Ponekad se čovek iznenadi kako pogrešna tumačenja nađu svoj prostor. Ili neke stvari koje se čine očitim zapravo nisu tako očite. Čitao sam jednu fakultetsku knjigu o menadžmentu gde se spominje Adižesov metod i, od svega, ljudi izdvojiše da se dozvoljava da učesnici kasne na sesije. Kao prvo, to uopšte nije tačno, jer je to narušavanje uzajamnog poštovanja, a kao drugo, kako je neko mogao da pomisli da je to tako važna karakteristika te da se spominje kao opšta stvar. Na mnogo fakulteta širom sveta se predaje po Adižesovim knjigama o stilovima upravljanja i životnim ciklusima, ali nažalost postoji nerazumevanje o praktičnim koracima kako se organizacijama pomaže da dođu do Top forme. Razni koncepti, PAEI, capi ili životni ciklusi su teorijska podloga za sveobuhvatni, strukturirani, u fazama organizovani, praktični sistem promena organizacija. Sećam se jednog kongresa gde se objašnjavao proces promena u firmi i na kraju jedan čovek upita – a da li vi dolazite i u kompanije da nam pomognete? Da li je problem u nerazumevanju, neznanju, nejasnoći ili čemu drugom, ali šta jeste, a šta nije Adižesov metod jeste naš izazov da objasnimo već 25 godina. Zato sam pokušao da primenim PAEI pitanja da bih pronašao bolje odgovore:

  • E – Zašto se primenjuje metod i zašto ne?
  • P – Šta jeste metod i šta nije?
  • A – Kako se metod primenjuje i kako ne?
  • E – Kada se metod primenjuje i kada ne?
  • I – Ko primenjuje metod i ko ne?

 

E – Zašto?

 

  • Ne rešavanje problema, već davanje alata kako da rešite svoje probleme. Mi ne pokušavamo da budemo eksperti u svim oblastima koji daju savete kako nešto treba da se radi već, radeći sa ljudima iz organizacije i koristeći njihova znanja kreiramo rešenja zajedno, ujedno obučavajući ih kako da u budućnosti sami uspešno rešavaju svoje probleme. Jedino na taj način će rezultati primene biti i dugoročno vidljivi.
    • Ono što se dobije se ne ceni; staro pitanje – da li davati ribu ili naučiti nekoga da peca.

 

  • Ne promena ljudi, već sistema. Mnoge kompanije imaju iskustva u dovođenju uspešnih menadžera koji se u novoj sredini nisu snašli iz prostog razloga što je sistem, ako se to može tako nazvati, bio ili haotičan ili birokratizovan, tako da nije kreirao osnove da bi se ti ljudi mogli uspešno uklopiti. Mi smatramo da je prevashodno važno da se kreira sistem u koji će se sposobni pojedinci uklapati, a ne da se priča bazira na genijalnim, fantastičnim pojedincima koji će improvizovati.
    • Ako stavite najboljeg pilota u podmornicu, podmornica neće leteti.

 

  • Ne reaktivan, već proaktivan stav kreiranju budućnosti kompanije. Organizacija je slaba kada se iznenađuje sa svim što se dešava na tržištu, kada se iznenađuje koracima konkurencije, novim proizvodima i slično. Radeći zajedno, ključni ljudi organizacije treba stalno da gledaju unapred i da kreiraju promene i da se prilagođavaju nekim drugim promenama. Što više imaju preduzetničkog duha – kreativnosti i želje za preuzimanjem rizika biće uspešniji. Te odluke su osnova za kreiranje i promene sistema u organizaciji bez kojih nema mogućnosti za uspeh na tržištu.
    • Sreću ne možemo čekati da nas udari u glavu.

 

P – Šta?

 

  • Ne reorganizacija, već organizaciona transformacija. Pojam reorganizacija nema najbolju konotaciju, stoga i u rečnicima možete pronaći kao – uvođenje nove organizacije često podrazumevajući velike i drastične promene. Zašto neko želi da menja organizaciju – samo ako treba prevazići neke probleme i/ili treba podržati razvoj organizacije. Pod pojmom organizacione transformacije se podrazumeva skup akcija koje se sprovode korak po korak i koje, sem promene ili prilagođavanja organizacione strukture, podrazumevaju kreiranje zajedničke misije i vrednosti kompanije, sistema odgovornosti, sistema nagrađivanja i definisanje procesa donošenja odluka na svim nivoima.
    • Ne revolucija, nego evolucija podržana svim mogućim alatima.

 

  • Ne samo eksterne – novčane nagrade, već i interne nagrade. Kada se priča o nagrađivanju ljudi skoro uvek se podrazumevaju novčane nagrade kao suština. Naravno, one moraju da budu definisane, ali mnogo važnije su one nagrade koje skoro da ne koštaju ništa ali se na njima mora raditi. Mi ne motivišemo ljude već stvaramo okruženje da oni budu samo motivisani. Raditi posao koji voliš, imati mogućnost da se razvijaš, imati umeće za rešavanje problema, imati dobru organizacionu klimu, dobijati šansu… sve su elementi koji vrede mnogo više od novca.
    • Nema tih para koje mogu da nadomeste muku kada ideš na posao.

 

  • Ne pitati za sve, već imati ovlašćenja da se odluči. Logično je da neko, ako se zove menadžer, može nešto i da odluči. Logično je da neko i na najnižem hijerarhijskom nivou može nešto da odluči. Ali, nažalost, logika nije uvek ona koja preovladava. Ovlašćenje je pravo da kažeš i da i ne. Moći samo sve odbiti nije ovlašćenje. Ako neko odgovara za nešto treba da može da kaže i da i ne.
    • Što više odgovornih ljudi spava sat manje i brine za kompaniju ona je bolja.

 

A – Kako?

 

  • Ne centralizacija, već decentralizacija. Profitni centar je kada neko može da odgovori na pitanja – kako ide posao i to po grupi klijenata, proizvoda, regiona… Ako to ne postoji, tada samo jedna osoba odgovara na to pitanje – generalni direktor po bilansu. Firma koju smo menjali je imala 27.000 ljudi i možete da zamislite problem ako je samo jedan odgovaran. Profitni centri su obdaništa za nove generalne direktore jer ne bi trebalo da postaneš generalni direktor a da nisi odgovarao za neki celokupan rezultat. Delegiranje je „ja ti kažem šta, a ti odlučuješ kako“. Decentralizacija je „ti odlučuješ i šta i kako a ja kontrolu radim na osnovu ciljeva i budžeta“. Na taj način stvaramo sistem portfolija profitnih centara i razbacujemo rizik.
    • Ne stavljaju se sva jaja u istu košaru.
    • Ne moram da imam mišljenje o svemu.

 

  • Ne kresanje troškova, već povećanje prihoda. Vrlo često se smatra da su smanjivanje troškova i reorganizacija, ako ne sinonimi, onda vrlo slični pojmovi. Ako finansijski planovi po organizacionim jedinicama omogućavaju da se analiziraju troškovi i da se zna ko o njima brine, neće se doći u situaciju da je potrebno enormno smanjivanje troškova. S druge strane, pristup profitnih centara omogućava da mnogo više ljudi brine o povećanju prihoda. Dakle, kontrola troškova, ali fokus na povećanje prihoda prave najveću razliku.
    • 100 ili 10.000 ljudi treba otpustiti je zakasnela računovodstvena kalkulacija, a ne biznis.

 

  • Ne destruktivni, već konstruktivni konflikti. Stavljanje problema na sto, i to konstantno, ključno je za unapređenja u bilo kojoj sferi. Tada tehnika rešavanja problema uz konstruktivni konflikt daje ključni doprinos. Da se pobijemo, to bar na ovim prostorima vrlo dobro znamo. Klima uzajamnog poverenja i poštovanja je kritična za uspeh bilo koje organizacije. Demokratija u donošenju, ali diktatura u sprovođenju odluka prave ključnu razliku.
    • Ako ste unutra slabi svaki povetarac će vam doneti zapaljenje pluća.

 

E – Kada?

 

  • Ne jednokratno, već u kontinuitetu. Da bi neko skinuo kilograme nije dovoljno napeti se mesec ili dva. Tako je i sa organizacijama, promena organizacione klime nije naređenje koje se izvršava. Zamislite da ljudi kažu da nije dovoljna saradnja među odeljenjima, a direktor dođe i naredi da mora biti više saradnje. Kako vam se čini rešenje? Neko bi mogao da kaže „Pa što niste to rekli pre petnaest dana, već bismo popravili stvari“. Takav problem može da se reši samo kontinuiranim radom na problemima koji postoje između jedinica, a ne nerealnim naređenjima.
    • Dijeta mora da pretpostavi promenu stila života tj. da počneš da voliš salatu.

 

  • Ne što brže, već kako organizacija može da prihvati. Ljudi uvek žele brže, bez truda, odmah. Prosto pitanje je koliko organizacija može da prihvati promena. Tegovi se dižu tako da kreneš od lakšeg ka težem, ne kreće se od 200 kila. Previše promena može da bude neprimenljivo jer, na primer, nema dovoljno kapaciteta. Neke stvari moraju da sazru jer nije važno koliko je nečega napisano, već koliko je primenjeno.
    • Treći Njutnov zakon važi u društvenim naukama – akcija jednaka reakciji.

 

  • Ne uvek, već kada pozicija u životnom ciklusu to dozvoljava. Različiti su problemi u različitim fazama životnog ciklusa. Različiti su i resursi i znanja. Neshvatanje pozicije u životnom ciklusu može dovesti do pogrešnog leka. Često organizacije u Ranoj birokratiji kupuju opremu da se što bolje meri ko kada ulazi i izlazi iz firme. Da li će im to doneti boljitak – naravno da ne. Umesto fleksibilnosti, novih proizvoda i tržišta oni uvode kontrolu na kvadrat i pitaju se zašto stvari idu na gore.
    • Lek za babu i za dete nije isti.

 

I – Ko?

 

  • Ne genijalni pojedinac, već kreativni tim. Niko ne može da bude i efektivan i efikasan i kratkoročno i dugoročno (PAEI). Mnogi žele velike lidere koji će magičnim štapićem rešavati sve probleme ali, iako nam se ideja čini dobrom, svi znamo da to ne može. Niko ne može sve sam tako da je glavno umeće kako učiniti da ljudi rade zajedno na svojim problemima i svojoj budućnosti. Na početku to možda i može, ali kada organizacija poraste, po pravilu preraste svoga osnivača i tada je potrebno da se od pojedinačnog preduzetništva krene ka timskom preduzetništvu.
    • PAEI je idealan menadžer koji, naravno, ne postoji ali ako bi i postojao, mnogo bi ga bolela glava.

 

  • Ne samo top menadžment tim, već što više ljudi u organizaciji. Najbolje ideje dolaze od dole kada ljudi po pravilu rešavaju svoju muku. I ako je reše to je jedan od najboljih izvora motivacije. Što se proces kreativnog rešavanja problema spusti na niži nivo, to će više ljudi misliti o unapređenju u organizaciji.
    • Ostaviti peškir na podu ako želite da se promeni nije izmislio generalni direktor.

 

  • Ne konsultanti, već organizacioni terapeuti. Mi ne smatramo da smo konsultanti koji dolaze sa gotovim rešenjima i izveštajima. Mi se bavimo promenama i težimo da one budu uspešne. Promene se baziraju na dijagnozi i željama za razvoj. One u organizacijama nisu lake, ipak nikada promene ne smeju da budu važnije nama nego samoj organizaciji i ljudima u njima. Ako bi se to desilo ne postoji organizaciona terapija, već neprofesionalno ponašanje. U terapiji ovoga tipa nikada se ne treba bojati da se izgubi klijent, a u isto vreme sve treba učiniti da klijent ne zavisi godinama od nas.
    • Alkoholičar mora da prizna da je alkoholičar ako hoće promenu.
    • Ako radiš profesionalno ne igraš igre „i kada je teško Sveta Gvadalupe će doći“ i pomoći da se promene urade.

 

Čitam ponovo ova pitanja i odgovore i zapravo shvatam da su ovo zdravi principi uspešnog uvođenja promena u bilo koju organizaciju. Mogao sam pokušati da opisujem sve faze Adižesovog metoda organizacione transformacije, ali sam smatrao da menadžeri mogu da dobiju jasnije razumevanje na ovaj način. Da li je 15 „ne“ i 15 „da“ o Adižesovom metodu dovoljno za potpunu sliku? Svakako da postoji još pitanja ali se nadam da su ključne stvari odgovorene, a za sva neodgovorena pošaljite pitanja da se napiše još 15 „ne“ i 15 „da“ tekstova. Na kraju, preporučujem da pročitate odvojeno poslednje rečenice – crtice na kraju svakog pitanja i dobićete Adižesov metod na nenaučan način, ali sa zdravim razumom i „dušom“.

 

Dr Zvezdan Horvat