Da li se i prilaz energetskoj efikasnosti u građevinarstvu može preslikati na efikasnost poslovnih organizacija.

Krenimo od pasivne efikasnosti. Prilikom osmišljavanja objekata, arhitekte svakako vode računa o položaju (brdo, dolina, obala, padina…) i orijentaciji u odnosu na sunce. Veoma često ćemo prema sunčanoj strani imati veliki deo fasade u staklu da bismo akumulirali što više toplotne energije (ili obrnuto u zavisnosti od podneblja).

Da li i firme treba da biraju svoju „poziciju“ spram „konfiguracije“? Ko nas greje, ko nas hrani, u koga kao na sunce treba da gledamo? Naravno, naši klijenti. Koji delovi naše strukture (građevine) treba da omoguće akumulaciju energije od kupaca – naša prodaja. Tu smo čak i u prednosti – mi kao firme imamo često više „sunca“ tj. više ciljnih grupa klijenata i jako je važno da ih uočimo i da svakom suncu posvetimo bar neki prozor (prodavac), ako ne i sunčani kolektor (KAM-Key Account Manager).

Puno sunca, puno prozora, puno prodavaca, puno interesa (ličnih, zajedničkih, kratkoročnih, dugoročnih…).

U takvim situacijama se javlja puno trenja, varnica, rasipanja energije, a mi to ne želimo.

Želimo efikasan sistem, bez nesuglasica, razmirica, sa jasnim nadležnostima, jasnim ovlašćenjima i čistim i usklađenim interesima.

E, tu je ipak potrebno i malo struke pa da svaki segment organizacione strukture ima definisanu svrhu, namenu (profitni, uslužni, troškovni…), hijerarhijsku poziciju, kao jedan od preduslova za sledeći nivo uticaja, a to je aktivna efikasnost

Aktivna energetska efikasnost podrazumeva prvenstveno monitoring nad svim izvorima i potrošačima energije, a zatim i sofisticiran način intervenisanja da bi se sistem održavao u zadatim granicama – to onda nazivamo „pametnim“ zgradama. Možemo li i ovo preslikati na poslovne sisteme pa da i za njih možemo pripisati epitet „pametni“? Naravno DA.

Pri kreiranju strukture upravo moramo voditi računa da svaki podsistem i/ili jedinica bude tako definisana da ima jasne i merljive ulaze i izlaze. Tu nam nisu neophodni specijalni senzori pošto je sve to već evidentirano u knjigovodstvene ili neke druge priručne evidencije. Da ne bismo mešali babe i žabe, sve informacije svodimo na novčane iskaze. Ruku na srce, možda je potrebno malo prilagođavanje kontnog plana i otvaranje dodatnih mesta troška, ali to ne predstavlja ozbiljnu prepreku ni za koga.

Dakle, podaci su tu. Još nam nedostaje upravljačka jedinica i da ovladamo našim sistemom. Ne treba da tragamo za svemogućim softverom, naše upravljačke jedinice su naši menadžeri svake te organizacione celine koje upravo i treba da opskrbimo neophodnim informacijama da bismo ih doveli u poziciju da mogu odgovorno rukovoditi svojim celinama – svako na svom hijerarhijskom nivou. Neophodno je svakom rukovodiocu redovno servirati set informacija o stanju sistema kojim rukovode i finansijskim posledicama njihovih upravljačkih odluka                        
Sumiranjem rezultata poslovanja za svaku organizacionu jedinicu i njihovim sabiranjem na višim hijerarhijskim nivoima stičemo utisak o ukupnim poslovnim rezultatima preduzeća. U sledećem koraku vršimo raspodelu troškova do najniže profitne jedinice te na taj način obezbeđujemo potpunu sliku o uspešnosti poslovanja svake pojedinačne organizacione celine.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ovde prepreka može da bude nespremnost vlasnika na potreban nivo transparentnosti i u tom slučaju je to i ograničenje za aktivno („pametno“) upravljanje kompanijom.

Ukoliko u redovnim mesečnim intervalima svi rukovodioci dobiju izveštaj o ostvarenim prilivima (sopstvenim ili doprinosima svojih podređenih jedinica), a onda i realizovanim odlivima, koji su uzrokovani sprovođenjem svakodnevnih aktivnosti u poslovanju, imaće potpunu sliku i jednu od podloga za preduzimanje korektivnih akcija.

Da li postoji potreba za preduzimanjem nekih korektivnih mera ili ne, utvrđujemo poređenjem tog aktuelnog stanja sa nekim zadatim vrednostima, a u poslovnim sistemima te vrednosti su iskazane kroz postavljene ciljeve i usvojene planove.

Sistem odgovornosti kreiran po Adizes® metodologiji upravo je tako i  koncipiran da kroz tri celine:

  • Crna knjiga – set godišnjih ciljeva po organizacionim jedinicama,
  • Plava knjiga – set mesečnih planskih vrednosti po unapred zadatim stavkama priliva i odliva za svaku organizacionu jedinicu za poslovnu godinu,
  • Crvena knjiga – set realizovanih u odnosu na planske vrednosti po unapred zadatim stavkama priliva i odliva za svaku organizacionu jedinicu za poslovnu godinu,
    kreiramo infrastrukturu za  efikasno upravljanje organizacijama.

Analizom kompleta informacija organizovanih na ovaj način stiču se podloge za utvrđivanje:

  • kako se sprovodi misija
  • da li struktura odgovara misiji
  • rezultata koji doprinosi svaka pojedinačna jedinica svojoj nadređenoj jedinici
  • doprinos svake profitne celine vlasnicima
  • da li celokupna organizacija ide ka Top-formi
  • odnos stavki prihoda i rashoda prema ukupnim prihodima i rashodima
  • uspešnost kompanije u predviđanju i ostvarivanju planova
  • mera uticaja menadžmenta na raspoređivanje rashoda – opunomoćenje

Organizacija postaje transparentna a time se otklanja mogućnost da nam neke neefikasnosti ostanu neprimećene. Ako ih (namerno ili nenamerno) ne primeti nadležni rukovodilac primetiće njegov nadređeni, jer u svom rezultatu vidi deficit na doprinosu određene jedinice, tako da reakcija ne može izostati. Sve zajedno liči na jedan rendgenski snimak, a ako i primetimo neku „senku“ možemo primeniti detaljnije dijagnostičke metode.

Upravo taj rendgenski snimak je displej upravljačke jedinice naše „pametne“ firme koji nam omogućuje da se penjemo lestvicama efikasnosti.

Željko Jandrić, predavač i konsultant ASEE