima itd.

Kompanija je , kao što znamo uvek izložena spoljnjim i unutrašnjim promenama a po logici stvari podsistemi nisu u stanju da se ravnomerno prilagođavaju što često dovodi do usporavanja, stagnacije pa čak i pada. Ako znamo da je lanac jak koliko i njegova najslabija karika moramo zaključiti da je od vitalnog značaja za svaku kompaniju da što brže i veštije balansira razvojem svojih podsistema.

Zanimljivo mi je što postoje oni koji ovim podsistemima upravljaju intuitivno bez prethodnih znanja a još zanimljivije to da mnogi kojima su ova znanja već dugo dostupna ne preduzimaju prave poteze u pravom trenutku nego jednako izbegavaju da primene očigledne i već znane alate za dobrobit sebe i svojih zaposlenih. O njima ipak neki drugi put.

Pametnom dovoljno, razumevajući ovaj tekst i preduzimajući pravovremeno adekvatne intervencije u podsistemima možete svojoj kompaniji obezbediti kontinuiran rast.