This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

MENADŽMENT OD A-Z

//MENADŽMENT OD A-Z

MENADŽMENT OD A-Z

1.320,00 дин.

MENADŽMENT OD A-ZAutor: Tim Hindl
Menadžment pojmovnik autora Tima Hindla koji je pisan u obliku vodiča opskrbljuje nas sa jasnim pregledom više od stotinu značajnih ideja o tome kako bi trebalo voditi savremeno poslovanje. Takođe objašnjava svaku ideju pojedinačno i daje kratki pregled polaznih tačaka kroz istoriju. Posebno značajna je lista sugestija koju navodi autor za dalje čitanje. Namenjena je svim menadžerima kojima je potreban razložan prikaz razmišljanja koja su uticala na razvoj uspešnog biznisa i ostaće kao neprocenjivi izvor ideja za budućnost. Tim Hindl je urednik biznis edicije The Economist-a i autor nekoliko bestselera o menadžmentu i biznisu.

 

Kategorija:

Opis proizvoda

 

 

 

Autsorsing koji, zapravo, znači korišćenje eksternih kapaciteta, ima tri osnovne prednosti:

 

Prva potiče od načina na koji treća strana može da objedini aktivnosti velikog broja firmi, može da postigne veću ekonomija obima (pogledati odrednicu Ekonomija obima). Kompanijama je često jeftinije da specijalizovane aktivnosti kupuju od spoljnih dobavljača (tamo gde se ne mogu nadati da će samostalno postići ekonomiju obima) nego da ih obavljaju samostalno.

Druga potiče od sposobnosti specijalističke firme dobavljača da prati najnovija dostignuća u svom polju. To je bio izuzetno značajan faktor u oblasti informacionih tehnologija, gde su tehnološke promene bile toliko brze da interne mogućnosti mnogih kompanija nisu mogle da idu u korak sa njima.

Treća potiče od načina na koji autsorsing omogućava malim firmama da rade poslove za koje zapošljavanje stalnih radnika nije imalo opravdanja, kao što su: računovodstvo, distribucija i marketing.

 

Nedostatak korišćenja eksternih kapaciteta koji se najčešće spominje je gubljenje kontrole koje podrazumeva prenošenje odgovornosti za određene procese na druge ljude. U organizacionom modelu tipa komande i kontrole ovo je problem. U takvom modelu jedna firma koja ne poseduje sve procese koji su uključeni u proizvodnju proizvoda ili usluga, smatra se da nema odgovarajuću kontrolu nad sopstvenom sudbinom, ništa više nego što to može armija sačinjena od različitih bandi plaćenika.

 

Kratak istorijat

Autsorsing nije nov fenomen. Kompanije su iznajmljivale svoj advertajzing, na primer, otkako je advertajzing nastao (a Volter Tomson (J. Walter Thompson) je u tom poslu od 1880-ih). Finansijske usluge kao što su faktoring i lizing, autsorsing funkcije potraživanja i investiranja, takođe se mogu pribaviti od spoljnih dobavljača dugi niz godina.

Autsorsing je sve zastupljeniji posle Drugog svetskog rata, a naročito se brzo razvijao 1990-ih. Prema jednoj proceni 1946. godine samo 20% dodate vrednosti u proizvodnji i poslovanju tipične američke proizvodne kompanije je poticalo iz spoljnih izvora; 50 godina kasnije procenat se utrostručio na 60%.

Veliki deo naglog skoka 1990-ih potiče od iznajmljivanja IT funkcija. To je kasnije podstaknuto iznajmljivanjem drugih funkcija (kao što je logistika) koje su bile u oblastima koje su imale visok stepen IT sadržaja. Banke su, na primer, počele da iznajmljuju IT intenzivnu obradu finansijskih instrumenata kao što su krediti ili garancije na osnovu hipoteke. Uštede koje su doneli ovi koraci bi mogle da budu dramatične. Odlukom da iznajmljuju usluge davanja hipotekarnog zajma, pakovanja i servisiranja svih personalnih zajmova, i starih i novih, jedna britanska banka je smanjila prosečnu cenu svog procesa obrade za preko 75%.

Prednosti autsorsinga je pojačala činjenica da su u mnogim industrijama najveći spoljni dobavljači usluga istovremeno bile i najprofitabilnije firme. U industriji automobila 1990-ih, na primer, firme sa najvećim profitom po automobilu, poput Tojote, Honde i Krajslera bile su i najveći iznajmljivači usluga (oko 70% različitim dobavljačima) one koje su iznajmljivale najmanje (Dženeral motors, na primer, koji je iznajmljivao samo 30% od svoje dodate vrednosti) je bio najmanje profitabilan.

Priroda autsorsing ugovora se vremenom promenila. Nešto što je počelo kao direktan sporazum između kupca i dobavljača, ubrzo je postalo strukturirano više kao partnerstvo. U tome, ne samo da nema bilo kakvog povećanja u obimu poslovanja klijenta koje se odražava u skali naplate dobavljača usluga, već obe strane na isti način dele rizike i nagrade za iznajmljenu aktivnost.

Primer predstavlja posao iz 1997. godine koji su sklopili IBM i Monsanto, hemijska kompanija. U prvom delu sporazuma Monsanto je iznajmljivao veliki deo svojih IT usluga IBM-u u periodu od deset godina. U drugom delu dve firme su se sporazumele da osnuju centar IBM/Monsanto solušen (Monsanto Solution), jedinicu koja je trebalo da nudi usluge drugim kompanijama (trećim licima) pokušavajući da implementira sisteme za planiranje resursa preduzeća (pogledati odrednicu). U trećoj fazi posla, dve firme su planirale da sarađuju na ispitivanju genoma.

Odnosi poput ovog se vremenom menjaju i zahtevaju od firmi da uče kako da rade zajedno na potpuno nov način. Početkom 1990-ih u početnom petogodišnjem sporazumu o autsorsingu sa kompanijom BP, Aksenčer (Accenture) (tada pod nazivom Andersen konsalting) je preuzeo odgovornost za vođenje svakodnevnog rada računovodstvenog sistema BP-a. BP je zadržao kontrolu politike računovodstva i tumačenja podataka za poslovno odlučivanje. Za uzvrat, Aksenčer je garantovao BP-u da će smanjiti troškove vođenja usluga za 20%; u praksi, troškovi su smanjeni za nekih 40%.

Neke firme su bile toliko zaokupljene idejom autsorsinga da su same radile jako malo. Američka kompanija Monorejl kompjuters (Monorail Computers), na primer, iznajmljivala je proizvodnju svojih kompjutera baš kao i naručivanje, isporuku i potraživanja. Samo projektovanje, ključna kompetencija kompanije (pogledati odrednicu), se vodilo unutar kompanije.

 

Preporučena literatura:

Aalders, R., The IT Outsourcing Guide, John Wiley, New York and Chichester, 2001;

Margretta, J., What Management Is, Free Press, New York, 2002. Profile Books, London;

„The Other Side of Outsourcing“, McKinsey Quarterly, No.1, 2002;

„Strategic Outsourcing“, McKinsey Quarterly, No.1, 1995. BCG matrica rasta i

tržišnog udela

 

 

Uvod 7

1. Analiza isplativosti 9

2. Analiza kritičnog puta 11

3. Autsorsing  13

4. BCG matrica rasta i tržišnog udela 16

5. Benčmarking  19

6. Brejnstorming 22

7. Brendiranje 24

8. Decentralizacija 28

9. Delegiranje moći i ovlašćenja 31

10. Diferencijacija 33

11. Diversifikacija 35

12. Društvena odgovornost preduzeća 38

13. Dvostruka petlja učenja 41

14. Ekonomija obima 44

15. Ekonomija zaokruženog asortimana 46

16.Elektronska trgovina 49

17. Franšizing 51

18. Globalizacija 54

19. Grupisanje 58

20. Hijerarhija potreba 60

21. Hotornski efekat 64

22. Inoviranje 67

23. Integracija nakon spajanja 72

24. Iskaz misije 75

25. Izbalansirani pokazatelji uspešnosti   79

26. Izvrsnost 82

27. Jedinstvena prodajna ponuda 85

28. Kaizen 88

29. Kanibalizacija proizvoda 90

30. Keirecu 92

31. Ključne kompetencije 94

32. Konkurentska prednost 97

33. Konvergencija 100

34. Korporativno upravljanje 103

35. Kriva iskustva 108

36. Kružok kvaliteta 111

37. Kultura 114

38. Lanac vrednosti 119

39. Lepota je u malom 122

40. Liderstvo 125

41. Masovna proizvodnja 129

42. Masovno prilagođavanje kupcu 132

43. Matrično upravljanje 135

44. Menadžment „otvorenih knjiga”  138

45. Mentorstvo 141

46. Model Sedam S 143

47. Nagrađivanje prema ostvarenim rezultatima 145

48. Naučni menadžment 148

49. Nulto budžetiranje 151

50. Obračun troškova zasnovan na aktivnostima 152

51. Operativno istraživanje 156

52. Organizacija koja uči 159

53. Ostvarivanje zadovoljavajućeg izbora 162

54. Paretov princip (80/20) 165

55. Piterovo načelo 166

56. Planirana proizvodnja proizvoda koji će ubrzo zastariti 168

57. Planiranje nasleđivanja 170

58. Planiranje resursa preduzeća 174

59. Planiranje scenarija 177

60. Poborništvo 180

61. Porodične kompanije 183

62. Portfolio zaposlenja 187

63. Posebno ciljno tržište 189

64. Poslovni ciklus 192

65. Poslovni plan 195

66. Poslovno modeliranje 197

67. Preduzetništvo 200

68. Prenos tehnologije 202

69. Prepreke za ulazak i izlazak i tržišna mobilnost 206

70. Princip „tačno na vreme” 210

71. Princip Šest sigma 213

72. Racionalizovana proizvodnja 215

73. Raspon upravljanja 218

74. Razdvajanje delatnosti 220

75. Reinženjering 222

76. Segmentacija 225

77. Selektivan izbor 228

78. Sinergija 230

79. Smanjenje broja nivoa upravljanja 232

80. Smanjenje broja zaposlenih 234

81. Stakleni plafon 238

82. Strategijska alijansa 241

83. Strategijsko planiranje 244

84. Struktura 248

85. Stvaranje vrednosti 252

86. SWOT analiza 254

87. Tačno i pošteno 256

88. Teorija igara 259

89. Teorije X i Y 262

90. Totalno upravljanje kvalitetom 265

91. Unapređenje procesa 268

92. Unutrašnje preduzetništvo 271

93. Upravljanje obilaženjem zaposlenih 274

94. Upravljanje odnosima s kupcima 277

95. Upravljanje pomoću ciljeva 280

96. Upravljanje promenama 283

97. Upravljanje u kriznim situacijama 286

98. Upravljanje znanjem 290

99. Vertikalna integracija 293

100. Vezana prodaja   295

101. Virtualna organizacija 298

102. Vizija 301

103. Životni ciklus proizvoda 303

Index 307

 

 

 

 

Kada sam doneo odluku da napišem jednu ovakvu knjigu, želja mi je bila da dam sažeti uvod u osnovne koncepte menadžmenta koji su odredili strukturu i stil poslovnih organizacija u 20. veku. Ovi koncepti nisu više ograničeni samo na edukativnu literaturu o menadžmentu ili auditorijume prestižnih poslovnih škola. Na mnoge od njih se sve više pozivaju materijali za obuku iz opšteg menadžmenta i stranice svakodnevne poslovne štampe. Tek mali broj ovih koncepata sami sebe objašnjavaju.

Ovaj pojmovnik ima za cilj da zainteresovane čitaoce usmeri na dodatna znanja uz spisak preporučene literature koji se nalazi na kraju najvećeg broja odrednica. Prvobitan cilj mi je bio da sakupim stotinu najvećih ideja menadžmenta 20. veka, prosečno jedna ideja po godini iz stoleća koje je za nama.

Najveći broj ideja se sam nametnuo. Manji broj bi lako mogao da se zameni nekim drugim pojmovima, njihov izbor je na kraju bio čisto pitanje lične selekcije. U mom slučaju izbor je usmeravao profesor Pijero Morosini (Piero Morosini) sa međunarodne poslovne škole IMD iz Lozane. Kao i uvek kada su knjige ovakve vrste u pitanju, moja greška je ako sam izostavio nešto što nisam smeo, i u ime toga unapred se izvinjavam čitaocima.

Kako je moj rad na knjizi odmicao, sve više sam bio zapanjen obimom i dubinom istraživanja na temu organizacije i ponašanja „ljudi na poslu”, ljudi koji su kreatori i konzumenti. Takođe me je iznenadila ciklična priroda velikog broja tema. Aktuelne su, pa padaju u zaborav, pa ponovo izbijaju na površinu. Sličnosti između naučnog menadžmenta Frederika Tejlora (Frederick Taylor) i entuzijazma za redefinisanjem poslovnog procesa s kraja 20. veka su upečatljive. Upečatljivo je i često oživljavanje Teorija X i Y Daglasa Makgregora (Douglas McGregor) i trenutno zapostavljeni postulat koji stoji iza koncepta određivanja i zadovoljavanja minimalnog nivoa, koji je već odavno trebalo da dođe u žižu pažnje makar se primenjivao samo u svetu elektronske trgovine.

Želeo bih da se zahvalim Stivenu Brafu (Stephen Brough) iz Profajl buksa (Profile Books) koji je kao i ja verovao da ovakav proizvod ima svoje tržište. Hvala i Ejmi-Džejn Li (Aimee-Jane Lee), koja je radila na koledžu Vuster (Worcester) u Oksfordu, na dragocenoj pomoći koju mi je pružila pri istraživanju mnogih od odrednica.

Na kraju bih želeo da se zahvalim svim teoretičarima i autorima iz oblasti menadžmenta koji su pomenuti u ovoj knjizi. Nažalost, mnogima od njih su tomovi i tomovi raznoraznih pisanija na temu upravljanja koji se svake godine objave, naneli dosta zla, upravo zato što je ova oblast prezasitila tržište knjiga i izašla na loš glas. Međutim, najbolji od njih nam pružaju neku vrstu prosvetljenja o načinu na koji većina nas provodi veliki deo dana. Ako je ova knjiga prenela bar delić tog prosvetljenja, onda se s pravom može reći da je postigla svoj cilj.

 

Tim Hindl, autor

 

 

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“MENADŽMENT OD A-Z”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*