This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

KAKO UPRAVLJATI U VREME KRIZE

/KAKO UPRAVLJATI U VREME KRIZE

KAKO UPRAVLJATI U VREME KRIZE

860,00 дин.

Ma koliko naslov knjige bio aktuelan 2009. godine, njene poruke bi bile značajne i pre deset godina kao što će to biti i za deset godina. Isak Adižes nam, svojim jednostavnim i jasnim jezikom, govori šta da radimo sada kad je oko nas velika svetska kriza, ali i šta nam je činiti upadnemo li u naše lokalne krize. I opet se prevashodno obraća menadžerima u preduzećima, ovlaš dotičući i pojedince, a još tiše, kad ga već nisu do sada čuli onako glasnog, ne odustajući, bojim se utopistički, onima koji vode države.

Opis proizvoda

 

Metodologija Adižes instituta,  je povećala internu komunikaciju ohrabrujući naviku participiranja u menadžmentu, pomažući nam da prihvatimo činjenicu da su promene normalna pojava i predstavljaju šansu za banku.

-Samuel H. Armacost, generalni direktor Bank of America

 

Adižesova metodologija za upravljanje održivim ubrzanim rastom je najviše uticala na naš uspeh. Tokom deset godina rada sa Institutom mi smo prerasli od firme sa kapitalom od 261 miliona dolara u 1992. na firmu od 3.5 milijardi dolara u 2002. I postali jedna od najvećih korporacija na kontinentu.

-Ricardo B. Salinas, generalni direktor Grupo Salinas (Meksiko)

 

Adižes je Darvin evolucije korporacija.

-Monroe E. Price, dekan Benjamin N. Cardozo škole prava Yeshiva Univerziteta

 

 

Mere koje treba preduzeti tokom krize

 

Ko preživljava krizu? Oni koji uspevaju da ostanu pribrani. Kada dođe do krize, morate da povećate vaše napore da biste ostali pribrani.

Ali ne zaboravite. Da bi se kompanija integrisala potrebno je vreme. Kasnije ćemo opisati šta zaista znači „integrisati kompaniju“, ali pretpostavljam da već intuitivno shvatate da sinhronizovanje i usklađivanje podsistema, bez obzira kakvi su, nije kratkoročni zadatak. Opasnost je što, dok kao menadžer radite na dugoročnom rešenju, kompanija u međuvremenu odlazi u stečaj.

Pa, šta morate da uradite? Morate se istovremeno „boriti“ na više frontova. S jedne strane, morate da se pozabavite manifestacijama krize, koje se obično ogledaju u nedostatku gotovine, a, s druge strane, morate da se bavite dugoročnim rešenjem, to jest sistematskom integracijom.

Lakše reći, nego uraditi, zar ne?

U trenutnoj finansijskoj krizi, prema istraživanju Ernst i Janga, kompanije reaguju očekivano: otpuštaju zaposlene i smanjuju obim advertajzinga, razvoja i istraživanja, obuke i konsaltinga. Ovo je istovremeno i pravo i pogrešno rešenje. Sve zavisi. Ako kompanije samo to rade, onda je to greška. Ali ako rade to i, istovremeno, se bave integracijom, onda je to pravo rešenje. A ako otpuštaju dobre ljude samo da bi cifre dobro izgledale, to je loše i pogrešno, koliko i hranjenje psa njegovim sopstvenim repom, sve dok ceo pas ne nestanu u sopstvenom rektumu.

Da budem još preciznije. Prvo, realnosti se mora pogledati u oči: U vreme krize, gotovina je najvažnija. I tačka. Tako da je dobro čuvati gotovinu i smanjivati troškove. Neke kompanije svoje odluke zasnivaju na informacijama koje im daje njihov računovodstveni sistem. Ali u tom sistemu se može činiti da je sve u redu čak i kada tok gotovine nije dobar. Zbog toga predlažem kako u privatnom životu, tako i u kompanijama: Zaboravite da imate samo finansijsko računovodstvo. Prva mera koju treba da preduzmete jeste da izvršite projekcije toka gotovine. Čak se usuđujem da kažem da profit nije tako bitan kratkoročno koliko gotovina, jer je gotovina poput krvi: Ako iskrvarite, umirete. Uvek preporučujem da kompanije u krizi urade trinaestonedeljnu projekciju toka gotovine – i priliva i odliva. Trinaest nedelja: tri meseca i jedna nedelja. Na kraju svake nedelje, ponovo dajte prognozu koristeći najnovije informacije. Prilagodite vaše projekcije za sledećih dvanaest nedelja i tako redom svake nedelje, tako da uvek gledate trinaest nedelja unapred pomoću informacija koje nisu starije od nedelju dana.

Nedavno sam u Meksiku radio sa velikom kompanijom za promet nekretninama. Pravili su grešku koja je tipična za vreme krize. Trošili su jako puno vremena pokušavajući da obezbede bankarske zajmove. Nakon analize smo ustanovili da su troškovi kapitala za njih veoma visoki. Već su najveći deo njihovih izdataka predstavljali finansijski izdaci, troškovi servisiranja zajmova koje su već uzeli. Još veće zaduživanje bi bio najgori potez koji mogu da povuku. Nije im trebalo da troše više novca na hipoteku i plaćaju veću kamatu. Nisu više mogli da otplaćuju kamate.

Kada shvatate da ste bankrotirali? Kada ne možete da dobijete zajam kako biste platili kamatu na vaše prethodne zajmove i tada se završava predstava, zavesa se spušta. Da bi se izbegla takva neugodna situacija u kojoj bi se verovatno našla, predlažem ovoj kompaniji da umesto toga prodaje zalihe. Zašto? Da bi povećala svoj tok gotovine. Čak i ako morate da prodajete po nabavnoj ceni, čak i ako gubite novac, sve dok pokrivate svoje varijabilne troškove doprinosite organizaciji. To nije dugoročno rešenje, ali time kupujete vreme.

Kompanija koja se bavila prometom nekretnina je nameravala da napravi još jednu grešku: Hteli su da otpuštaju ljude.

Budite oprezni s davanjem otkaza. Molim da me ne shvatite pogrešno. Sigurno da neprestano trebate da pročešljavate vašu organizaciju i pronalazite ljude koji nisu produktivni, koji ne zarađuju svoju platu. Zašto zadržavate balast? Zašto zadržavate ljude koji nisu produktivni? Zašto je potrebno da dođe do krize da biste uradili generalno čišćenje? Možda je to vaš problem, da sve vreme ne opipavate puls organizacije. Da li kompanija mora da zapadne u krizu da biste obratili pažnju?

Ali nemojte da otpuštate ljude samo da biste smanjili troškove. A to je, usput budi rečeno, preporuka mnogih tradicionalnih konsultanata. Kažu da su vam troškovi veliki. Stave vas na vagu i kažu vam: „Znate šta? Imate 10 kilograma viška; morate da izgubite 10 kilograma.“ Onda odseku jednu nogu. Kilaža je nešto bolja, ali vi nemate nogu. Ne govorim o situaciji u kojoj je kompanija pred stečajem. U tim okolnostima imate gangrenu i noga mora da se amputira. Ali nemojte da amputirate zdravu nogu da bi vaga pokazala da imate optimalnu težinu.

Šta radi medved kada dođe zima? Da li odgrize jedno stopalo da bi mu bio potreban manji broj kalorija ili uspori metabolizam odlazeći u zimski san? Šta vi lično radite u vreme finansijske krize? Izbacite jedno od dece na ulicu kako bi preostala imala šta da jedu?

Ono što treba da radite je da smanjite salo, a ne mišićnu masu. Ako izgubite dobre ljude, mišićno tkivo vaše organizacije, samo da bi cifre bile dobre, sami sebe zavaravate. Koliko će vas koštati da ponovo zaposlite i ponovo obučavate kvalitetne ljude kada kriza prođe i oni vam budu potrebni? Ništa ne traje večno. Čuvajte vašu imovinu i kada ponovo dođe do rasta, vi ćete već biti spremni da ponovo zasijate u punom sjaju.

Jednom prilikom sam pitao Ferdinanda Poršea (Ferdinand Porsche) (sina osnivača automobilske kompanije): „Ferdinande, kada bi pred sobom imao dva izbora – da izgubiš sve svoje ljude ili da izgubiš sve svoje mašine – od čega bi pre odustao?“ Šta mislite kakav mi je odgovor dao? „Mašina!“ Zašto? Šta je lakše zameniti, ljude ili mašine? Mašine! Njih kupujete. Potrebno je određeno vreme da ih programirate, ali kada to uradite one rade svoj posao. Pokušajte da zaposlite ljude, ponovo ih obučavate, razvijate odnose, ponovo stvarate kulturu … Koliko vam je vremena potrebno za tako nešto?

Molim da primetite sledeće: U kompaniji je najteže izgraditi kulturu poverenja i poštovanja. Najlakše je izgubiti kulturu uzajamnog poverenja i poštovanja bez koje se ne može ako ćemo da okrenemo jedni drugima leđa i borimo se protiv neprijatelja. Da bi se takva kultura izgradila i ustoličila potrebno je vreme. Ponekad su potrebne godine da bi se pronašli dobri ljudi, oni koji znaju da protivreče a da ne budu neprijatni. A koliko je lako zaposliti nekog? Od deset kandidata, možda možete da izdvojite trojicu dobrih – ali prvo morate da ih pronađete, a onda da negujete kulturu konstruktivnih odnosa. A onda ih otpuštate? Isto kao da odsečete nogu u izgradnju čijih mišića ste uložili godine i godine.

Neki menadžeri su mi rekli: „Ja to sve razumem, ali će me puno koštati ako ne budem davao otkaz.“

U redu. Možda je istina da ne možete da priuštite troškove radne snage tokom krize. Ali, da li je otpuštanje jedino rešenje?

Ako radna snaga čini najveći deo vaših troškova zato što je vaša kompanija radno intenzivna, a ne kapitalno intenzivna, ali vaši ljudi su talentovani i produktivni, a vaša kompanija samo prolazi kroz period pada potražnje, preporučio bih vam da zaposlenima, umesto davanja otkaza, skratite radno vreme. Poput medveda zimi i vaša kompanija treba da spava zimskim snom. Cela organizacija treba da deli bol manjeg obima poslova i manje zarade. A to uključuje i najviše rukovodstvo. Deljenjem zadataka, svi trpe bol, ali neznatan, a vi zadržavate svoj ljudski kapital. Na kraju krajeva, to radite s vašim mašinama kada nemate dovoljno posla: Ne bacate mašine na ulicu jer nemate dovoljno posla. Mašine puštate da miruju određeno vreme.

Ne sledite američki vrednosni sistem, poštujte japanski sistem. Kada su japanske kompanije u neprilici, prvi kom se smanjuje plata je predsednik kompanije. Kada kompanija zapadne u velike nevolje, on je prvi koji daje otkaz. U Japanu ne reaguju tako što otpuštaju radnike jer oni veruju da nema loših vojnika, samo loših generala. Nažalost, američki sistem otpušta radnike a dopušta lošem menadžeru da ostane dajući mu čak i bonus.

Šta treba da radite s ljudima kada im skratite radno vreme kako biste uštedeli gotovinu a i dalje nemate puno posla za njih; potražnja je niska. Sada je vreme da malo inovativno razmišljate. Ranije, kada je potražnja za vašim proizvodima i uslugama bila visoka, vaša kompanija verovatno nije imala vremena da kreativno razmišlja o tome šta drugo ili bolje može da radi. Nije imala vremena da popravlja stvari koje su se raspadale. Sada kada je ritam sporiji i ljudi imaju vremena, savršen je trenutak da im dajete zadatke koji će uneti inovacije u kompaniju.

Iz krize će izaći integrisanija, posvećenija, inovativnija kompanija. Kakva nikada pre nije bila.

Kratkoročno ili srednjoročno, štedite i čuvajte gotovinu. Projektujte vaš tok gotovinu trinaest nedelja unapred. Smanjite troškove – a ako to podrazumeva i ljude, otpustite neproduktivne, a zadržite kvalitetne. Ako i dalje treba da smanjujete troškove, počnite s deljenjem zadataka, skraćenim radnim vremenom. Spavajte zimskim snom i čuvajte ljudski kapital koji imate. Čuvajte i negujte kulturu uzajamnog poverenja i poštovanja. Ne kršite vaše vrednosti, koje je pre svega bilo teško razviti i za čije potkrepljenje je potrebno dosta vremena.

Ako i otpuštate ljude, obavezno to radite tako da ne uništavate kulturu koju želite da očuvate. Naravoučenije broj deset:

U vreme krize, dve stvari kojim obavezno morate da posvetite vreme su sledeće – pažnju usredsredite na tok gotovine i očuvajte vašu organizacionu kulturu uzajamnog poverenja i poštovanja i ljudske resurse koje cenite.

 

 

Izrazi zahvalnosti 5

Predgovor – Čuvajte pare, čuvajte ljude 7

Kako upravljati u vreme krize  13

Priroda promene i njene posledice 15

Značaj blagovremene reakcije 21

Zašto promene stvaraju probleme 25

Lek 32

Mere koje treba preduzeti tokom krize 43

Sinhronizacija četiri podsistema 50

Strukturalne promene 53

Nagrade, unutrašnje i spoljne 63

Šta može da pođe naopako? 72

Trebalo je da vidimo šta se sprema 76

„Društvo riblje krljušti“ 79

Menjanje vrednosti, menjanje ponašanja 82

Rezime 84

 

Čuvajte pare, čuvajte ljude

 

Poznavajući već petnaest godina  i autora i izdavača, potvrđujem da su u pravu svi oni koji kažu da je dr Isak Adižes iskoristio krizu kao priliku da objavi novu knjigu. I ne vidim u tome ništa loše. I to se uklapa u teoriju, sa praktičnim posledicama, koju on već više od trideset godinama zastupa – desila se promena koja će za nekoga biti šansa, a neko će je doživeti kao problem.

Oni koji je doživljavaju kao šansu svesni su da će kriza dovesti do toga da slabi nestanu, a jaki još više uvećaju svoj tržišni udeo. Ma koliko će paradoksalno zvučati, ali u vremena širih društvenih kriza čak i oni koji krizu doživljavaju kao problem imaju izbor. Imaju priliku da biraju sa kakvim će se problemima susretati – jedan je da čekaju da im država pomogne, a drugi da sami probaju da se bore. Oni koji čekaju pomoć mogu joj se nadati ako su dovoljno veliki (a država bar ozbiljna ili oni ozbiljno bliski onima koji se doživljavaju kao država), ali će to samo biti injekcija protiv bolova, a ne i lek. Možda injekciju dobiju još koji put no moraju biti svesni da će poslednja injekcija biti ona koja će ih zauvek uspavati. Kompanijske eutanazije, srećom,  nisu zabranjene. Oni koji će sami probati da se sa problemom bore,  krenu li da ga rešavaju, imaju šansu samo ako rade na tome da iz krize izađu a ne da je prežive. Na kratko će preživeti oni koji se priključe samo na boce sa „finansijskim kiseonikom“. Iz krize će izaći, siguran sam jači, oni koji uz sebe budu držali i još jednu bocu. Na njoj piše „integracioni kiseonik“. Da pojasnim. Brinite i o vašim parama a isto tako brinite i o vašim ljudima. Da budem još jasniji. Iskoristite šansu da se rešite proizvoda, usluga, tržišta na kojima gubite, na koje ste navikli. I pažnju fokusirajte na one proizvode, usluge, tržišta od kojih danas živite, ne zanemarujući i one od kojih ćete živeti sutra. A ovo je isto tako divna prilika i da se „rešite“ i ljudi na koje ste samo navikli, ali koji ne daju nikakav doprinos. I da brinete o onima koji danas najviše doprinose, čuvajući i negujući one koji će to činiti sutra. Kada god držim predavanja i puno reči i rečenica koristim da bih objasnio šta znači integrisati kompaniju znam da sam najbliži pojašnjenju kad međ beleškama slušalaca pročitam – „Integrisati ne znači biti dobar prema svima, integrisati znači misliti o celini.“ Rešite se beskorisnih proizvoda, usluga, tržišta, rešite se beskorisnih ljudi. Jer u protivnom i jedni i drugi  će odvlačiti pažnju i energiju sa onih proizvoda, usluga, tržišta i ljudi koji tu pažnju i tu energiju zaslužuju.

Isak Adižes nam, svojim jednostavnim i jasnim jezikom, govori šta da radimo sada kad je oko nas velika svetska kriza, ali i šta nam je činiti upadnemo li u naše lokalne krize. I opet se prevashodno obraća menadžerima u preduzećima, ovlaš dotičući i pojedince, a još tiše, kad ga već nisu do sada čuli onako glasnog, ne odustajući, bojim se utopistički, onima koji vode države. Ma koliko naslov knjige bio aktuelan ove 2009. godine, njene poruke bi bile značajne i pre deset godina, kao što će to biti i za deset godina.

 

Boris Vukić, februar 2009

 

 

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“KAKO UPRAVLJATI U VREME KRIZE”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*