This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

UMEĆE STICANJA PROFITA

//UMEĆE STICANJA PROFITA

UMEĆE STICANJA PROFITA

1.650,00 дин.

Uz mnoštvo primera sa svetskog tržišta, Andrej Slivocki nas vodi do viših nivoa raumevanja umeća poslovanja. Svako od 23 poglavlja u ovoj knjizi punoj izazova donosi drugačiji model sticanja profita koji preispitujemo kroz dijalog autora i učitelja Dejvida Zaoa. Ovi modeli otkrivaju principe koji omogućavaju život i napredovanje kompanijama u bilo kojoj privrednoj klimi..

Kategorija:

Opis proizvoda

 

„Zanimljiva, koncizna i veoma pitka . . . Ova knjižica je vrlo efektna.“

-Majami herald

 

„Čitalac je uvek pred izazovom da identifikuje primere profitnih modela iz stvarnog života.“

-Barons

 

„Kompletan skup alata strateških modela za ostvarivanje profita.“

-Ričmond tajm-dispeč

 

 

Profit specijalizovanjem

To je ujedno i tajna iza izvanrednog porasta vrednosti u EDS-u od 1962. do 1995. godine. U izgradnji svog sistema integracije poslovanja, EDS nije sve naučio odjednom. Izabrali su segment – na primer zdravstvenu zaštitu, ili finansije ili proizvodnju, i to su savršeno dobro savladali, dok stvarno nisu upoznali način rada kupaca i njihove troškove kao i sopstvene troškove pružanja usluga. I nisu samo uopšteno imali te podatke, već do detalja, za određenog proizvođača, ili banku, ili bolnicu. To je bila primena Hilbertove specijalizacije u nizu na sistem integracije.

Ekonomski rezultati bili su fantastični. Tokom ranih devedesetih, EDS-ova marža bila je 13 do 15 odsto, dok je IBM samo pokrivao svoje troškove.

EDS nije jedini primer profita kroz specijalizaciju. U poslovnom svetu Volas (Wallace) je ostvario isti izvanredan nivo profitabilnosti u sektoru telekomunikacija. Dok su ostale konkurentne firme usluživale određeni broj segmenata od zdravstvene zaštite do finansijskih usluga, državne organizacije, proizvodnju, transport, itd,Volas se usredsredio na telekom. Znali su način i strukturu poslovanja telekoma uzduž i popreko. Znali su kako su ugovori strukturirani, postupke rada, gde još može da se doda vrednost. Zarađivali su nečuvene marže u poslovnom svetu.“

Stiv je slušao potpuno fasciniran. Ali Zao je tada skrenuo razgovor na drugu stranu.

„Okej Stiv. Recite mi sada zašto su bili tako profitabilni?“

Stiv je skoro bio zatečen ali ne u potpunosti. Princip poslednjih nekoliko nedelja naučili su ga da može da očekuje teško pitanje kada se najmanje nada.

Mozak mu je radio u petoj brzini. „Pa ,“ počeo je, „bolje poznavanje sistema kupca, dalo im je prednost u pružanju usluga i isporuci robe.“

„Quanto?“ upitao je Zao.

„Molim?“

„Izvinite – to je samo izraz koji volim da koristim. A znači, koliko?“

Stiv je malo razmislio i rekao: „Barem 5 do 6 odsto.“

„Da li može da bude više?“

„Da.“

„Quanto?“ pitao je Zao ponovo, ovog puta sa neprimetnim osmehom.

„Sedam do 10 odsto?“

„Može li više od toga?“

„Hmm… sumnjam.“

„U redu. Šta još?“

„Možda mogu da imaju cenu iznad nominalne vrednosti.“

„Veliku?“

„Sumnjam.“

„Quanto?“

„Tri do 5 odsto.“

„Šta još?“

Stiv je razmišljao: „Reputacija unutar segmenta. U stilu ovo su momci koji stvarno znaju naše poslovanje.“

„Pa šta? Šta to u prevodu znači?“

Stiv je u svojoj glavi pre ispitivao koje su ekonomske promenljive bile bitne za profitabilnost. „Pa, imale bi kraći prodajni ciklus.“

„I zato, šta?“

„I zato, veća prosečna iskorišćenost u poslovanju u poređenju sa specijalistima.“

„Još nešto?“

Stiv je bio zbunjen, ali je nastavio: „Mogli bi da privuku veće talente.“

„I zato šta?“

„Pa, bolji kvalitet, bolji troškovi, bolja mogućnost kasnije prodaje.“

Zao je bio nemilosrdan: „I zato šta još?“

„Zato, bolje određivanje cena i bolju iskorišćenost.“

„U redu,“ Zao je napravio pauzu. Da li je konačno bio zadovoljan? Ne sasvim. „Jesmo li u potpunosti objasnili petnaestoprocentnu razliku?“

Stiv se zamislio za trenutak. „Skoro, ali ne sasvim,“ priznao je. „Mora da postoji još nešto.“

„Postoji,” potvrdio je Zao. “Specijalisti takođe bolje upravljaju određivanjem cena tako što grade menije. Toliko dobro znaju troškove isporuke da mogu precizno odrediti cenu. Kupcu nikad ne kažu ne, ali mu kažu koliko će to koštati. Nebitno da li je u pitanju EDS, ili Volas, ili Hjuli-Pakard (Hewlett-Packard) u svom programu globalnog upravljanja računima, meni usluga i njihovih algoritama određivanja cena je presudna za razlika između pokrivanja troškova i 15 odsto profitabilnosti. Sad, recite mi ima li još nešto?“

Stiv je nastavio da istražuje pitanje u svojoj glavi. Nešto mu je palo napamet: „Ako nešto pronađeš – rešenje problema – i poznat si kao specijalista, to isto rešenje možeš iznova da prodaješ, pet, deset, petnaest ili više puta.“

Zaovo srce je poskočilo od radosti, ali njegovo lice i ponašanje ostali su potpuno nepromenjeni. Sasvim tiho, postavio je novo pitanje: „I koja bi tu marža bila?“

„Šezdeset do 70 odsto?“

„Toliko visoka?“

Stiv se nije pokolebao. „Da, toliko visoka.“

„Zašto?“

„Zato što je većina troškova u razvoju rešenja, ili ideje. Ako to može da se kopira na tržištu i da ima svoju cenu, operativni troškovi bili bi prilično niski.“

„Znači samo bi neki od njih imali ogroman uticaj na krajnji rezultat?“

„Ogroman i … “

„I?“

„I verovatnoća pronalaženja tih rešenja, tih ideja, je mnogo veća za specijalistu nego za nekoga ko gleda uopšteno.“

„Znači tu je efekat obima?“

„Da. Specijalista tokom godine možda može doći do nekoliko rešenja. Onaj što gleda uopšteno  možda može da pronađe jedno rešenje ili nijedno.“

„Šta još?“

Stiv je hteo da pita, „Zar to nije dovoljno?“ Ali znao je da ne treba. Nastavio je da razmišlja: „Specijalista ne samo da ima šta da kopira već može ranije to da testira i ranije da proda zbog ostvarenih veza u industriji, u kompaniji svojih kupaca, među posebnim donosiocima odluka.“

„Znači oni su povezani?“

„Tačno.“

Zao se počešao po bradi. „Hej, sačekajte sekund, to sam ja trebao da kažem. Vi bi morali da smišljate odgovore.“

Stiv je razvukao usne u osmeh: „Izvinite zbog toga.“

„Oprošteno Vam je. Znači, imamo EDS Volas, HP u svom programu globalnog upravljanja računima početkom devedesetih. Imamo ABB.“

„Uh?“

„ABB, poznata evropska građevinska firma. To je Vaša lektira za čitanje. Nabavite primerak „Zona profita“ (The Profit Zone) i pročitaj poglavlje dvanaest. Celo poglavlje posvećeno je stvaranju okolnosti za profit kroz usavršavanje u svetu građevinarstva a zatim iskorišćavanju mogućnosti do maksimuma.

Ima li još nekih primera koje smo zaboravili da spomenemo?

Stiv je ovog puta bio spreman da odgovori:

„Sjajni advokati kojima je specijalnost pravo protiv trustova, kao što su momci ovde u Storm i Felouzu. Kardiolozi i inženjeri. Najbolji umovi zakona, medicine i drugih profesija.“

„To je tačno. U stvari, ABB je primer primene tog principa na građevinarstvo i to u velikoj razmeri. Još neke?“

Stiv je prevrtao po svom sećanju. Pitao se da li može da privoli Zaoa da na licu mesta uradi postavljeni mu zadatak za ovu nedelju. „Profesori u školama. Maloprodaje fokusirane na kategorije proizvoda. Kompanije specijalizovane za izgradnju.“

„Odlični primeri. I koji ih to zajednički elementi povezuju?“

Stiv je počeo na prste da ih nabraja: „Pod broj jedan, niži troškovi kroz bolje znanje. Broj dva, bolja cena kroz reputaciju ili kroz jedinstveni dizajn svojih ponuda. Broj tri, kraći prodajni ciklus. Broj četiri, mnogo brži univerzalni prodor zbog efekta povezanosti. Broj pet, iznenadni profit zbog kopiranja rešenja koja imaju visoku vrednost, visoke marže na čitavom tržištu.“

Ovog puta, Zao je bio taj koji je hvatao beleške. Dopadao mu se jasan, jezgrovit način na koji je Stiv odgovarao na njegova pitanja. Nadao se da će Stiv nastaviti.

To se i dogodilo. Stiv je nastavio da govori:

„Spojite sve ovo zajedno i razlika u profitabilnosti između opšteg pristupa i specijalizacije će biti deset do petnaest procenata u marži. Kada drugi pokrivaju troškove, oni drugi prave 15 odsto. Kada prvi pravi 10 odsto, drugi može da ostvari 25 odsto.“

Zao je bio neizmerno zadovoljan.

Bilo mu je žao što to nije mogao otvoreno da pokaže. „Sad kada ste na licu mesta, unapred uradili svoj domaći, šta ćete raditi sledeće nedelje?“ upitao je.

Stiv se spremao da odgovori kad mu je odjednom sinula ideja: „Znam šta ću da radim, proći ću ponovo kroz poslednjih devet lekcija, razmatrajući ideje da vidim da li mogu  sve da ih zapamtim kako bih bio u mogućnosti da ih se prisetim poluautomatski kada mi budu bile potrebne.“

Zao je bio zaprepašćen. Ovo je bio neočekivani nivo strateške zrelosti. Brzo je odgovorio: „Zapamtite nešto što mi je jedan briljantni japanski prevodilac jednom rekao.“

„A to je?“

„Postoje četiri nivoa učenja. Svesnost. Nezgrapnost. Primena. Asimilacija.“

 

 

Prolog 9

Lekcija  1: Profit ostvaren nalaženjem rešenja povoljnog za kupca 17

Lekcija  2: Piramida profita 29

Lekcija  3: Profit sa više komponenti 41

Lekcija  4: Profit povezivanjem 55

Lekcija  5: Vremenski profit 69

Lekcija  6: Blokbaster profit 83

Lekcija  7: Model umnožavanja profita 99

Lekcija  8: Preduzetnički profit 109

Lekcija  9: Profit specijalizovanjem 121

Lekcija  10: Profit ugrađene osnove 133

Lekcija  11: De fakto standardni profit 141

Lekcija  12: Profit robne marke 151

Lekcija  13: Profit specijalnim proizvodima 163

Lekcija  14: Profit putem lokalnog vođstva 173

Lekcija  15: Profit putem obima transakcija 183

Lekcija  16: Profit na osnovu položaja u lancu vrednosti 193

Lekcija  17: Profit kroz ciklus 199

Lekcija  18: Profit posle prodaje 211

Lekcija  19: Profit novog proizvoda 221

Lekcija  20: Profit relativnog udela na tržištu 233

Lekcija  21: Profit iskustvene krive 245

Lekcija  22: Profit poslovanja sa niskim troškovima 255

Lekcija  23: Digitalni profit 263

Spisak literature 275

O piscu 27

 

Uputstvo za čitaoca

 

Put ka profitabilnosti? Odgovor na ovo pitanje leži u potpunom razumevanju kupca.

Preporuka za ovu knjigu glasi: čitajte jedno poglavlje nedeljno. Susreti sa mojim prijateljom Zaom glavnim akterom ove knjige, i razgovori o profitu odvijali su se svake nedelje po jedanput. Bilo je to više nego dovoljno. Malo razmislite o tome. Pustite da se nova saznanja  slegnu. Igrajte se sa idejama. Tek onda pređite na sledeće poglavlje.

Dok čitate, iznova se fokusirajte na posledice koje mogu  imati udela  na Vašu organizaciju. Beležite sve. Razgovarajte sa kolegama. Evo nekoliko pitanja koja će Vam pomoći da počnete:

• Koji od ovih modela profita postoje u mojoj kompaniji? Mogu li da identifikujem druge?

• Kako moja konkurencija stvara profit?

• Šta mogu da uradim u narednih devedeset dana da intenziviram fokus moje kompanije na rentabilnost?

• Koji bi od ovih modela profita nama omogućio maksimalan profit ove godine?

• Da li je moja organizacija tako postavljena da iskoristi modele profita koji postoje u kompaniji?

 

 

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“UMEĆE STICANJA PROFITA”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*