This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

HR MENADŽMENT

//HR MENADŽMENT

HR MENADŽMENT

1.300,00 дин.

HR MENADŽMENT Autor: Darko Iveković
Uprkos brojnim složenim softverima za upravljanje ljudskim resursima,  na tržišu stručne literature već dugo nedostaje knjiga koja može da uputi, edukuje i odgovori na brojna pitanja i menadžera i zaposlenih; u krajnjoj instanci i da oblikuje razvoj HR menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope. Utoliko više zavređuje  spisateljski trud autora Darka Ivekovića koji je u duhu savremenih svetskih trendova, sistematično i znalački svoje iskustvo u praksi i edukaciji u oblasti upravljanja ljudskim resursima, pretočio u posve originalni  instruktivni pojmovnik, značajan i po tome što je jednako primenjiv i aktuelan u različitim sredinama.

 

Kategorija:

Opis proizvoda

 

Knjiga koja je pred vama proizlazi, dakle, i iz teorije i iz prakse, temelji se i na znanju i na neposredno proživljenom iskustvu, na domaćim saznanjima i svetskim dostignućima.

-Goran Tudor direktor MEP Consult, Zagreb

 

Uprkos brojnim složenim softverima  za upravljanje ljudskim resursima,  na tržišu stručne literature već dugo nedostaje knjiga koja može da uputi, edukuje i odgovori na brojna pitanja, i menadžera i zaposlenih; u krajnjoj instanci i da oblikuje razvoj HR menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope.

Utoliko više zavređuje  spisateljski trud autora Darka Ivekovića koji je u duhu savremenih svetskih trendova, sistematično i znalački svoje iskustvo u praksi i edukaciji u oblasti upravljanja ljudskim resursima, pretočio u posve originalni  instruktivni pojmovnik, značajan i po tome što je jednako primenjiv i aktuelan u različito razvijanim sredinama našeg regiona.

-Zorica Stablović Bulajić, urednik izdanja

 

 

Slušalac:

pokazuje empatiju prema govorniku;

stiče govornikovo poverenje;

saznaje više o govornikovom predmetu;

saznaje više o govornikovim osećanjima, motivima i razlozima;

saznaje više o govorniku kao ličnosti.

 

Govornik:

prepoznaje slušaočevu empatiju;

oslobađa se napetosti;

opaža da ga slušalac prati ozbiljno i sa interesovanjem što pojačava motivaciju i osećaj sigurnosti;

razvija poverenje u slušaoca i počinje da ga doživljava kao partnera, čak saveznika;

tumačeći svoj predmet slušaocu, on bistri i vlastito viđenje tog predmeta, širi svoje razumevanje o njemu i – ako je predmet razgovora neka teškoća ili problem – povećava verovatnoću da će tokom razgovora dobiti ideju o načinu njegovog rešavanja.

Proces aktivnog slušanja je osetljiv. Do njegovog prekida može da dođe ako slušalac ne postupa u skladu s iskustvenim pravilima. Veština aktivnog slušanja je zahtevna ali može da se stekne i unapredi vežbom uz poštovanje sledećih iskustvenih pravila.

 

Vešt slušalac:

koristi neverbalne reakcije i govor tela: time govorniku demonstrira da mu je pažnja usmerena na sadržaj izgovorenih misli;

parafrazira: ponovivši drugim, sopstvenim rečima govornikovu misao, slušalac pokazuje svoje razumevanje i želju da proveri da li je dobro razumeo izloženo;

u prikladnom trenutku govorniku predlaže da analizira mogući dalji razvoj situacije: slušalac time iskoračuje iz govornikovog početnog okvira i postupno počinje da ga angažuje da proširi obim dotadašnjih informacija;

demonstrira empatiju: to je dalji korak ka jačanju poverenja govornika i širenju njegove otvorenosti;

u odgovarajućem trenutku ohrabruje i podstiče govornika da nastavi s kazivanjem, odnosno, da proširi i produbi ono što je već rekao.

 

Vešt slušalac izbegava:

uveravanje, nagovaranje, kao i davanje saveta, osim ako ga govornik to izričito ne zamoli;

da izriče kritike, pohvale, komentare, stavove ili sudove;

da demonstrira vlastito iskustvo, ekspertizu, rečju – svoj autoritet;

da priziva u sećanje svoja prethodna saznanja o predmetu ili o ličnosti govornika.

 

Anketiranje zaposlenih

(engl. Employee Survey) je skup postupaka kojima poslodavac nastoji da otkrije mišljenja, uverenja, stavove i osećanja zaposlenih o različitim vidovima njihovih odnosa. Ankete se razlikuju prema kriterijumima posmatranja.

Prema kriterijumu obuhvata, ankete se dele na one:

koje se sprovode na odabranom, ograničenom uzorku ispitanika; one po pravilu nisu anonimne, što omogućava utvrđivanje korelacije između pojedinih elemenata o zaposlenima, na primer: starost, radni staž, vreme provedeno u organizaciji, vreme provedeno na radnom mestu, pol, školska sprema, visina zarade, socijalno poreklo, kategorija radnog mesta i sl. te pojedinih nalaza ankete. Ovakve korelacije su dragocene za brojne i raznovrsne statističke analize. U neanonimnim anketama uvek ostaje otvoreno pitanje do koje mere ispitanik odgovara iskreno i potpuno. Izbor uzorka je složen zadatak a određuju ga vrste podataka koje treba prikupiti.

koje ne ograničavaju broj ispitanika nego, naprotiv, žele da ih obuhvate što više; ankete ove vrste su redovno anonimne – u njima se ne istražuje identitet ispitanika nego se on skriva, o čemu se sami ispitanici unapred obaveštavaju. Time potencijalni ispitanici stiču osećaj veće sigurnosti za slobodnije odgovaranje na postavljena pitanja, a i lakše donose odluku o svom učešću u anketi. S obzirom na to da su anonimne, celovitost i iskrenost odgovora su u ovakvim anketama na visokom nivou.

S obzirom na predmet istraživanja, ankete se dele na one koje istražuju:

nivo zadovoljstva zaposlenih (engl. Employee Satisfaction Survey), tojest, daju strukturisanu sliku o tome u kojim oblastima i u kojoj meri su ostvarena (odnosno neostvarena) očekivanja zaposlenih. Treba upozoriti na to da dobijena slika o zadovoljstvu zaposlenih nije ujedno i slika o njihovoj motivisanosti – motivacija zaposlenih i zadovoljstvo zaposlenih su dve različite kategorije: zadovoljan radnik ne mora istovremeno da bude i motivisan, a nezadovoljan može biti snažno motivisan. Najveći deo informacija koje daju ovakve ankete odnosi se na zaposlene, tojest, na spektar njihovih motivatora, a tek manji na organizaciju.

nivo motivacije zaposlenih (engl. Employee Engagement Study) pri čemu daju sliku o tome u kojim oblastima i u kojoj meri radno mesto, odnosno, poslodavac omogućavaju zaposlenom da ostvari svoje sopstvene ciljeve (M motivacija). I ovde treba upozoriti na to da dobijena slika o nivou motivacije nije isto što i informacija o zadovoljstvu zaposlenih. Pored toga, najveći deo informacija iz ove ankete odnosi se na zaposlene, a tek manji deo na organizaciju.

percepciju zaposlenih, tojest, kako zaposleni vide i doživljavaju poslodavca (engl. Employee Opinion Study). Slika koju zaposleni imaju o svom poslodavcu ne daje informaciju ni o njihovom zadovoljstvu ni o njihovoj motivaciji; ona, međutim, poslodavcu daje dragocenu M povratnu informaciju o načinu njegovog delovanja u odabranim oblastima.

 

 

1. Abilenski paradoks 9

2. Akord (pogodba po komadu) 10

3. Aktivno slušanje 11

4. Anketiranje zaposlenih 13

5. Apsentizam 16

6. Asesment centar 17

7. Autoritet 18

8. Autsorsing 21

9. Balansirani pregled pokazatelja uspešnosti 23

10. Benčmarking 26

11. Beneficije 28

12. Cilj 31

13. Delegiranje 33

14. Demografska politika kompanije 34

15. Džoharijev prozor 35

16. Ekspertiza 38

17. Evaluacija 39

18. Facilitator 39

19. Fiksna plata 40

20. Fleksibilno (situaciono) liderstvo 41

21. Fluktuacija 43

22. Formalni zahtevi radnog mesta 45

23. Hedhanting 46

24. Individualna povratna informacija 48

25. Individualne dopunske pogodnosti za rad 50

26. Interakcija 52

27. Ispitivanje potencijalnog rizika 53

28.Isporuke 54

29. Izbor kandidata za zapošljavanje 54

30. Izvršni direktor 58

31. Jednoumlje u grupi ili konformizam 59

32. Kadrovi 60

33. Kadrovska politika 61

34. Karijerni profil zaposlenog 61

35. Kazna 62

36. Ključne aktivnosti 63

37. Ključni pokazatelji uspešnosti 63

38. Kodeks poslovnog ponašanja 64

39. Kompetencija 66

40. Komunikacija 67

41. Konsenzus 69

42. Konsalting 71

43. Koordinatni prikaz stila rukovođenja 73

44. Kritični faktori uspešnosti promene 77

45. Kvalitet 79

46. Ljudski resursi 80

47. Ljudski potencijali 81

48. Menadžerski ugovor 82

49. Menadžer 83

50. Menadžment 84

51. Mentor 85

52. Merdžer i akvizicaija 86

53. Mikromenadžment 87

54. Merenja u ljudskim resursima 88

55. Mobilnost radne snage 89

56. Moral 91

57. Motivacija 92

58. Nadređeni 100

59. Nagrada 100

60. Nagrada za izuzetne rezultate 101

61. Nagrađivanje po učinku 102

62. Najbolja praksa 102

63. Napredovanje 103

64. Norma 105

65. Ocenjivanje uspešnosti 105

66. Odgovornost 108

67. Odlučivanje u grupi 108

68. Odliv mozgova 112

69. Oglašavanje konkursa za popunu radnih mesta.  113

70. Operativni menadžer 115

71. Organizacija 116

72. Organizaciona jedinica 117

73. Organizaciona (korporativna) kultura 120

74. Osnovna plata 126

75. Ostvarivost cilja 127

76. Paradigma 128

77. Performans bonus 129

78. Piterovo načelo 130

79. Plata 131

80. Plan 131

81. Planiranje ciljeva 132

82. Planiranje karijere 134

83. Planiranje nasleđivanja 137

84. Podređeni 138

85. Politika otvorenih vrata 138

86. Ponašanje 139

87. Popunjavanje radnih mesta 140

88. Potencijal 144

89. Povratna informacija 144

90. Povratna informacija od 360° 147

91. Pozicije u menadžment timu 150

92. Praćenje i savetovanje zaposlenih 151

93. Pravedni tretman 152

94. Prenošenje (delegiranje) ovlašćenja 154

95. Priručnik o poslodavcu 154

96. Prisutnost na poslu 155

97. Probni rad 157

98. Procesni (matrični) tim 158

99. Produktivnost 159

100. Profesija 160

101. Profil radnog mesta 161

102. Program zadržavanja ključnih radnika 162

103. Program zbrinjavanja viška zaposlenih 163

104. Projektovanje sistema i procesa 165

105. Povišica plate 166

106. Platni fond ili budžet za plate 167

107. Radna uspešnost 168

108. Radni staž 169

109. Radno mesto 170

110. Radno vreme 172

111. Radno mesto bez gornje granice satnice 174

112. Rangiranje zaposlenih 175

113. Raspon odgovornosti 177

114. Raspon upravljanja 178

115. Raspon ugovornih plata 179

116. Razvoj tima 181

117. Razvoj ili usavršavanje zaposlenih 184

118. Rešavanje problema i inoviranje 186

119. Selekcioni intervju 187

120. Sistematizacija radnih mesta 190

121. Smanjenje ili sažimanje broja radnih mesta 192

122. Stejkholderi 192

123. Stimulacija 193

124. Šest sigma 194

125. Talenat 195

126. Tim 195

127. Timske uloge 198

128. Tržište rada 201

129. Učinak 205

130. Ugovor 206

131. Ugovorna plata 208

132. Upravljanje ljudskim resursima 209

133. Upravljanje platama i nagrađivanjem 209

134. Upravljanje pomoću ciljeva 211

135. Upravljanje ponašanjem zaposlenih 213

136. Upravljanje promenom 216

137. Upravljanje radnom snagom 220

138. Upravljanje radnom uspešnošću 221

139. Upravljanje veštinama 226

140. Upravljanje vremenom 227

141. Uravnilovka 231

142. Upoređivanje radnih mesta 233

143. Uticaj na donošenje odluka 233

144. Upravljanje zasnovano na vrednosti 234

145. Varijabilni deo zarade 235

146. Virtuelna nezaposlenost 237

147. Veština 238

148. Veštine vođenja ili liderstva 238

149. Vodeći (linijski) menadžer 240

150. Vođenje ili lideršip 240

151. Vođenje ciljanog usavršavanja 247

152. Vođenje ljudskih resursa 248

153.Vođenje naspram upravljanja 253

154. Vrednovanje radnih mesta 255

155.Zahtevana znanja i veštine 258

156. Zaposleni 259

157. Zaposleni ili radnik meseca 260

158. Zaposlenje 261

159. Zarada 262

160. Zarada vezana za uspešnost zaposlenog 264

Pregled engleskih izraza 267

Literatura 278

Pogovor 282

 

Kultura vođenja ljudskih potencijala u organizaciji nežna je i krhka biljka. Nije redak slučaj da kakva promena u sastavu uprave ili, pak, dolazak novog vlasnika kompanije,rezultira obustavljanjem projekata uvođenja sistema i procesa, napuštanjem onih koji su već implementirani ili reorganizacijom  kompanije koja će hijerarhijski položaj funkcijeHR Management-a spustiti neretko i za dve nivoa naniže…

 

Premda danas poznajemo najbolju praksu kao i onu koja to nije, nastojao sam izbegavati gotove recepte i umesto njih nuditi način razmišljanja. Neretko će pomnija analizamogućeg ishoda neke kadrovske odluke otkriti nešto sasvim suprotno od onoga što se na prvi pogled čini nedvosmislenim.

 

Nadam se da će ovaj pojmovnik biti od koristi svima koji se zanimaju kako do novih vrednosti pomoću ljudi. Biće od koristi menedžerima ali i onima koji to nisu, bilo u velikim,bilo u malim kompanijama, karitativnim ustanovama, vojsci, sportu ili u telima državne uprave.

 

 

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“HR MENADŽMENT”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*