This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSIMA PREDUZEĆA

//UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSIMA PREDUZEĆA

UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSIMA PREDUZEĆA

1.900,00 дин.

Dopunjeno i revidirano izdanje najpoznatije knjige Isaka Adižesa, sadrži opis i analizu životnih ciklusa preduzeća i objašnjava kako se menja organizaciona kultura preduzeća tokom životnog ciklusa.

Knjiga je podeljena u tri dela. Prvi deo opisuje ono što se dešava, odnosno ponašanje organizacije kroz faze životnog ciklusa na tipičnom putu, od Udvaranja do Top forme ka starenju i kraju životnog ciklusa preduzeća, kao i normalne i patološke probleme sa kojima se one susreću na tom putu. Drugi, analitički, deo daje oruđa pomoću kojih se objašnjavaju razlozi zašto organizacije rastu i stare. Treći deo daje kratak opis intervencija koje je potrebno izvršiti da bi organizacija došla u Top formu. To je deo koji se nadovezuje na knjige “Težnja ka Top formi” i “Upravljanje promenama”. Takođe, sadrži i principe vođenja organizacije duž optimalnog, bržeg, puta i opisuje kako se ona ponaša na tom putu.

Kategorija: Tag:

Opis proizvoda

1. Udvaranje

U fazi udvaranja organizacija još nije ni rođena, ona postoji tek kao ideja u glavama njenih osnivača. Naglasak je na idejama i mogućnostima koje nudi budućnost… U toku ovog perioda sa mnogo više razgovara o idejama, dok se malo pažnje posvećuje konkretnim akcijama. Osnivač prodaje svoju ideju o tome kako je njegova ideja izuzetna. Rešenost da se ideja ostvari se gradi iznutra, a u isto vreme ta se ideja testira u komunikaciji sa osobama koje se nalaze u osnivačevom okruženju. Ovaj proces stvaranja organizacije je praćen ushićenjem, entuzijazmom i jakim emocijama… Tokom životnog ciklusa preduzeća osnivač se mora zaljubiti u ideju o njegovom stvaranju. Organizacija se rađa kad je osnivačeva rešenost uspešno prošla test, odnosno kada se on odluči da uđe u rizik. Što je rizik veći, to i rešenost osnivača mora biti čvršća; ona mora biti srazmerna teškoćama koje se u budućnosti mogu očekivati da bi preduzeće opstalo. Izgradnja visokog nivoa rešenosti je ključ uspeha u ovoj fazi, jer kad je organizacija rođena, ova rešenost održaće je u životu – ili će je njen nedostatak ubiti. Motivacija osnivača mora biti sveobuhvatna, ona mora prelaziti uske okvire ostvarivanja kratkoročne dobiti. Rešenost ne može biti u potpunosti racionalna. Najpre, ona mora predstavljati emotivnu rešenost za ideju i njen opstanak na tržištu. Profiti koji donosi proizvod ili usluga je samo odraz valjanosti osnivačeve procene situacije. U fazi udvaranja cilj koji motiviše osnivača trebalo bi da bude zadovoljavanje potrebe tržišta… Ono što će postepeno stvoriti organizaciju je osnivačevo uverenje da postoji stvarna potreba, da postoje kupci koji će znati da cene ono što je osnivač učinio… Osnivač, kao prorok, proriće buduće potrebe svojih potencijalnih kupaca, on se usredsređuje na ono šta tržište treba da želi… Konačna varnica koja inicira rođenje preduzeća je momenat u kom osnivač iskazuje neki opipljiv izraz rešenosti, kada se odluči da preuzme neku vrstu rizika, poput napuštanja prethodnog radnog mesta.

2. Faza povoja

Rizik se mora pokriti. Fokus se pomera sa ideja i mogućnosti na proizvodnju rezultata – zadovoljavanje potreba zbog kojih je preduzeće osnovano. Nema više vremena za razgovor, svo raspoloživo vreme se troši na akcije. Preduzeće u fazi povoja ima malo poslovnih politika, sistema, procedura ili budžeta. Organizacija je centralizovana i vrlo je lična. Da bi organizacija preživela ovu fazu, potrebne su joj periodične infuzije gotovine i osnivačeva rešenost. Vrlo je malo nagrada koje će organizacija u ovom stadijumu moći da pruži svojim članovima. Ono što preduzeće drži na okupu je osnivačeva ljubav i rešenost. Osnivač ne može dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom sopstvenom samopoštovanju. Organizacija „poletarac“ je njegova karta za besmrtnost. To je spomenik koji će, ukoliko se bude dobro vodio, ostati i nakon njegove smrti. U fazi povoja ne postoji delegiranje, tj. prenošenje ovlašćenja ili odgovornosti na druge članove organizacije. Pošto je organizacija „kratka sa parama i vremenom“, ona ne može dozvoliti svojim članovima da uče na greškama. Drugi razlog je što ljudi koji rade sa osnivačem po pravilu nisu tako dobri u poslu kao što je on; u suprotnom oni bi već davno osnovali sopstvena preduzeća. Smrtnost novorođenčeta nastupa kada osnivač izgubi interesovanje, kada mu sopstvena tvorevina postane strana, kada izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako ona postane nepopravljivo nelikvidna.

3. GO-GO faza

U fazi povoja ideja je isprobana na delu. Dakle, ideja funkcioniše, preduzeće je prevazišlo problem nedostatka gotovog novca, a prodaja je porasla. Preduzeće ne samo da opstaje, ono počinje i da se razvija. Zbog toga osnivač i organizacija postepeno postaju arogantni. Go-Go preduzeća su kao bebe kad počnu da puze, svuda ih ima. Ne vide nigde probleme, samo poslovne prilike. Skoro svaka mogućnost izgleda kao da je prioritet. Previše prioriteta znači da realno definisanih prioriteta u stvari ni nema. Pošto je organizacija u povoju, ona mora da opstane, usmerenost na prodaju mora da pređe u naviku tako da prodati više znači prodavati bolje. Organizacija izjednačava prodaju sa uspehom. To nije organizacija koja pokreće mogućnosti, to je organizacija koju pokreću mogućnosti. Organizacija reaguje na sredinu, a ne planira kakvu sredinu želi. Ova orijentacija na prodaju može dovesti i do neželjenog ishoda. Usled brzog rasta i brzih promena sistemi evidencija, a posebno knjigovodstvo, u ovim preduzećima može postati neefikasno. Uspeh preko noći često može dovesti do arogantnosti. Rezultati ove arogancije su po pravilu upuštanja u poduhvate u koje preduzeće ne bi trebalo da se upušta. Da bi preživela, organizacija mora da kreira poslovnu politiku o tome šta ne treba činiti, umesto šta još činiti. Razvoj pravila i politika obeležava početak nastojanja da se uspostave administrativni podstistemi u preduzeću i prelaz u sledeću fazu njegovog razvoja – Adolescenciju. Sa pojavom administrativnih podsistema organizacija počinje da institucionalizuje vođstvo osnivača. Ako se na vreme ne stvore administrativni sistemi, preduzeće zapada u patologiju koja se u literaturi naziva Osnivačeva ili Porodična zamka. Bitna protivrečnost koja se u ovoj fazi događa je da osnivač želi da delegira ovlašćenja, ali da pritom ne izgubi kontrolu. Go-go organizacija ne može da se decentralizuje jer upravni podsistem (pravila i propisi) još nije u potpunosti razvijen. Osnivač oseća da je postigao ono šta je želeo – od siromaštva se uzdigao do bogatstva. On počinje da shvata da je ostavio svoj lični pečat. Počinje da se interesuje za društvo, politiku, zdravlje, zabavu, putovanja i sve drugo što će pružiti više smisla i kvaliteta njegovom životu. Prelaz u Adolescenciju dešava se uz neku veću krizu, koja je obično prouzrokovana greškama Go-go organizacije.

4. Adolescencija

U Adolescenciji preduzeće se rađa po drugi put, ovaj put odvojeno od svog osnivača. Najtipičnije ponašanje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedoslednost. Manifestacije ove faze mogu biti: • mentalitet tipa „mi protiv njih“, starosedioci protiv došljaka • nedoslednost u organizacionim ciljevima • nedoslednost u sistemima plaćanja i nagrađivanja Delegiranje ovlašćenja – osnivač sa stilom usamljenog jahača mora da promeni stil. Sada se traži specijalizacija pošto je posao prevazišao lične sposobnosti osnivača i osoba iz njegovog najbližeg okruženja. Osnivač mora da delegira ovlašćenja. Promena u vođstvu je neophodnost, naglasak se mora prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahteva potpuno drugačiju vrstu sposobnosti. U ovoj fazi je neophodno angažovanje profesionalnih menadžera. Menadžeri su zatim primorani da angažuju ljude koji će ih podržati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura „mi protiv njih“. Osnivač je po pravilu prva osoba koja će prekršiti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku. Ono što još više komplikuje prenošenje odgovornosti je nužnost da preduzeće promeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više. Preduzeće često ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo tržišta, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno menjaju , tako da je prosto nemoguće držati korak sa svim informacijama koje neprestano pristižu. Organizacija Adolescent, koja je u duši još uvek Go-Go želi da se reorganizuje i da zadrži isti stepen rasta. Međutim, ona mora da uspori grozničavi tempo prodaje kako bi se omogućilo da se sprovede sistematizacija. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kritičan nivo gubitka međusobnog poštovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je preduzimljivi pojedinci napuštaju.

5. Top-forma

Ako administracija doživi uspeh i vođstvo se institucionalizuje, organizacija prelazi u Top-formu – optimalnu tačku na krivi njenog životnog ciklusa. Ovu fazu karakterišu: • funkcionalni sistemi i organizaciona struktura • institucionalizovana vizija i kreativnost • orjentacija ka rezultatima, organizacija zadovoljava potrebe kupaca • organizacija pravi planove, a onda pokušava da ih sledi • organizacija po očekivanju posluje sve bolje • organizacija može da postigne porast prodaje i profita • organizacija lansira novu organizaciju Na krivi životnog ciklusa Top-forma se ne poklapa sa najvišom tačkom. To je proces koji traje, a ne odredište. Izazov Top-forme je odgovor na pitanje kako u njoj što je moguće duže ostati.

6. Stabilna organizacija

Stabilna organizacija je prvi stadijum starenja u životnom ciklusu. Preduzeće je još uvek jako, ali počinje da gubi fleksibilnost. Počinje da gubi duh kreativnosti, inovacije i spremnosti koji ga je doveo do Top-forme. Organizacija je do sada obično već obezbedila stabilnu poziciju na tržištu, razvila je osećaj sigurnosti. Uglavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono što je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode više vremena u kancelariji jedni sa drugima, nego sa klijentima ili prodavcima. U Stabilnoj fazi se smanjuju fondovi za istraživanja u korist potrošnje za razvoj. Razvoj menadžmenta zamenjuje se obukom menadžerskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoročni, unosni poslovi. Ljudi iz finansijskog sektora postaju važniji od ljudi u marketingu, prodaji, istraživanju ili razvoju. Organizacija počinje da sumnja u svaku promenu, a nagrađuju se oni koji rade šta im se kaže. Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana, to počinje da se odražava na sposobnost preduzeća da zadovolji zahteve kupaca.

7. Aristokratija

Opadanje fleksibilnosti koje je počelo u Top-formi sada ima dalekosežne posledice. Modeli ponašanja su sledeći: • Novac se troši na sisteme kontrole, nagrade i prostorije. • Naglasak je na tome kako se radi, a ne šta i zašto se radi. • Vodi se računa o oblačenju, oslovljavanju i tradiciji. • Pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je „ne talasaj“. • Malo je unutaršnjih inovacija. Korporacija može da kupuje druge kompanije da bi stekla nove proizvode i tržišta ili u nastojanju da kupi preduzimljivost. • Organizacija ima velike zalihe gotovine. U slučaju kupovine Go-go organizacije moguća je pojava „sukoba kulutra“. Ako Aristokratija kupi Go-go, može se desiti da zbog zamornih procedura za svaku sitnicu preduzetnici iz Go-go organizacije odlaze i ostaje samo ljuska. U ranoj fazi Aristokratije pokušava se podizanjem cena doći do većeg profita. U kasnijim fazama aristokratije proizvodi zastarevaju. Učešće na tržištu je izgubljeno, tok novca je negativan, a dobri stručnjaci napuštaju preduzeće. Izveštaji eksternih konsultanata se čitaju, ali se ne preduzima nikakva akcija.

8. Rana briokratija

Prelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Cene ne mogu više da se podignu, a ni kupovanje drugih preduzeća više ne pomaže. Ovde je bitno: – ko je izazvao problem, a ne način na koji bi problem trebalo da bude rešen – pojava mnogo sukoba, „zabadanje noževa u leđa“ i unutrašnje borbe – fokus se prenosi na unutrašnje ratove; kupac je samo gnjavaža Ljudi pokušavaju da otkriju ko je kriv… Organizacija žrtvuje poslednje tragove kreativnosti – šefa marketinga, strateškog planera, glavnog inženjera… Vlada menadžerska paranoja – ljudi počinju da se bore jedan protiv drugog. Ovaj začarani krug se nastavlja sve do konačnog rezultata – bankrota ili potpune Birokratije, koja znači nacionalizaciju ili subvenciju od vlade. U ovakvoj sredini ostaju samo rukovodioci kod kojih je naglasak na pravilima i politikama i bez vidljive usmerenosti ka rezultatima ili zadovoljavanju potreba kupaca.

9. Birokratija i smrt

U birokratiji organizacija svoje postojanje ne opravdava činjenicom da dobro funkcioniše, već činjenicom da uopšte i postoji. Karakteristike birokratske organizacije: • ima mnogo sistema, sa malo funkcionalne orijentacije • izdvaja se iz svoje sredine i usredsređuje uglavnom na sebe samu • nema osećaja kontrole Birokratija, kao starac koji ne voli da ga previše uznemiravaju, nastoji da se izoluje iz svoje sredine. Birokratske organizacije održavaju se u životu monopolom koji imaju nad nekim delatnostima – kupci su zakonom prisiljeni da kupuju njihove usluge.

Smrt nastupa kada više niko nije zainteresovan da organizacija preživi.

Teoriju životnih ciklusa preduzeća i principe kako upravljati promenama u preduzeću razvijam i sprovodim poslednjih trideset godina. Pomoću njih je moguće napraviti razliku između prirodnih i patoloških problema koji se javljaju u preduzeću i primeniti odgovarajuće mere koje ga vode ka Top formi. I teorija i principi daju objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se povodom toga može uraditi. Oni opisuju i analiziraju uobičajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme karakteristične za rast i starenje.

Ovo revidirano izdanje nadopunjuju dve knjige koje sam napisao otkako je prvo izdanje “Životnih ciklusa preduzeća” štampano pre petnaest godina: “Težnja ka Top formi” govori o načinu na koji preduzeće treba voditi u zavisnosti od njegovog mesta u životnom ciklusu, a “Upravljanje promenama” iznosi teorijske osnove organizacione transformacije preduzeća. Stoga, u ovom revidiranom izdanju, nisam ponavljao materiju iz prvog izdanja koju sam bolje i dublje obradio u “Težnji ka Top formi” i “Upravljanju promenama”.

U ovoj knjizi više pažnje je posvećeno deskriptivnom, analitičkom delu. Čitalac koji ‘eli da se detaljnije upozna sa izloženom materijom treba da prouči i druge dve knjige. Pošto sam završio pisanje prvog izdanja “Životnih ciklusa preduzeća”, shvatio sam da nešto nije u redu. Zapitao sam se, ako je integracija preduzeća toliko važna, zašto je tako mala u fazama rasta, a velika u fazama starenja. Nisam tada bio u stanju da dam odgovor na to pitanje. Bilo mi je potrebno deset godina da razrešim ovu dilemu.

U ovoj knjizi iznosim svoja otkrića. Doznao sam da je, iako je i dalje istina da preduzetnička uloga dovodi do rasta, a nedostatak preduzetništva dovodi do starenja, integrativna uloga je činilac koji prethodi preduzetništvu u predviđanju rasta i starenja preduzeća. Ovaj činilac stvara pogodnu klimu za preduzetništvo a samim tim, i za rast preduzeća. Uloga integrisanja omogućuje preduzećima da tretiraju probleme starenja proaktivnije, odnosno ranije. Pošto je ovaj faktor teško uočljiv, organizacija ga, kada teži ka rastu, obično zanemaruje. Preduzeća zbog toga, uz sav propratni bol, idu tipičnim putem životnih ciklusa preduzeća.

Moja istraživanja su rasvetlila i nekoliko dodatnih faktora koji pospešuju postojanje, ili dovode do umiranja, preduzetništva u preduzećima. Ovi faktori još više naglašavaju bol rasta i ono što smo nekad smatrali za neminovnost starenja preduzeća. Kada bolje shvatimo međusobni odnos između faktora koji dovode do rasta i starenja, možemo ubrzati napredak ka Top formi, željenom stadijumu u životnom ciklusu, i iznaći način kako da preduzeća u njoj što duže ostanu. Pre deset godina bilo je potrebno tri godine da se jedno preduzeće koje stari, podmladi i postepeno usmeri ka Top formi. Danas, sa boljim razumevanjem materije koju sam izneo i objasnio u ovom izdanju, iste rezultate možemo postići, čak i u većim organizacijama, za manje od godinu dana. Otkrio sam da nije potrebno da jedna organizacija prolazi kroz težak period rasta opisan u prvom izdanju ove knjige. Ukazujem na optimalan put, koji dovodi do drugih problema, ali oni su lakši od problema koji se javljaju na uobičajenom putu, pošto brže vode preduzeće ka Top formi i omogućuju da se u njoj ostane duže. Stoga su uobičajeni problemi na ovom putu retko patološki. Oni, znači, ne ugrožavaju postojanje samog preduzeća. U prvom izdanju opisan je samo tipičan put. Novina je način na koji organizacija može doći u Top formu brže i bez problema što se javlja u tom procesu – preko takozvanog optimalnog puta.

Ova knjiga je namenjena rukovodiocima preduzeća i konsultantima koji su odgovorni za upravljanje promenama u preduzeću. Isto tako može bogato poslužiti svima koji ‘ele da bolje razumeju preduzeće u kojem rade. Ova knjiga nije zbirka studija slučaja niti je zasnovana na čvrstim statističkim analizama. Nije ni pregled referenci, iako su one date u fusnotama. Pre se radi o prikazu mog tridesetogodišnjeg iskustva i rada sa organizacijama, obrascima ponašanja sa kojima sam se susreo i pristupu koji sam imao pri radu sa njima. Adižesov institut, sa sedištem u Santa Barbari, Kalifornija, ima konsultante, terapeute za organizacije, po celom svetu koji su potpuno obučeni da sprovode originalan metod organizacione transformacije. U ovoj knjizi se iznose i njihova iskustva. Primeri navedeni u knjizi su kolaž mnogih kompanija sa kojima smo tokom godina radili. Neki klijenti su javno publikovali, preko knjiga ili članaka, neke interesantne detalje iz našeg zajedničkog rada. Inače su imena klijenata Instituta zadržana u tajnosti.

Poznato je da kompanija Domino’s pizza koristi naš program, kao što je opisano u knjizi Toma Monagana (Tom Monaghan) “The Pizza Tiger”. Primenjujući naš program oni su za sedam godina od kompanije sa prodajom od 150 miliona dolara prerasli u kompaniju sa prodajom od 1,5 milijardi dolara. Još jedan poznatiji klijent je Bank of America, u to vreme druga po veličini banka u svetu sa 120 milijardi dolara imovine i 90 000 zaposlenih, koja je došla do tačke u životnom ciklusu kada je prestala da raste. Koristila je naš program da bi se revitalizovala. Koristili smo Adižesov program da bismo pomogli i neprofitnim organizacijama kao što je The Los Angeles Department of Children’s Services, najveća dobrotvorna organizacija za decu u svetu.

U Ministarstvu za zdravlje Gane pomogao sam pri formiranju Službe za planiranje u zdravstvu, koju je Svetska zdravstvena organizacije u to vreme smatrala za model za zemlje trećeg sveta. Koristio sam program i radio sa premijerima i/ili predsednicima nekoliko država širom sveta, uglavnom držeći predavanja o tome kako da se podmladi vladina birokratija. Moji saradnici i ja smo koristili naš program pri rešavanju vrlo osetljivih političkih pitanja koja se drže u tajnosti.

Ali naši klijenti nisu samo velike korporacije ili vladina tela. Radili smo i sa crkvama, svetskom misionarskom organizacijom i televizijskim stanicama. Mogu da tvrdim da je Institut isprobao program u niz navrata, pod različitim uslovima i uvek možemo da ponovimo rezultate bez obzira na kulturu, veličinu i industrijsku granu organizacije. Jedina promenljiva koja može da utiče na efikasnost programa je prvi čovek organizacije, koji mora da se posveti sprovođenju programa. Takođe, mora da postoji pozitivna energija između prvog čoveka i konsultanta sa Adižesovog instituta koji vodi proces.

Ova knjiga se prvenstveno usredsređuje na korporacije, ali i ukazuje na sličnosti sa brakom, ličnim procesom rasta i starenja i procesom promena u civilizacijama, biološkim sistemima pa čak i religijama. Očigledno je da su takva poređenja uglavnom površna i priznajem da me ne bi iznenadilo i da su potpuno pogrešna. Ali  život me je naučio da je sve sa svim povezano. Ne vidimo odnos samo zato što ga još nismo razumeli. Moramo i dalje da pokušavamo da prodremo kroz veo koji razdvaja. Moramo da težimo ka prepoznavanju te univerzalnosti i pravilima koji rukovode ovaj fenomen.

Ovo prošireno i revidirano izdanje “Životnih ciklusa preduzeća” sam podelio u tri dela. Prvi deo opisuje ono što se dešava, odnosno ponašanje organizacije kroz faze ‘ivotnog ciklusa na tipičnom putu, od Udvaranja do Top forme ka starenju i kraju životnog ciklusa preduzeća, kao i normalne i patološke probleme sa kojima se one susreću na tom putu. Drugi, analitički, deo daje oruđa pomoću kojih se objašnjavaju razlozi zašto organizacije rastu i stare. Treći deo daje kratak opis intervencija koje je potrebno izvršiti da bi organizacija došla u Top formu. To je deo koji se nadovezuje na knjige “Težnja ka Top formi” i “Upravljanje promenama”. Takođe, sadrži i principe vođenja organizacije duž optimalnog, bržeg, puta i opisuje kako se ona ponaša na tom putu. Ovaj deo je kratak pošto nemamo dovoljno iskustva sa tim pravcem. Na njemu će se još raditi i o njemu će se tek pisati. Nadam se da ovo delo neće dobiti kritiku, poput kritike Samjuela Džonsona (Samuel Johnson) jednom književnom početniku: “Vaš rukopis je i dobar i originalan. Ali deo koji je dobar nije originalan, a deo koji je originalan nije dobar.” Ipak, mogu da kažem da sam se zabavljao dok sam pisao ovo izdanje.

Nadam se da će vas ovo delo podstaći na razmišljanje.

dr Isak Adižes

Sindrom galeba

Ako ste mornar ili volite da se vozite čamcem, verovatno vam galebovi nisu omiljena životinja. Kada vidite da vam se približavaju, znate da će se isprazniti na vaš čamac i dajete sve od sebe da ih oterate. Često su vođe za svoje Go-go kompanije galebovi. Poznajem osnivača čiji radnici su za njegov helikopter govorili da je „srebrni galeb“. Šta je sindrom galeba? Ono što je u Dobu povoju i Go-go-u bio zagrljaj osnivača pun ljubavi, počinje da guši rast i razvoj kompanije. Ali osnivač je i frustriran. Mereno prodajom, kompanija je uspešna. Sve veća prodaja je dokaz da je proizvod uspešan. Neverovatan uspeh pruža osnivačima utisak da su uspeli. Ponosni što su stvorili reputaciju na tržištu, oni žele da dopru još dalje. Žele da prevaziđu svakodnevnicu svoje kompanije. Počinje da ih očaravaju i interesuju društvene organizacije, politika, sport, putovanja i druge vrste poslova koji ni najmanje nisu u vezi sa poslom koji im je doneo uspeh. Pošto im je, jednostavno rečeno, dosadno i detalji vođenja kompleksnih organizacija ih frustriraju, željni su uzbuđenja koja su imali u Udvaranju i Dobu povoja. Tada je sve bilo novo i lako izvodljivo. Dok traže bilo šta što bi dalo smislen odušak njihovoj preduzetničkoj energiji, ono što ih je učinilo poznatim, bilo to prodaja pića ili proizvodnja cipela ili nešto drugo, im postaje dosadno. Oni, kojima su njihove kompanije omogućile da dođu do znatnog bogatstva, mogu prerano profitirati na plodovima svog rada. Žele da iskoriste bogatstvo da bi ispunili snove za čije ispunjenje nisu imali dovoljno novca. Predsednik Wells fargo banke mi je rekao da oni prate osnivače koji uzimaju kredite za svoje poslovne poduhvate, dožive određen uspeh i počinju da se ponašaju i oblače kao da su posve druge osobe. Bankari nisu iznenađeni kada vide takvu vrstu ljudi da se vraćaju u banku da bi dobili pozajmicu da kupe skupa kola, čamac ili avion. Na kraju, obraćaju se sa molbom da se daju sredstva za najskuplji mogući luksuz, razvod. Da li ste zapazili kako je složena dinamika Go-go faze? Osnivači žele da pobegnu od svakodnevnog menadžementa, ali ne žele da predaju kontrolu. Sve veće udaljavanje osnivača i poteškoće delegiranja nameću upravljanje pomoću „daljinskog upravljača“ – najgore moguće rešenje. Osnivači odlaze, ali niko drugi nema pravo, petlju ili hrabrosti da donosi odluke. Go-go vođe veruju da će njihovi podređeni voditi poslove, pošto su im delegirali ovlašćenja. Zato odlaze. Ali ne zauvek ili na unapred određen vremenski period. Kada se ponovo iznenada pojave, oni su galebovi. Svi gledaju u nebo u nadi da osnivači neće na njih taj dan ispustiti teret. Šta se dešava kad osnivači dodu u posetu? Možda čuju ili primete da je došlo do promena koje im baš nisu po volji. Tada im popuste sve kočnice. Osnivači uvek imaju bolje i novije ideje. Njegovi podređeni je trebalo da ih predvide, znaju i slede. Za nekoliko sati osnivači ponovo recentrališu moć samo da bi ponovo nestali. Nikome nije poznato šta treba, a šta ne treba raditi i svi postaju sve više zabrinuti. Rizično je pretpostaviti šta bi osnivači želeli da se radi. Većina osnivača je prilično kreativna i, kada dođu u Go-go fazu, suviše arogantna da bi neko drugi mogao pogoditi šta oni žele da se uradi. Veličina Go-go vođa je u tome što su sposobni da intuitivno vode poslove. Međutim, ovi geniji nisu u stanju da artikulišu svoju intuiciju ili da je prenesu drugima koji mogu da deluju u njihovo ime. A podređeni, nesposobni da deluju u takvim situacijama, dozvoljavaju da dode do opšte paralize. A kada se osnivači ponovo pojave i iznerviraju, iznova dolazi do optuživanja i ozlojađenosti. Uznemireni su pošto niko ništa ne poduzima i niko se ne bavi problemima. Naravno, kada se donose odluke u koje osnivači sumnjaju, lete glave. Ljudi počinju da se plaše dolaska osnivača, usvajajući stav – ne valja kada uradiš, ne valja ni kada ne uradiš.

Ko vrši integraciju?

U međuvremenu, osnivači osećaju da su pali u zamku svoga dela. Jedan frustrirani osnivač mi je ispričao zagonetku koja ilustruje njihov položaj. „Kada možete da prestanete da vodite ljubav sa gorilom od 100 kilograma?“ pitao je. Nisam znao odgovor. „Kadgod gorila to želi!“ rekao je. Dobra ideja o lepoj maloj kompaniji u Dobu povoju je izmakla kontroli osnivača tokom Go-go faze. Ono što je u početku bilo slatko malo umiljato majmunče sada je ogromna gorila koji traži pažnju svog osnivača. U ovoj fazi, osnivač nije u stanju, ne zna kako i više ne želi da joj posvećuje pažnju. Go-go je užasan period u koegzistenciji ljubavi i mržnje. Zaposleni možda ne vole svoje vođe, ali ih se plaše i poštuju. Zaposleni karekterišu vlasnike kao „genije, pomalu lude, eklektične ali ipak genije; sa kojima je teško raditi, ali je ipak i dragoceno raditi, ako možemo da podnesemo njihov stil.“ Oni žele da njihovi osnivači ostanu, ali želeli bi da se oni promene. A osnivače je iscrpio ovaj maraton. Osećaju da planina na koju se penju ne pruža očekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se žale da dete koje su podizali ima sopstevnu volju, odbija da sluša i stalno im pruža otpor. Osnivači se osećaju izdanim i neispunjenim. Žele da odu ali ne mogu. Ne postoji neko ko bi mogao da ih zameni, a ako i postoji dostojna zamena, osnivači se plaše da ce novi vođa oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Saradnicima kažu da treba da izmene svoje ponašanje. Zapadaju u ćorsokak. Svi žele da se ona druga strana promeni. Treba da shvate da je potrebno da se cela orgnanizacije promeni. Ali ne mogu sami da je promene. Šta se dešava? Ishod u mnogome zavisi od toga ko vrši integraciju. Velika kriza – do koje dovode greške arogantnog Go-go-a – je katalizator koji dovodi do prelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-go kompaniji, koju odlikuje arogancije, nekontrolisano brz rast, centralizovano donošenje odluka i nedostatak sistema, budžeta, politike i strukture je priprema za krizu. Upozoravam prve ljude Go-go kompanija. Ukazivao sam im na činjenicu da sede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna varnica. Većina njih ignoriše moja upozorenja, ukazujući na ono što oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspeha. „Da li shvatate da naša prodaja godišnje raste 180 procenata? Pojavili smo se na vrhu liste malih kompanija koje su najbrže rasle u Sjedinjenim Američkim Državama. Cena naših akcija je skočila sa 2 na 12 dolara.“ Onda ih zadesi nesreća. Kompanija proda proizvod lošeg kaliteta. Kupci pokreću sudski spor. Od Udvaranja pa preko Go-go faze, osnivači su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinhronizuje prodaju sa proizvodnjom, finansijama … osnivači su lepak koji sve drži na okupu.. U naprednim fazama Go-go-a, taj lepak više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se iznalazi pogrešno rešenje za Go-go-e u ovoj fazi kada pokušavaju da pronađu osobu koja će biti taj lepak, koja će zameniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da neko može doći na njihovo mesto. Boriće se da sačuvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novi depersonalizovani „lepak“ kao deo procesa insitucionalizovanog vođenja kompanije. Go-go organizacija treba da se pređe iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspe i postane republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov deo će se otkupiti i na ovaj ili onaj način će biti zamenjen. To je težak proces prenošenja integracione funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionališe preduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbeći osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali ovaj prelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svesno. Osnivači ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutrašnji konflikt. Čak naprotiv. Pošto su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i šta treba da preduzmu. Zašto se stoga, čini da sve što oni urade, rade namerno da bi podstakli dezintegraciju?

Što je organizacija uspešnija – osnivač je arogantniji

Ili kompanija ulaže novac u posao koji brzo propada. Uobičajeni školski primerak krize je rezultat planiranja pomoću verovanja da je nešto tačno zato što to neko želi. Kada nema formalnog, dobro „podmazanog“ sistema kontrole, Go-go vođe se oslanjaju na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je već nabijena sumnjom, većina preduzetnika očajnicki teži da prevaziđe sve što se dešava. Pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate sa Džoom, čućete šta nije u redu sa Bilom. A kada razgovarate sa Bilom ispričaće vam sve šta nije u redu sa Lusi, a Lusi će vam reći za Džoa i tako u krug. Fascinantna je činjenica da je je jedna osoba uvek na optuženičkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali ako ta osoba dobije otkaz, pojaviće se neko drugi ko će biti žrtveni jarac. Kola se lome na nekom od najbližih saradnika. Prvi čovek ga odbacuje i privatno optužuje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Neće ga otpustiti, već će mu zagorčati život. Rešenje je da se depersonalizuje uloga integrisanja. Jedna osoba više ne treba da je ispunjava. Mora se sistematizovati, institucionalizovati u funkciji upravljanja. Pa zašto to ne radi vođa? „Nikad ne možete da sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj,“ neko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institutu. Iako sam mnogo napisao o datoj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu da uradim ono što za sebe teško mogu da uradim. U neprirodnoj situaciji, kada vođa ne može da razvije i sprovede administrativne podsisteme i politiku koji institucionališu integraciju, potrebna je neka spoljnja sila, bilo da se radi o konsultantu koga osnivač sluša ili o nekoj neophodnoj promeni u rukovodstvu. . . . . . Za arogantnog osnivača, želja je jednaka realnosti. Oni su već jedanput pokazali svim skepticima da su u pravu kada su snove iz faze Udvaranja pretvorili u realnost Go-go-a. Ali kada su njihove kompanije uspešne, osnivači postaju još odvažniji. Projektuju eksponencionalni rast i troše novac na pripreme tog rasta. Deo tog novca može pokriti fiksne troškove – kompjuteri, kancelarijski prostor i tako dalje. A šta se dešava kada se novi san ne ispuni? Šta ako nova tržišta nisu tako naklonjena kao prva tržišta na koja su izašli? Kresanje troškova znači da priznaju da san nije bio realan. Znači da se priznaje poraz, čak i ako je privremen. Za razliku od ranijih borbi protiv onih koji su stalno protiv, nove poteškoće su veoma realne. Arogantni Go-go osnivači se ipak suprotstavljaju toj realnosti i poriču je. Što se više bore, njihove kompanije više gube. Samo velika kriza može da dovede do buđenja arogantnih.

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSIMA PREDUZEĆA”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*