Adizes Change Management
Adizes Change Management predstavlja metod uvođenja organizacionih promena razvijen na Adizes Institute, SAD, baziran na teoriji i praksi životnih ciklusa preduzeća. Top forma je željena faza u životnom ciklusu. A da li vaša organizacija raste ili stari? Odgovor je od suštinskog značaja da bi se odredile aktivnosti neophodne da se dosegne Top forma. Da li postoji potreba za brzim ali i kontrolisanim rastom? Ili možda podmlađivanje da bi se prekinulo sa rigidnim procedurama i procesima? Svaka faza ima svoje specifične ali i predvidljive izazove i probleme. Životni ciklus zapravo pravi prepoznatljiv i predvidljiv model. Kako se organizacijom upravlja je od kritičnog značaja za kretanje ka uspehu ili za srljanje u propast. Mi pomažemo organizacijama da postignu bolje rezultate i krenu ka Top formi. Tri su ključne razlike organizacione terapije u odnosu na klasičan organizacioni konsalting.
Prva je da mi smatramo da se sva organizaciona rešenja i sve organizacione promene moraju posmatrati u kontekstu stadijuma u životnom ciklusu. Pojednostavljeno rečeno, različiti ciljevi, različit stepen decentralizacije, različit sistem nagrađivanja… će predstavljati organizacionu promenu u organizaciji koja prelazi sa preduzetništva na profesionalni menadžment od promena koje su neophodne u birokratizovanoj kompaniji. Tačno definisanje stadijuma u životnom ciklusu, tačna dijagnoza, predstavlja neophodan korak u organizacionoj terapiji.
Druga razlika je u načinu sprovođenja organizacione terapije. Polazimo od toga da ne postoje gotovi recepti, postoje samo principi koji se u saradnji sa iskustvom pretvaraju u uspeh. Naši konsultanti dolaze do rešenja aktivno radeći sa ljudima iz kompanija obezbeđujući tako veliku verovatnoću sprovođenja predloga. Naš cilj nije da izmislimo promene, već da ih učinimo mogućim i da ih zajedno sa klijentom sprovedemo. Ovo zahteva da se u rad uključe ne samo oni koji imaju ovlašćenja, već i oni na koja će se organizaciona rešenja odnositi.
Adizes Southeast Europe preko dvadeset godina savetuje i leči organizacije na prostorima jugoistočne Evrope ali i znatno šire. Svi naši konsultanti imaju dugogodišnje praktično iskustvo iz kompanija u kojima su radili kao menadžeri. Pored toga, četrdesetogodišnje iskustvo Adižes Instituta, stalno stručno usavršavanje naših ljudi i primena različitih menadžment koncepata daje odličnu osnovu za rešavanje problema organizacije.
Tipičan program baziran na Adižes metodu traje od šest meseci do godinu dana, što zavisi od veličine i složenosti preduzeća. Međutim, kada dosegnu jedan nivo razvoja, pomoć im je potrebna za sledeći razvojni korak. Veliki broj klijenata se pojavljuje iz godine u godinu, vraća se i savladava sve složenije izazove. Ponosni smo da uspešna saradnja, sa različitim intenzitetom, u nekim slučajevima traje i preko deset godina.
Treća razlika pretpostavlja usklađivanje svih faza tako da se rezultati iz dijagnoze koriste u timskom rešavanju problema kao i u misiji. Rezultati iz dijagnoze i misije predstavljaju osnovu za strukturu. Misija i struktura predstavljaju osnovu sistema odgovornosti dok sve prethodne faze daju ulaze za sistem nagrađivanja. Ta povezanost čini osnovu za kreiranje uspešnih rešenja kao i za stalnu proveru i sprovođenje.
Sve to zajedno kao rezultat čini da nemamo situaciju gde jedna osoba nikad ne spava,već da barem petnaest ljudi spava po jedan sat manje!
Karakteristike rasta i starenja organizacija
| Rast | Starenje |
|---|---|
| Lični uspeh dolazi kroz preuzimanje rizika | Lični uspeh dolazi kroz izbegavanje rizika |
| Problem = šansa | Šansa = problem |
| Prodaja i marketing imaju moć | Finansije i administracija imaju moć |
| Funkcija je važnija od forme | Forma je važnija od funkcije |
| Fokus je na zašto i šta | Fokus je na kako i ko |
| Previše fleksibilnosti, premalo kontrole | Previše kontrole, premalo fleksibilnosti |
| Sve je dozvoljeno sem onog što je izričito zabranjeno | Sve je zabranjeno sem onog što izričito nije dozvoljeno |
| Menadžment kontroliše sistem | Sistem kontroliše menadžment |
| Očekivanja su veća od rezultata | Očekivanja su jednaka rezultatima |
| Problemi sa tokovima gotovine | Dobar tok gotovine |
Oblasti Adizes Change Management-a
Syndag je detaljna sinergetska dijagnoza organizacije. Sinergetska je zbog toga što je vrši tim u kome učestvuju ključni ljudi koji daju doprinos relevantnim informacijama sa različitih pozicija u organizaciji. Pod dijagnozom se podrazumeva analiza i strukture kompanije i procesa kojima se ona služi da bi identifikovala i izvršila svoju misiju. Dijagnostička radionica pomaže kompaniji da se otkriju mogućnosti za poboljšanje organizacije i utvrdi gde se nalazi u životnom ciklusu preduzeća, a potom daje specifične korake koje kompanija mora preduzeti da bi se vratila ili nastavila put ka Top formi. Implicitan aspekt ove faze terapije je rađanje želje da se izvrše neophodne promene, a kompanija mora jasno da pokaže da je spremna da se čvrsto obaveže da će ih izvršiti.
Veliki broj problema koji su identifikovani na Syndagu se ponavljaju ili pak traju dugo. To nisu problemi koje pojedinci mogu odmah ispraviti jer, da su takvi, do sada bi već bili rešeni. Da bi se rešili ovako teški problemi obično je potrebno da različite funkcije i različiti pojedinci sarađuju, a do takve saradnje u većini organizacija ne dolazi lako.
Menadžeri i drugi zaposleni, koji su pojedinačno dobro funkcionisali, treba da nauče veštine efikasnog timskog rada, kao i metod rešavanja problema. Tokom ove faze timovi izvršavaju i primaju instrukcije kako da rešavaju probleme koji su im dodeljeni i to tako da istovremeno ispunjavaju četiri cilja – rešavanje problema, izgradnju tima, upotpunjavanje ličnog stila i savladavanje znanja kognitivnog menadžmenta.
Sledeća pretpostavka je da znamo kuda idemo, to jest gde želimo kao preduzeće da stignemo za sledeće tri godine. To podrazumeva da se postavi jasna MISIJA firme sa odgovarajućim POLITIKAMA, OPŠTIM CILJEVIMA i STRATEGIJAMA. Definisanje misije uključuje utvrđivanje tržišta i klijenata kojima kompanija treba da pruži usluge, analizu jakih i slabih strana kompanije u oblasti marketinga, proizvodnje i distribucije u poređenju sa konkurencijom, projekciju budućeg okruženja, kako unutrašnjeg tako i spoljašnjeg i njegov verovatan uticaj na kompaniju.
Organizaciona struktura treba da omogući sprovođenje ciljeva definisanih u misiji kompanije. Ova faza, jedna od najsloženijih u celom programu, treba da obezbedi uključivanje profitne logike i razdvajanje kratkoročnih i dugoročnih funkcija u preduzeću. Hijerarhijska struktura nadležnosti predstavlja “skelet” bilo koje organizacije. Kreiranje hijerarhijske strukture započinje postavljanjem jedinica koje su odgovorne za sticanje prihoda i troškova, odnosno jedinica odgovornih za profit. Saglasno organizacionoj profitnoj logici postavljaju se druge jedinice koje za njih rade, i koje mogu biti interni profitni centri, centri usluga ili pogoni, i centri troškova.
Uvođenje sistema odgovornosti ima za cilj da u potpunosti podržava decentralizaciju u profitne, troškovne i uslužne jedinice. Nadopunjuje postojeći računovodstveni sistem i nije mu zamena. Nije samo sistem izveštavanja i fokusira se na informacione potrebe menadžera za upravljanje. Podstiče na odgovarajuće raspoređivanje svih troškova onima koji ih kontrolišu. Sa organizacionog stanovišta čini rezultate potpuno transparentnim i za organizacionu jedinicu i za menadžere. Klijentu se isporučuje softver PT&RS (Profit tracking and responsible system) za praćenje generisanja profita i planiranje poslovanja ali na način da se prati svaka organizaciona jedinica ponaosob i konsolidovano.
Da bi se sprovela ova faza potrebno je da se izvrše prethodne faze – namerno potenciramo značaj pravilnog redosleda. Naime, sistem nagrađivanja treba da stimuliše zaposlene da se ponašaju u skladu sa misijom, politikama, ciljevima i strategijama preduzeća, poštujući svoje i tuđe pozicije i uloge, uz prihvatanje pune lične odgovornosti za posledice svojih odluka i preuzete obaveze. Nagrađivanje zaposlenih je direktno povezano sa njihovim učinkom, a njihov učinak je direktno povezan sa učinkom kompanije.
Primeri iz prakse
Premalo preduzetničkog duha
Dijagnoza kompanije je bila Prerano starenje, što znači da je postojao nedostatak preduzetničkog duha u kompaniji. To se videlo naročito u ponašanju poslovnih jedinica koje su bile organizovane po vrstama gradnje. Direktori poslovnih jedinica su se ponašali kao klasični pogoni. Oni su čekali da im neko donese posao…
Kako se brzo širiti u 5 zemalja
Veoma uspešan IT distributer u svojoj zemlji zbog odličnog rada je dobio od principala mogućnost da se proširi u još 5 zemalja. To je bila šansa koje se morala brzo iskoristiti, ali organizaciono kompanija nije bila spremna na to.
Dijagnoza je pokazala da je kompanija veoma zdrava i da se nalazi na putu između Go-go-a i Adolescencije. Pet vlasnika je i radilo u kompaniji i nije bilo nikakvih patoloških problema. Uobičajeno je da kompanija bude prvo organizovana po proizvodima što je i ovde bio slučaj, međutim nije nikako bilo moguće nastaviti sa takvom organizacijom. Kompanija se morala roditi po drugi put…
