This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

This Is A Custom Widget

This Sliding Bar can be switched on or off in theme options, and can take any widget you throw at it or even fill it with your custom HTML Code. Its perfect for grabbing the attention of your viewers. Choose between 1, 2, 3 or 4 columns, set the background color, widget divider color, activate transparency, a top border or fully disable it on desktop and mobile.

DIREKTOR

//DIREKTOR

DIREKTOR

1.300,00 дин.

Šta sve sa sobom nosi pozicija direktora? Šta direktora čini efektivnim? Šta doprinosi uspehu odbora? Preispituju se odgovornosti, prava, rizici i nagrade direktorovanja isto kao i načini na koje se u kompanijama koriste ovlašćenja.

Ova knjiga je namenjena svima koji upravljaju organizacijama – ne samo kompanijama, već i kulturnim, obrazovnim i zdravstvenim organizacijama i dobrotvornim i verskim društvima – i svima koji su zainteresovani za način na koji se upravlja organizacijama.

 

Kategorija:

Opis proizvoda

 

Uvodni prikaz nudi osnov za bolje razumevanje uloga direktora i vodi nas do dela u kojem se, abecednim redom, objašnjava određeni broj termina, koji nude mogućnost upoznavanja sa radom direktora, istražuju osnov korporativnog upravljanja, obrađuje činioce koji su potrebni da bi neko bio uspešan direktor i pokazuju način na koji da se sačini bolji odbor. Pojmovi napisani veliki slovima su obrađeni kao zasebne odrednice, a citati koji se javljaju u celoj knjizi treba i da zabave čitaoca i da posluže kao ilustracija. U prilozima su izneti dodatni praktični saveti: kodeks prakse upravljanja, smernice i podsetnik namenjen direktorima i korisni vebsajtovi.

Essential Director je deo serije knjiga koju objavljuje časopis Ekonomist u kojoj se objavljuju knjige koje razjašnjavaju složene oblasti poslovanja, finansija i menadžmenta.

 

 

Razvojna uloga direktora

Prvobitni koncept kompanije je bio krajnje inovativan, savršeno jednostavan i dokazano uspešan. Sredinom 19. veka, pored kompanija koje je formirala država ili kruna, jedini način da se posluje je bilo samostalno obavljanje delatnosti ili partnerstvo. Ako je preduzeće postalo nesolventno, vlasnik bi se našao u dužničkom zatvoru a njegova porodica u sirotištu; što uopšte nije podsticalo inovatora da uloži svoj novac u neki poduhvat kojim rukovodi neko drugi. A preduzećima nastalim iz industrijske revolucije su upravo bile potrebne takve investicije akcionara koji samo drže akcije nekog preduzeća i nemaju nikakve druge veze s njim. Tako se pojavio koncept akcionarskog društva i društva sa ograničenom odgovornošću, koji formira pravni subjekat, odvojen od vlasnika, čija odgovornost u pogledu gubitaka kompanije je bila ograničena na udeo u vlasništvu. Vlasništvo je bilo osnov nečije moći. Akcionari su birali svoje direktora, koji su im podnosili izveštaje.

U početku su sve registrovana preduzeća bila javne kompanije, oformljene radi prikupljanja sredstava od spoljnih investitora. Međutim, početkom 20. veka preduzetnici i porodične kompanije su uvideli da su, formiranjem preduzeća kao kompanija, organičili svoju ličnu odgovornost za dugove preduzeća. Na scenu je stupila privatna kompanija.

Do 1930-ih, mnoge javne kompanije u Sjedinjenim Državama su imale spoljne akcionare, a razdvajanje vlasnika i menadžmenta je u velikoj meri završeno. Samoobnavljajući odbor (Self-perpetuating boards) su vladali kompanijama, ali ne uvek i u najboljem interesu akcionara. Investitore je trebalo zaštititi, pa je formirana Komisija za hartije od vrednosti i berze .

Tokom 1970-ih na površinu je izašla još jedna ideja o upravljanju. Smatralo se da velike kompanije nisu odgovorne samo svojim akcionarima već i ostalim zainteresovanim stranama, kao što su zaposleni, klijenti i dobavljači, čak i društvo. Moglo se predvideti da će ovakve ideje naići na otpor direktora, a rasprave nisu dale rezultate. Očuvana je zakonska odgovornost odbora kao čuvara interesa akcionara.

U međuvremenu su u Evropi, u pokušaju da se uskladi zakon o kompanijama u svim zemljma članicama Evropske ekonomske zajednice, dati nacrti predloga koji bi od svih kompanija u Zajednici zahtevali da usvoje nemački model dvodomnog odbora, umesto unitarnog odbora koji se koristi u jurisdikcijama Amerike i zemalja Komonvelta. Zemlje koje su favorizovale unitarni pristup odborima su pružile veliki otpor ovom predlogu, pa on i nije dalje razrađivan.

Tokom 1980-ih je došlo do otvaranja finansijskih tržišta u svetu. Neprijateljska preuzimanja kompanija pojačala su tržište za kontrolu u anglo-američkim privredama. Mnoga državna preduzeća su privatizovana. Pohlepa je postala prihvatljiva pojava, ako ne i vredna poštovanja, a mnoštvo korporativnih skandala je učinilo potrebu za boljim ponašanjem na nivou odbora očiglednom. Po prvi put se pojavio izraz korporativno upravljanje.

Date su osnove kodeksa najbolje prakse u korporativnom upravljanju, počev od Kedberija (1992. godine) u Ujedinjenom Kraljevstvu, preko Hilmera (1993. godine) u Australiji, Kinga (1995. godine) u Južnoj Aftici, Vienota (1995. godine) u Francuskoj i mnogi drugih. Kodeksi nisu bili zanosvani na istraživanju ukazujući na odnose između standarda upravljanja i poslovnih rezultata ili zaštite interesa akcionara; pre su davali prikaz trenutnih ideja o najboljoj praksi. Ipak se može reći a je njihovo uvođenje unelo mnoge promene u ponašanje odbora u svetu.

U većini slučajeva kodeksi su bili dobrovoljni, oslanjali su se na pravila vezana za izveštavanje i listing berze pri sprovođenju. Kedberi je tražio da se u odbor uvrste i neizvršni direktori, naglašavajući značaj nezavisnosti ovih spoljnih direktora i zalažući se za razdvajanje uloga generalnog direktora i predsednika. Takođe se u njegovom izveštaju predlažu različite komisije na nivou odbora koje uglavnom čine spoljni direktori, uključujući odbore za raviziju koji bi pravili most između eksternog revizora i odbora, komisije koje bi se bavile pitanjima naknada i nagrada višeg rukovodstva i komisije za imenovanja čiji zadatak bi bio predlaganje novih kandidata za članove odbora. Cela ideja se zasnivala na konceptu da bi spoljni direktori u ovim komisijama uneli u razmatranja nezavisan ugao gledanja i sprečili dominaciju generalnih direktora koji imaju ogromnu moć.

Nakon kodeksa na nacionalnim nivoima pojavili su se i međunarodni kodeksi kao što su Kodeks Organizacije za evropsku saradnju i razvoj (1998. godina) i Kodeks Komonvelta (1999. godina). Institucionalni investitori, kao što je CalPERS (Kalifornijski penzioni fond zaposlenih u državnom sektoru), su predložili kodekse namenjene međunarodnim kompanijama koje traže kapital. Obično zahtevaju transparentnost i obelodanjivanje podataka, zaštitu interesa manjinskih akcionara i procedure glasanja pomoću kojih će akcionari imati uticaj na korporativne odluke. Argument koji iznose ove (uglavnom američke) institucije je sledeći, ako kompanije u drugim zemljama žele da imaju pristup njihovim tržištima kapitala, moraju da zadovolje njihove standarde upravljanja. Argument koji se ne može osporiti? Ne ako verujete da ako želite da uložite u bogatstvo druge zemlje i mogućnosti njenih kompanija da ostvare rast, profit i novčani tok, morate prihvatiti rizike koje se sobom nose prakse upravljanja tih zemalja.

 

 

Predgovor 5

Uvod 7

Dobri direktori i još bolji odbori 9

 

Od A do Z 29

 

Prilozi

I Britanski Kombinovani kodeks najbolje prakse i principa upravljanja 229

II OECD principi korporativnog upravljanja 234

III Osnovne kompetencije direktora kompanije 241

IV Upitnik za uvođenje novih direktora 249

V Upitnik za proveru efektivnosti članova odbora 257

VI Pravilnik za revizorsku komisiju 264

VII Izvori informacija sa veba 268

 

 

U poslednjoj deceniji je u salama za sastanke širom sveta došlo do ogromnih promena. Mnogi odbori su manji, profesionalniji i vode se na bolji način. Pojedini direktori su informisaniji i svesni svojih odgovornosti i nadležnosti. U regulisanju kao i u razvoju budućnosti kompanije učestvuju samostalniji neizvršni direktori. Sve prisutniji su i nadzorni odbori i odbori koji se bave pitanjima nagrađivanja.

Međutim, većina direktora još uvek nije dovoljno obučena za obavljanje tog posla, a mnogi tek treba da priznaju i prihvate nova očekivanja u pogledu boljih rezultata direktora i unapređene efikasnosti odbora. Investitori, kako privatni tako i institucionalni, kompanijama sve više postavljaju zahteve o transparentnosti i obelodanjivanja. Radoznali mediji su još više zainteresovani za poslove kompanije. Pretnje sudskim sporovima protiv direktora za navodne propuste u vršenju fiducijarne dužnosti su sve mnogobrojnije. Stoga potreba da direktori budu informisani, upućeni i u potpunosti svesni svojih odgovornosti i nadležnosti nikada nije bila izraženija.

Svet korporativnog upravljanja se iz temelja promenio od početka ovog veka. Raspršivanjem iluzije zvane dotkom mnoga pitanja o upravljanju preduzetničkim kompanijama ostala su otvorena. Bankrostvo kompanije Vorldkom je postalo najveće bankrotstvo izazvano prevarom i neuspehom odbora. Propast Enrona je u Sjednjienim Državama dovela do novih propisa i zakona koji se tiču korporativnog upravljanja. A dezintegracija Andersena, jedne od pet najvećih računovodstvenih firmi u svetu, je istakla potrebu za redefinisanjem samostalnosnosti revizora. Neizvršni direktori koji nisu samostalni, finansijski analitičari koji daju pristrasne savete i viši direktori koji sebe bogato nagrađuju dok njihove kompanije propadaju su samo neki od skandala koji su se ispoljili. Sfera korporativnog upravljanja nakon Enrona postala je mesto ispunjeno izazovima. Nadam se da će ova knjiga ponuditi geografsku mapu tog sveta koja je i informativna i zabavna.

 

Bob Triker

 

 

Recenzije

Još uvek nema recenzija.

Budite prvi koji će dati recenziju“DIREKTOR”

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

*